企业采购与库存管理现状与优化方案设计doc.docx

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XX企业采购与库存管理现状与优化方案设计1

北京新发生家具有限公司采购与库存管理现状与优化方案

设计

选题的目的：

现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战,需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性、多样化、和质量的需求。

对于制造企业而言,为销售而生产、为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程,依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。

从物流的角度看,最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

企业的采购流程的“龙头”作用不容忽视。

库存是企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物资。

库存控制或管理效率的高低,直接反映并决定着企业效益、风险、流动性的综合水平,因而在整个投资中居于举足轻重的作用。

确定库存的最佳数量,尽量少用人力、物力、财力把库存管理好获得最大的供给保障是很多企业家、经济学家追求的目标,也是企业竞争生存的重要环节。

采购与采购管理的概念

企业采购是指企业根据生产经营活动的需要，通过信息搜集、整理和评价，寻找选择合适的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判，达成协议，以确保需求得到满足的活动过程。

采购管理是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。

物流企业之间的比较：

一般地，企业采购的零部件和辅助材料要占到最终产品销售价值的40％～60％。

这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他领域内相同数量的节约给利润带来的影响。

同时，企业作为大批量商品生产的主体，也需要大批量商品的采购。

例如，一辆典型的家用四门轿车～般包括6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000～8000个，这么多的零部件，都是通过采购而获取的。

为了维持汽车装配线的正常运行，这就需要有强有力的供应活动作保证。

Justintime：

日本丰田1910年，丰田自动纺织机械公司创始人丰田佐吉首次访美，1921年，丰田喜一郎随公司高层赴美考察。

1924年，福特公司为扩大在远东地区的销售而开始在日本投资建厂，同时将流水线生产方式带到日本。

1933年，丰田自动纺织机械公司设立了汽车制造部，这才是现在丰田汽车公司的原型。

二战结束后，丰田公司的观点是要十倍于美国人那样努力工作。

丰田公司上下形成了一种杜绝浪费，降低成本的风气。

当时为实现公司提出的“适时生产”（justintime,即在必要的时候生产必要的东西）而采取的第一个措施是改变机器的位置。

取得了很大的成效，大野耐一被公司内外誉为“丰田生产之父”。

1973年的石油危机爆发之后，丰田汽车的节能和质量受到外界的关注，“丰田生产方式”也被外界公开介绍。

上世纪的80年代是日本企业的全盛时期，世界500强中日企占三分之一以上，可是，进入90年代以后，随着“泡沫经济”的崩溃，八百集团、山一证券、北海道扩值银行，一家有一家大企业如多米诺骨牌似地破产，整个产业界处于一种惊恐失措和信心动摇的状态。

为了对以往被国内外推崇的日本式经营管理进行开刀，以便尽快摆脱困境，重振旗鼓。

这时，一位叫山田日登志的咨询专家开始受到关注。

1978年，初具实力的山田日登志创办了PEC产业教育中心，走上了职业咨询师的道路。

他发现流水线存在的问题？

首先，流水线式物质匮乏时代的产物，适合单品种大量生产，但是，当物质生活达到相当高的水准，消费者开始告别大众化的产品而追求个性化的产品时，启动流水线的结果必然导致过剩生产和产品的大量积压。

第二，以传送带为主的流水线生产的前提是工人的熟练程度和身体健康状况，能和传送带保持同样的速度，那就能达到最大的效果，也就是说不认可个人之间的差异，但事实上是不现实的。

第三，过细的分工导致工人只会干自己的活，也就是单面手，当岗位缺失时员工之间的调剂就很困难。

第四，流水线对工作热情高，相比别人干的更出色一点的人来说是一个不可逾越的障碍，因为“木桶原理”在起作用，流水线向木桶上的短板看齐。

针对这些问题，山田日登志的具体做法：

第一步，缩短流水线，前一道工序完成之后直接交给下一道工序，中间不滞留。

员工成为多面手。

第二步，减少操作工的数量。

第三步，撤走流水线，将工作台排成凹字形，上面按装配的次序摆满零部件、工具以及测试仪器。

子公司佳能电子的业绩更为明显。

该公司在导入“细胞生产方式”的过程中，结合工厂的实际做了各种各样的尝试，他们发现因循守旧是推行新的生产方式的最大的障碍，因为长期以来，员工已经习惯了流水线的作业，没有流水线以后就担心自己不适应，完不成任务，开始表现很消极。

