企业管理的内涵与理论.docx
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企业管理的内涵与理论
企业管理讲义
§1管理与管理学
一、管理的内涵
“管”，中国古代指锁匙。
《左传》：
“郑人使我掌其北门之管。
”可引伸为管辖、管制，体现着权力的归属。
“理”，本意是治玉。
《韩非子·和氏》：
“王乃使人理其璞，而得玉焉。
”引伸为整理或处理。
二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。
在西方，管理的涵义稍有不同。
它一般与人类的组织活动有关。
人类在实践中发现，许多人在一起工作能够完成个人无法完成的任务，于是慢慢地产生了各种社会组织。
在组织内，为了协调大家的活动，就产生了管理。
1．组织的涵义
组织是对完成特定使命的人的系统性安排。
实际中的组织形形色色，人们对组织认识的角度各有差别。
但一般说来，任何一个组织的存在都必须具备三个条件：
组织是人组成的集合。
组织是由人构成的，同时组织活动也需要一定的物质资源。
因此组织既是物质结构，又是社会结构。
组织活动的资源配置是通过人来完成的，正是人群形成了组织，没有人群便没有组织。
组织是适应于目标的需要
任何组织都有其基本的使命和目标，企业是为了生产产品、提供服务满足顾客需要。
教育机构是为了培养人才，医院的存在是为病人提供健康服务的，等等。
组织的使命和目标说明了组织存在的理由。
组织通过专业分工和协调来实现目标
组织之所以存在，是因为它能够满足人们在日常生活和社会活动中的某种需要，这就构成了组织基本的使命和目标。
例如，医院的使命是治病救人；学校的使命是培养人才；等等。
组织的使命和目标说明了组织存在的理由。
为了完成自己的使命和目标，组织必须开展实际的业务活动（统称作业工作），如医院的诊治，学校的教学，工业企业的生产等。
组织是直接通过作业活动来完成组织目标的，而作业活动的展开又离不开相应的人力资源（员工）、物力资源（原材料和机器设备）、财力资源（资金）和信息资源（各种数据和情报）等的运用作为条件，否则作业活动就成“无米之炊”。
因此，为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行，还需要开展另一方面的活动——管理。
因此，组织中的活动便由此实现其基本的专业化分工——作业和管理两大类。
可见，管理工作是组织内独立进行的、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动，是保证组织正常运行、发展以实现组织目标的手段。
2．管理
如前所述，组织活动可分为基本的两大类：
直接导致组织目标完成的作业活动，和确保作业活动有效进行的管理活动。
因此，管理是任何组织都不可或缺的。
那么什么是管理？
由于管理活动的复杂性，不同的学者对此见仁见智，从不同角度提出了自己的看法。
孔茨强调管理的工作任务，他认为：
“管理是指同他人一起，或通过他人有效完成任务”。
穆尼说：
“管理就是领导”，重在强调管理者个人的作用。
西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程和各个方面，因而提出“管理就是决策”。
也有人从管理的效果出发，认为管理同土地、劳动力、资本一样，是生产要素或资源。
从而把管理视为“第四生产要素”。
等等。
这些定义从不同的侧面反映了管理的性质。
为便于进行广泛的讨论。
我们采用下面的定义：
管理是通过计划、组织、控制、激励、领导等手段来争取并有效地配置资源以完成组织目标的活动过程。
这一定义有三层涵义；
管理的目标是保证组织目标的实现。
管理是任何组织不可缺少的，但决不是独立存在的。
管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，管理的终极目的只是保证作业活动的有效进行，为实现组织目标服务。
资源配置是管理面临的基本问题。
人的需要是无限的，而满足这些需要的资源是有限的。
小至家庭，大到国家，所有组织都面临着稀缺资源如何在成员中有效配置的问题。
尽管同一组织的成员有共同的目标，但各个人的观念、志趣、经验、能力不尽相同，矛盾在所难免。
因此，组织成员之间的协调是组织存在并正常运行的前提，也是管理的基本内容之一。
管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
这些活动包括计划、组织、激励、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。
计划职能（Planning）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能（Organizing）。
它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。
激励职能要求管理者分析员工需要，将员工个人需要的满足与组织任务的实现密切结合起来，充分调动下属的积极性。
根据
每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能（Leading）。
当管理者指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。
管理者要履行最后一个是控制职能（Controlling）。
当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。
尽管如此，有些事情还可能出岔子。
为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。
如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为？
遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。
但是所有的管理者都是如此吗？
法约尔最初点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。
3．管理效果的度量
管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量。
管理要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
在组织活动中，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。
