详解无领导小组讨论.docx

详解无领导小组讨论.docx

《详解无领导小组讨论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《详解无领导小组讨论.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

详解无领导小组讨论

详解“无领导小组讨论”

战略决定组织，组织决定流程，流程决定岗位，岗位决定胜任素质（能力），素质决定员工行为，行为决定组织绩效，组织绩效决定战略目标的实现。

这是一个从人力资源管理角度审视企业的持续经营行为的闭环。

由此可见，组织的核心竞争力源于组织中人力资源所具备的核心专长和技能，正是这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手短期内难以模仿和复制的。

而要想构建企业的核心竞争力，首先就得学会“选人”，“无领导小组讨论”正是一种有效的人才测评工具。

本文将根据笔者多年的实践经验为大家阐述，如何利用这一工具科学甄选人才。

什么是无领导小组讨论

无领导小组讨论是一种集体面试的方法，通常5～10位应聘人为一组，在指定时间内围绕一个问题进行讨论，并形成小组的统一结论。

面试官通过在旁观察应聘者的组织协调、沟通、团队协作、领导决策等各方面的能力和素质水平，以及自信程度、反应灵活性等个性特点，以判断应聘人员各个方面的素质和能力是否符合拟任岗位的需要。

其优点和不足如表1所示。

表1无领导小组讨论的优劣势对比

优势

不足

●可测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或素质

●可观察到应聘者之间的相互作用

●可依据应聘者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价

●可涉及到应聘者的多种能力要素和个性特质

●可使应聘者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度

●可使应聘者有平等的发挥机会快速现出个体上的差异

●能节省时间。

并且能对竞争同一岗位的应聘者的表现进行同时比较（横向对比）

●应用范围广

●对测试题目的要求较高

●对面试官的评分技术要求较高，因此要求面试官接受专门培训

●对应聘者的评价易受面试官各方面，特别是主观意见的影响（如偏见和误解），从而导致面试官对应聘者评价结果的不一致

●应聘者有存在做戏，表演或者伪装的可能性

●指定角色的随意性，可能导致应聘者之间地位的不平等

●应聘者的经验可以影响其能力的真正表现

从讨论类型上看，无领导小组讨论可分为情境性讨论和非情境性讨论两种。

非情境性讨论一般针对一个开放性的问题进行，比如“你认为素质教育应该包括哪些内容”；情境性讨论一般是让应聘者根据题目中给出的组织背景和任务要求进行讨论。

从适用范围来看，无领导小组讨论不仅广泛应用于各层级人员的选拔过程（比如用于校园招聘），更适用于高级管理人员的选拔过程。

虽说无领导小组讨论并不局限于使用在哪些岗位，但最有效的是将其用于那些经常与人打交道的岗位（比如企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等）。

从测试内容来看，无领导小组讨论可以测试多种素质及功能，不仅可以通过对具体事件的分析考察应聘者的主动性、沟通能力、演绎思维、归纳思维、团队合作、自信等素质因素，还可具有区分功能、评定功能和预测功能三大功能。

∙区分功能：

在一定程度上能够区分出应聘者能力、素质上的相对差异；

∙评定功能：

能在一定程度上评价、鉴别应聘者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准；

∙预测功能：

能在一定程度上预测应聘者的能力倾向和发展潜力，预测应聘者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。

无领导小组讨论的三大章法

章法一：

详细做好事前准备

首先，全面培训面试官。

要知道招聘工作不仅是人力资源部的工作，还需要各个招聘岗位的管理者参与其中。

因此对所有参与面试的人员进行专业的培训非常必要。

其次，从场地、分组方法、时间安排等各方面做好无领导小组讨论准备。

∙分组方法：

参赛选手共X人，每组Y人（视面试官能力高低而定，面试官面试技巧越熟练，每组可多分些人，但最多不能超过10人；面试官能力越低，每组人应该少分些人，但最低不能低于5人，一般以6～8人为最佳），分N组进行小组讨论；

∙分组原则：

根据应聘者毕业院校、籍贯、工作经历等，按性别比例抽取候选人成组，形成分组名单（组号、姓名、电话，同时根据分组名单询问候选人中是否相互认识，以避免将相识的应聘者分配在一组）；

∙组位要求：

做好应聘者名牌和组号标识，每一组的被测试者一般应半圆形围坐或者U型围坐，以便面试官观察；面试官和应聘者应保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。

组与组之间距离拉远，避免相互干扰，每一组2～3名面试官。

∙时间安排：

详见表2。

表2无领导小组讨论时间安排表

致介绍辞并解释讨论细则

1-2分钟

应聘者单独读题与完成答题

2-5分钟

讨论时间

25-30分钟

代表陈述

3-5分钟

面试官评价与决策

5-10分钟

致结束语

1-3分钟

合计

37-55分钟

∙通知应聘者：

通过电话或者电子邮件通知应聘者其组号和小组讨论的地点和时间；并通知应聘者须在15分钟前到达讨论现场并签到，迟到则面试资格作废；再安排专人负责应聘者接待并引至面试现场。