但是，一旦实施“细胞生产方式”，大家都干一样的活之后，不知不觉产生了竞争意识，结果个人的潜力得到了最大的发挥，生产效率自然就很快体现出来。

该公司美里事业所扫描机生产车间3年时间由每人每天的生产量为11台变成46.8台，是前者的4.3倍。

经过20多年的实践，日本的电器业已经彻底告别流水线。

佳能公司包括海外的工厂在内，撤掉的流水线长达20多里，减少用工10000人，光人头费就节省了240亿日元。

工人的劳动热情空前高涨，有了竞争意识和成就感，尤其是完成组装以后，在组装人栏里签名时，工人特别感到自豪。

在日本经济整体疲软时期，佳能公司的业绩极为突出。

2004年起，连续两年被《日本经济新闻》评选为“日本最优的企业”，御手洗总经理本人则当选为由“财界总理”之别称的日本经济团体联合会会长。

企业转型给企业库存管理带来的问题及解决方案：

20111年，中国的中小企业第一次强烈感受到“转型”的切肤之痛，对此，2011年，被称为“中小企业的转型之年”。

最先抵触的是“钱荒”和“人荒”，向来以“保守”与“谨慎”的央行，近年来已经是连续6次提高存款准备金率，在人民币升值、对冲通胀等强大压力下，7月7日，央行又宣布上调金融机构人民币存贷款基准利率，这已经是年内第三次加息了，一句话，央行越来越“抠”了。

央行“打喷嚏”不要紧，去苦了那些金融机构危机后正在进行恢复性增长的中小企业。

珠三角、长三角地区的中小企业马上面临资金链收紧的困难，尤其是众多的低端制造业和大量的作坊式小企业，倒闭与破产以下组成了越来越近的选项。

其次是“人荒”，之前的焦点是“用工荒”，中小企业似乎已经习惯了在每年的春节前后在“招工”上面对诸多困扰，无功可招、无功可用、无功可留等怪现象，在中国这样一个拥有大量剩余劳动力的国家每年都会频频上演。

进入2011年之后，焦点一不是“用工荒”，而是“用人”荒，销售部缺人、采购部缺人、市场部缺人、生产部缺人、研发部缺人……这些

纷纷亮起的“人荒”红灯的部门，已经让CEO们开始焦头烂额。

看得见的三大成本之痛：

资金成本、人工成本、原料成本；在“蒜你狠”、“豆你玩”、“糖高宗”流行的年代，CPI高企已经影响了所有人，而企业不仅面临员工因生活与消费成本上涨所提出的加薪需要，更会面临原料成本上涨所造成的产品或服务利润摊薄。

“看不见”的三大成本之痛：

从机会发展到能力型的“转型之痛；最典型的莫过于海尔，在家电最奇缺的年代，海尔领先一步，抓住了质量的机会，于是有了“质量的海尔”；在质量不稀缺的年代，海尔抓住了服务的机会，于是有了“服务的海尔”；在服务不稀缺的年代，海尔抓住了供应链的整合，提出了人单合一，于是有了“管理的海尔”；但问题恰恰出现在海尔是现实千亿销售业绩之后。

在2004年12月，海尔宣布在国内第一个完成家电实现千亿元销售业绩之后，我们看到一个“涨停板”的海尔，看到了一个在“千亿上下”徘徊的海尔，看到了一个竟然不免俗地进军房地产业的海尔。

海尔的这些年的转型之痛，恰恰回答了一个问题，那就是如何从机会性发展到能型的转变，这种转变不完成就会带来业绩的停滞、团队的离散、管理的无力。

从游击队管理到正规军管理的“转型之痛”，创业难，守业更难。

客户一度把“游击队管理”当做阿里巴巴的“标签”，这种认知让马云和他的团队一度很纠结，但中国黄页还是做起来了，在管理和业绩处于游击队级别的情况下，马云提前带领团队向“正规军”转型，接连王成融资、上市、引进职业经理人等历程，如今的阿里巴巴用业绩和持续增长见证了当年从游击队向正规军的蜕变。