由于社会资源的稀缺性，组织从环境中获得的各种资源都是有成本的，任何组织都不可能无偿使用资源。
所以管理者必须关心所经营的输入资源的有效利用。
管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织化最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。
对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率；同样对于较少的输入，能够获得同样的输出，你也提高了效率。
因此，效率意味着组织具有较为合理的投入产出比，管理具有比较高的效率，就是为了使资源成本最小化。
然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的有效性，也称效果（Effectiveness）。
当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。
因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果（见图1—1）。
如果说组织效率涉及组织是否“正确地做事”（即“则么做”）的问题，那么能否选择“正确的事”去做（即“做什么”）就是决定组织效能的问题。
管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和组织效能的不断提高以更好、更快地实现组织目标，适应社会进步的需要。
通俗的说就是“正确地做正确的事”。
从典型的经济组织——企业的角度来看，管理工作的效果体现在能否选定顾客真正需要的产品或服务进行生产以及用最少的资源耗费进行生产两个方面；就政党而言，管理工作的效果取决于能否提出合乎社会需要政策纲领赢得公众信赖以及用较小的成本顺利付诸实施。
图1—1管理追求效率与效果
效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，它很容易达到有效果。
精工（Seiko）集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更表确和更吸引人的钟表。
为什么一些政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。
因此，管理不仅关系倒使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
组织可能是有效率的但却是无效果的吗？
完全可能，那种要把错事、根本没有必要作的事干好的组织就是如此！
在日常生活中，人们常常只注重某一方面。
例如，有的政府部门常常只注意如何用各种规章制度、政策法规规范人们的行动，使其保持正确的方向，却不注重提高办事效率，以至出现一个建设项目要盖上百个、上千个图章的事例；有的企业则常常只注重效率而忽视了效益，如通过实施计件工资制提高了工人的生产铲率，大量生产出来的却是市场并不需要的商品，以至于库存积压、负债累累。
显然，相对而言，效益是第一位的。
试想，如果本来就是一件不应该做的事，你却把它做得很好，有什么意义呢？
当然，以为只要目标是对的，就可以不讲效率、不惜工本，也是不对的。
成功的管理不仅要确保做对的事，而且要尽可能做得好。
好的管理就是要做好对的事。
当然，在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。
低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
3．组织的演变
结构和过程、存在和演变是组织的两种形态。
静态地看，组织的存在表现为在某些特定目标下形成的职位、个人之间的关系网络式结构，它一经形成，便具有相对的稳定性。
动态地看，组织结构形成后，必然展开活动以完成组织目标，同时要适应环境变化而调整，提高组织的效能，这种运作、变革、发展的过程即为组织的演变过程。
因此组织既是一种维持结构，又是一种创造结构，并使结构发挥作用的过程。
竞争性的环境中，一个组织的竞争优势取决于它与环境（实际上是利益相关者）协调、适应的程度，它决定了组织工作成果的有效性。
同时组织的竞争优势也取决于组织内部的制度和工作效率，它决定了组织能否以较少的资源耗费实现较多、较好的工作成果，即投入产出比。
专业化和分工是提高工作效率的根本途径，也是推动技术进步、组织演变的动因。
改进提高工作效率、有效完成组织目标必然要求组织内部分工的深化、专业化程度的提高，而分工的深化度、专业化程度的提高必然导致更高的效率和技术进步。
这种水涨船高的正反馈机制是组织演变中分工结构日益复杂的内在机理。
当然，分工深化在促进效率的同时，也带来协调的困难，使得管理成本日益增大。
这样，在技术水平相对稳定的条件下，工作效率和管理成本的边际比较就决定了分工的深度和专业化的程度，从而决定了组织内部层级结构的复杂程度。
任何性质的组织都有一个适度的规模，组织规模扩大，会带来组织活动的规模效果，即“人多力量大”，也会导致信息交流困难、积极性和灵活性下降，即“三个和尚没水吃”，使管理成本上升。
因此，在一定的时期内，规模收益和管理成本的边际比较就决定了组织的适度规模。
但随着管理技术的进步，在长期的组织演变中，组织规模在不断扩大。
在组织演变的不同阶段，组织的人员构成、规模、结构不同，和环境的关系也时有变化，因此员工的个人需要和行为、群体关系和行为就会千差万别。
因此组织演变过程中如何保持满足员工需要和实现组织目标的动态平衡，保持公平和效率的平衡，就成为组织行为学研究的重要问题。
4．组织和管理
二、管理学
管理学，是研究管理活动的基本规律和一般方法的学科。
与其它学科相比，具有一些鲜明的特性。
1．管理学是一门独立的综合性学科
历史上，随着组织活动的深入，管理思想经过长期的演变，终于成为一门独立的学科。
它具有明确的研究对象和特定的研究范围，形成了一系列涵义准确的基本概念，具有建立在实证原则基础上的原理，并形成了相对完整而又比较严密的理论体系，管理学的结论能够有效地指导实践并继续发展，因此管理学具备了一个独立学科的基本特征。
同时，由于管理活动的高度复杂性、多样性又决定了管理学的综合性。
2．管理学是一门定时定量相结合的学科
管理学应该而且能够广泛运用数学知识，凭借多种数学运算，以实现其更高程度的科学化与精确化。
马克思主义经典作家曾不止一次地提过，对社会现象和过程的研究必须达到自然科学的准确程度，并指出了自然科学和数学对社会科学影响的增长。