∙其他安排：

面试组织者要将面试安排全部通知到面试官并确认他们已准备就绪，同时还要检查一些面试用的资料、表格或用具等是否已准备就绪，这些包括：

讨论试题与答卷、白纸、笔；面试官观察记录表、测评表及评分标准；每个应聘者的名牌和组号；应聘者签到表；面试官用于计时的秒表；等等。

章法二：

留意讨论的具体内容和过程

首先，致好介绍辞，让应聘者清楚面试要求，并按具体安排展开讨论。

在本活动开始前，请每位应聘者坐在座位上，并检查确认每个人桌上均有1只笔及若干张白纸，并发给每人1份需要讨论的案例。

接着致介绍辞，比如可以这样说：

“感谢各位前来参加此次××公司招聘。

请各位暂时不要翻阅手上的案例介绍，稍候我将统一介绍。

这是一个团体讨论活动，主要是协助我们了解每个人在会议中的行为表现。

下面请看讨论题目，我将说明本活动的重点与规则。

”具体题目和讨论规则如表3所示。

表3讨论题目及规则

讨论主题

（二选一）

●一天上午，你们乘坐的一架小型客机……（情境性问题）

●你如何理解“不想当将军的士兵不是好兵”？

（非情境性问题）

问题

●在飞机爆炸前，你会……

●……

要求

●请首先用5分钟的时间，将答案及理由写在答题纸上。

在此期间，请勿相互讨论；

●在主考官说“讨论开始”之后进行自由讨论，讨论时间限制在25分钟以内。

在讨论开始时每个人首先要用2分钟时间阐述自己的观点。

注意：

每人每次发言时间不要超过3分钟，但对发言次数不作限制；

●确认是否还有疑问，讨论期间，考官将不再回答任何问题。

讨论任务

●整个小组形成一个决议，即对问题达成一致共识；

●小组选派一名代表在讨论结束后向主考官报告讨论情况和结果。

其次，观察并记录讨论的各个细节。

∙从应聘者讨论内容和互动过程两个方面认真观察。

通常没有经验的面试官在无领导小组讨论过程中只观察不同应聘者的发言内容，其实这是观察的一个误区。

这种面试官常常在考察他人的过程中不知不觉中让自己变成了应聘者，脱离了考察他人的角色。

一旦某个应聘者和自己观点相一致就立刻给予较高的认同，给分也高。

如此一来只考察了应聘者的洞察力和语言表达能力，完全没有观察到不同应聘者的其它能力。

因此，有经验的面试官必须兼顾应聘者讨论内容和互动过程两个方面，且应更加注重观察整个讨论的过程。

具体观察中可以使用如下ORCE方法：

观察（Observe）：

观察时不要带有对被评估者目前的工作和背景等的判断；

记录（Record）：

用参与者自己的语言来准确地记录，记录的方法包括用关键词写简短的记录和扮演摄影机的角色；

评估（Evaluate）：

对每种能力撰写简短的总结，确定参与者行为的层级，在能力基础上进行评测；

归类（Classify）：

判断行为所表达的能力，回顾记录，如果需要的话，重新把行为和其他能力挂钩。

第三，标准化测评因素，即将需要考察的具体素质分类，并确定各项素质的评判标准和行为观察点。

在此以5种素质为例作以介绍。

1、主动性：

即在辨认出问题所在、障碍或机会的基础上，对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。

具体的评判标准和行为观察点如表4所示。

表4对“主动性”的考察标准

层级

评判标准

行为观察点

一级

对当前的问题（机会）有较清醒的认识并采取行动

是否主动发言

二级

对当前的问题（机会）有非常清醒的认识并考虑未来的危机

是否很积极地参与并帮助组员补充说明

三级

对当前的问题（机会）有十分清醒地认识，并采取行动避免未来的危机

是否很积极地参与，帮助组员小范围打开发言思路

四级

提前采取行动去避免未来危机并且能够创造机会

是否一开始就起到了组织作用，奠定了正确的讨论框架，很好地牵引其他组员的思路

2、沟通能力：

即具有良好的“听、说、问”三种成比例出现的行为。

“说”，即表达清晰，具有说服力；“听”，即有效倾听，设身处地地理解别人；“问”，即通过语言或非语言的行为了解别人的意图。

具体的评判标准和行为观察点如表5所示。

表5对“沟通能力”的考察标准

层级

评判标准

行为观察点

一级

听说问三种行为都有出现，表达一般

是否在讨论过程中有听说问（主要是听和说）行为出现

二级

听说问三种行为都有出现，表达观点清晰明确

是否清楚并有效地阐述问题，调整说话风格以符合听众和主题

是否能够使用恰当的事实和数据支持自己的观点

三级

能够理解对方的观点并进行有效的听说问

是否能够设身处地为他人着想，关注并尊重他人的想法、感受和权益

四级