“从外延增长到内涵增长的转型之痛”，作为业绩为王的时代，中小企业要完成想完成的创业，要想获得生存，关键因素之一就是抓住客户，而销售能力无疑是这其中最重要的能力之一，在这方面，中国的中小企业管理这天生就有销售的才华，在创业之初，他们往往都是公司最大的销售员，初期的订单多是他们的功劳。

这正是一切基于业绩，一切基于销售的逻辑，使得中小企业完全以销售为向导，眼睛时刻向外，眼睛时刻盯着客户。

2009年和2010年的联想经历了冰火两重天的转变，2010年，联想集团公布了2009/2010财年截至2009年12月9个月的业绩情况，期间，净利率1.17以美元，第三财季的净利润为7952.1万美元，而上年同期为亏损9671.9万美元，其核心还是从原来的偏重业务发展回归到内部管理的原点：

搭班子、定战略、带队伍。

先是解聘了CEO阿梅里奥，解聘的理由是阿梅里奥“太职业经理人了”，然后退出了“全球化消费的战略”——退出空前丰富的产品，包括Y、U、S、J四大系列，涵盖了从娱乐影音、超便捷、NETBOOK、高性价比等主要用户的需求，最后是回归到“带队伍”，强调管理能力的实战能力、带队能力、管理能力，提升内涵式增长成为联想突破的核心武器。

（从短跑高手，变身为长跑健将。

这恰恰是从外延式增长到内涵式增长要解决的问题）。

不过，投资价格偏离价值的幅度会加大，而全民投资就变成了一种投机，不见得就是中小企业规避风险的可行出路。

面对“看得见的三大成本”与“看不见得三大成本”，本来就“缺医少药”的中小企业，如何找到自己的比较竞争优势与核心竞争力，从而实现真正的企业转型？

向战略要利润：

向管理要利润：

向团队要利润；想在需要的是在“客户第一”的基础上，关注“员工第一”；人性如果仅仅被视为管理的工具和手段，那没随之而来的则将是控制与饭控制，利用与反利用；人性如果成为管理的使命与出发点，那么随即而来的则是尊重与被尊重，认可与被认可：

向市场要利润：

交易的实质是钱物交换，客户拿钱为能满足自己需求的产品或服务买单，交易本身就是企业存在的基础，所以很多企业在“顾客是上帝”的压力下，被迫改善产品质量、服务流程等等，尽管这种行为在很大程度上是“被迫”的，但也在事实上帮助了中小企业的成长与进步。

“交融”的背后是信心与信任，客户在消费产品或服务的同时，将这种体验转化到再次购买甚至介绍新客户的动力上，并关注企业产品的升级，将自己的新需求反馈到企业，参与企业的一系列活动，当客户认为中有你的产品或服务最符

合他的价值观的时候，你与客户完成了彼此的交融。

向客户要利润：

向对手要利润；关键是“共生”与“共赢”。

企业库存的几种方式和管理的意义：

库存管理是企业物流管理的重要的内容之一，在不同生产方式下，库存管理的重点与策略存在很大的差异。

在市场转型的今天，从企业需求响应策略的角度出发，研究企业的生产类型及特征，特别是在不同生产方式下库存管理的重点与策略，具有非常重要的现实意义。

生产类型是指根据企业的产品需求特征、产品及生产类型有多种划分方法，例如可以按照产品的需求特征、产品的使用特征、生产专业化程度等标准进行划分。

典型生产类型的划分标准及特征如下：

以产品的使用性质为标准，可以划分为通用生产和专用生产。

通用生产，产品的适用范围广，需求量大，通常在预测的基础上制定生产计划，生产过程比较稳定。

专用生产，一般根据用户的需求进行专门的设计，需求量小，生产过程的稳定性较差，生产计划及生产的控制比较复杂。

按照生产工艺特点划分，有流程是生产和离散型生产。

流程式生产，物料按一定的生产工艺连续、均匀地顺序移动，生产过程比较稳定，但需要确保各生产环节的正常运行，否则，全线停产。

离散型生产，物料离散的按一定的工艺移动，不断改变形态和性能，产品最终由多重零部件总装而成。

生产