马克思甚至预言，任何一门学科“只有当它利用了数学的时候，它才达到了完善的程度”。
管理学在其发燕尾服过程中，正是经历着这样的一条道路。
现在，管理学不仅是借用了数学中各种现成的运算方法，而且创造了许多适合于管理学研究的专门的运算方法，而且创造了许多适合于管理学研究的专门的运算方法。
这些就构成了管理学定量化的一面。
但是，我们必须看到，管理学所涉及时的众多因素中，人占据了举足轻重的地位，而人这种因素，具有非常大的不确定性，它有许多不能量化的东西，人组成的社会更是这样。
因此，很多时候只能进行定性的分析，采用价值判断的方法。
另外，管理涉及的其他因素很多，有些是现实的，有些是未来的。
即使是现实的，有些已显露出来，有些则被掩盖着。
管理者不可能把它们无一遗漏地全部考虑到，更不可能把它们的关系全部数量化。
这种缺憾，只能用定性分析来弥补。
这也就决定了，管理学任何时候都将是一门定性分析与定量分析相结合的科学。
3．管理学是一门不精确的软科学
软科学是相对于硬科学来说的。
它除了具有前面谈到的不能完全精确化、定量化的涵义外，更主要的是具有类似电子计算机软件的涵义。
电子计算机的硬件系统指的是主机本身及其所有外围设备，软件系统则指的是输入其内的程序及一系列应用技术。
在电子计算机里，硬件系统的组织、操纵、控制的作用。
在社会系统中，同样存在着“硬件系统”和“软件系统”，前者主要是指人力、物力、财力等可视因素，后者则主要是指权力、信息以及权力、信息的运行所构成的管理活动。
从这种意义上说，其他许多自然科学知识和技术要直接运用于生产，产生社会财富，只有在管理理论的操纵下才能完成。
如果说其他自然科学是硬科学的话，那么，管理学就是一门软科学。
4．管理学是科学性与艺术性的统一
管理是一门科学，由大时学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。
管理者如果没有管理科学的知识，要进行管理就必然是依靠经验，或是凭主观、靠运气；而有了系统化的科学管理知识，他们就有可能对管理上存在的问题设想出可行的、正确的解决办法。
当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的答案，它要求管理工作者以这些管理的理论原则和基本方法为基础，在具体应用时结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。
从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识——科学并根据实际情况发挥创造性的艺术，管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。
5．管理学的二重性统一
马克思主义认为，任何社会生产都是在一定的生产方式、和社会关系下进行的，生产过程具有两重性，既是物质资料的再生产，又是生产关系的再生产。
因此，对生产过程的管理也具有两重性。
一方面，同生产力、社会化大生产和科学技术相联系，表现为一种自然属性；另一方面，又与生产关系、社会制度、具体国情以及文化传统相联系，表现为一种社会属性。
管理二重性统一的理论对我们有重要的启示，管理学中的一部分内容，主要是对物的管理，属于自然属性的范畴，具有普适性，因此我们在这些方面要大胆借鉴，与国际接轨，迅速提升我国企业的管理水平。
管理学中的另一部分内容，主要是对人的管理，属于社会属性的范畴，我们要结合国情和我国文化特点，切忌生搬硬套。
6.管理学是一门应用性科学。
管理学的应用性是非学明显的。
它不象神学那样完全脱离实践而依靠冥想，也不象哲学那样有那么大量的理论思维。
它必须时刻和实践紧密结合起来。
首先，它的知识来源于人们的管理实践，是人们管理经验的概括和总结。
没有实践，它就成了无源之水，无本之木。
其次，管理学的知识必须运用到实践中去才有价值。
否则，它就失去了存在的意义。
再次管理学知识的正确与否，归根到底要接受实践检验。
因为何任看似正确的管理，到实践中是否一定有效，并不是确知的；而某些看似不正确的管理，到实践中是否一定无效，也必须要经过验证。
即使原来正确的管理，在新的环境地里能否继续有效，也还需要再作检验。
实践对管理学产生、存在和发展的这种决定作用，就构成了管理学极强的应用性。
三．管理者
我们将组织活动分为作业活动和管理活动两大类，这样，组织成员也就根据他们从事的不同类型的工作而分为作业人员和管理人员。
当然这种区分不是绝对的。
许多情况下，管理人员也作些管理工作。
这有利于促进领导者和下属的沟通理解。
如医院院长有时也作些外科手术，学校校长也要讲课，企业销售经理也可能参与业务谈判和签定销售合同，等等。
但无论如何，一个管理者不能把他的大部分时间和精力用于作业工作，不然他就不可能成为一个称职的管理者。
管理人员的工作，从本质上讲，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
通常情况下，管理者并不亲自从事具体工作，而是委托他人去干，自己花大量的时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制他人的工作。
管理者之所以在身份和地位上不同于其他人，就是因为其“分内”工作性质与作些人的作业工作迥然不同，而且管理者还要对其他人的工作负最终责任。
正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。
1．管理者的层次
管理人员是从事全部或部分管理工作的人的总称。
一般来说，一个组织中从事管理工作的人可能有许多，可以将这些管理者按所处的组织层次不同划分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。
如图1-2所示。
图1-2组织的层次
高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。
中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。
与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务。
基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在着很大的差别。
第一线管理人员主要关心的具体工作的完成，他们在处理问题时，往往凭借的是其丰富的生产、销售或研究工作经验和熟练的技术才能。