能够在理解对方深层次的意图后进行有效的听说问

是否能够理解非语言行为，把握他人情绪和行为背后深层次的真实想法

3、演绎思维：

即能对事物进行有条理的分析，或用步步推进的方法对事物进行解剖。

包括对问题、形势等系统地、结构性地理解，进而对不同特性或方面进行系统比较，理性地制定出先后对策、确定时间序列、因果关系。

具体的评判标准和行为观察点如表6所示。

表6：

对“演绎思维”的考察标准

层级

评判标准

行为观察点

一级

能拆分问题

是否能在规定的时间内，对问题进行一定正确性的分析

二级

能看得见基本关系

是否在规定的时间内对问题分析有理有据，有一定结构

三级

能看得见复杂关系

对问题的拆分和推导非常精确，速度较快，结构较完整

四级

能做出复杂计划或分析

对问题的拆分和推导非常精确，速度很快，结构很系统

4、团队合作：

即愿意与他人合作，作为团队的一分子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反，这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。

具体的评判标准和行为观察点如表7所示。

表7对“团队合作”的考察标准

层级

评判标准

行为观察点

一级

具有团队协作的意识：

有团队合作的意识，愿意配合团队其他成员的工作，遵循团队的规范和决议

是否能注意他人的观点

二级

与成员建立合作关系：

在团队中主动建立和维持与各成员之间的良好关系，对他人表现出明显的关心和热忱，乐意协助他人的工作

他人讲话时是否注视对方并表示出关心

三级

为实现团队目标做出妥协：

在合作过程中，不固执地坚守个人立场，在必要的时候能够做出让步和妥协，甚至放下个人的利益来配合整个团队的活动

是否能够适当妥协自己的意见

四级

推动团队合作：

积极地推动团队不同成员相互理解、认同与配合，促使团队效率的提高

是否能协调、牵引各成员的不同意见，并达成一致

5、自信：

即敢冒风险接受任务，或敢于提出与不同的意见。

具体的评判标准和行为观察点如表8所示。

表8对“自信”的考察标准

层级

评判标准

行为观察点

一级

只是附和他人或者被动表达自己的意见，采用不积极的方法表达自己的看法

是否局促不安、紧张

二级

能够表达不同意见，能够接受一定风险内的挑战

是否坦然自若，态度积极

三级

敢于冒险，能够强烈地表达自己的观点或坚持自己的行为

是否语言表述自然、稳定伴有激情

四级

敢冒风险接受任务，或敢于提出不同的意见

是否强烈表达自己的观点并承担责任

章法三：

谨慎、客观评估应聘人员

根据面试官观察记录表中的核心能力对应的行为观察测评对象，并在记录表中记录应聘者的行为。

在打分的过程中，应根据应聘者表现出来的典型行为进行相应的加分或减分，然后把分数和评分理由填入测评表中。

注意一定要区分出行为描述与主观判断，并尽量根据行为描述进行客观的判断，具体如表9、表10所示。

表9无领导小组讨论评分表

观察笔记要点

行为描述

主观判断

1.针对要点，做出清晰且正确的分析

×

2.在讨论过程中跟其他成员窃窃私语2次

√

3.总结的论点具有说服力

×

4.讨论过程中，比较强势

×

5.组员出现分歧，主动跳出进行协调，让讨论继续进行

√

6.进行问题讨论时，主动邀请其他成员反馈建议

√

表10无领导小组讨论常用的评分表

组号：

时间：

地点：

参加人数：

素质

行为观察点

参加人员姓名及评价（以每组讨论成员为准）

张山

李平

王虎

……

主动性

是否主动发言

是否积极参与补充

小范围帮助打开思路

组织框架，牵引思路

ABCD

ABCD

ABCD

ABCD

……

……

……

……

……

……

评价结果

该组总结描述

面试官签名

评分说明

A（9-10分）明显超出了岗位的需要；

B（7-8分）超出了岗位的需要；

C（4-6分）可接受，符合岗位的需要；

D（4分以下）没有达到岗位需要。

判定原则

在5项评估内容中，综合评定无D且C不超过2个者最后得分“合格”，同时根据面试比例调整标准，以“就高不就低”的原则选择得分高的应聘者。

在各项测评内容中（一般不多于5项，如果过多，面试官将会因难以观察全面而导致评价不准确），综合评定无D，且C不能超过2个者为“合格”；同时还要根据招聘人数占面试参与人的比例相应调整标准，以“就高不就低”的原则选择得分高的应聘者。

当所有讨论和评分行为结束后，面试官则可宣布评分结果，并对参与面试的所有候选人表示感谢。