而最高管理层人员则对组织总的长远目标和战略计划感兴趣，他们在处理问题时，往往依靠的是其丰富的人际技能与战备洞察力。
因此，第一线管理人员所考虑的问题，往往是机器调整和设备维修等；而最高管理层人员所关心的问题，则可能是如何制定战略计划，把竞争对手的市场夺过来，以扩大自己的市场占有率等。
总的说来，第一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而最高管理层人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。
2．管理者的技能要求
管理人员的分类虽然很多，他们的工作也各不相同，但是，通常他们所能发挥的作用大小，即他们能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所需的相应管理技能。
通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。
那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
1）技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，就都掌握有相应领域的技术技能，所以被称做专业技术人员。
对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但他还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。
毋庸置疑，医院的院长不应该是对医疗过程一窍通的人，学校的校长也不应该是对教学工作一无所知的人，工厂的生产经理更不应该是对生产工艺毫无了解的人。
当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。
相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者则只需要有些粗浅了解即可。
2）人际技能
人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
这种能力当然首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。
但人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。
可以说，人事关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与上下左右进行有效果沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。
3）概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂的能力。
具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互关系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地作出正确的决策。
因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。
3．管理者的领域任何组织的生存和发展都依赖于特定的客观物质基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的外部事物和现象就构成通常所说的组织环境。
环境包括了人、财、物、气候、市场、技术、文化、政策、法律等自然、技术、文化、经济、政治等方面的要素，不同组织对这些要素的依赖程度各不相同。
如社会环境中某一微小的政治因素可能对政党的策略产生重大影响，而抗洪指挥部则会密切关注气候变化。
组织和环境相互作用，不断的进行物质、能量、信息的交换。
组织依靠环境获得赖以生存的资源和发展机遇，组织的产出、服务为环境所接受的程度是限制组织活动的边界条件。
组织活动的效率受制于环境条件的优劣。
因此，组织活动必须适应环境的需要。
许多组织失败的原因在于不能适应环境。
组织和环境相互作用具体表现为组织和环境中的各种要素、其他组织和个人的相互作用，这些其他组织和个人构成了组织的利益相关者。
如对一个政党而言，选民、结盟的政党、有关的舆论机构等就是其利益相关者；对企业来说，供应商、股民、有关银行、中介机构、分销商、代理商、零售商和顾客等就是其利益相关者。
组织和环境之间进行的物质、能量、信息的交换，实际上是通过和它的利益相关者进行交换而实现，组织适应环境需要本质上也是要满足其利益相关者的要求。
世界是变化的，特别在现代条件下，科学技术日新月异，国际交往日趋频繁，社会联系日益密切，在全球范围内社会经济、政治、文化、科技诸种因素紧密相关，形成有机整体。
这就必然导致环境变化空前加快，组织对环境的依赖性与日俱增。
因此，组织必须正视环境存在，适应环境变化，不断调整、改革，才能获得发展。
组织要适应环境的变化，必须有良好的信息沟通渠道，及时、准确的感知环境变化，同时要始终保持结构的灵活性。
当然，组织也会影响环境，组织的存在本身就为了增强人们认识和改造世界的能力，组织活动的结果必然会对环境产生或大或小的影响，组织要为优化社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。
成功的组织会对社会产生示范效应，组织失败的教训也会增进人们对世界的认识。
但是，在一般的意义上，组织对环境都不可能产生决定性的影响，都必须以对环境的适应为前提。
4．管理者角色
60年代末期，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。
例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。
而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。
有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。
在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。
明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。
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