新形势下商业银行基层网点转型思考.docx

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新形势下商业银行基层网点转型思考

新形势下商业银行基层网点的转型思考

对于所有的商业银行而言，无论是大型的全国总、分行制的，还是小型所属一地单一制的，只要有门市营运业务的，在新的历史条件下，网点转型的问题都不可回避。

营业网点是商业银行高层经营战略的落脚点，是业务经营的主阵地，是展示形象的窗口，是服务客户的纽带。

是办理业务的平台，是营销产品的渠道。

从一定的意义上讲，营业网点的营运模式，管理方式，业务功能，经营活力，发展水平都决定和影响着它所属的全行的整体经营和管理。

可以说，营业网点经营管理水平的高低既代表着所属商业银行整体的经营管理水平的高低，又决定着商业银行经营管理水平的高低。

营业网点的重要性不言而喻。

随着互联网金融的发展，特别是我国当下新常态经济的出现，对营业网点过去一些传统的管理模式和方法形成了强烈的冲击和挑战，要求我们积极应对，做出刻不容缓的调整，实行营业网点转型。

一、面临新形势，认清网点转型刻不容缓

在新的历史条件下，我们面临着错综复杂的新形势。

对商业银行基层网点，新的形势包括内外两个方面。

外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验。

内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对我们提出了新条件、新标准、新要求。

内外严峻的新形势，给我们提出了新挑战。

（一）外部，形势复杂严峻促使网点转型

商业银行基层网点面临着日益复杂的外部新形势，其经营环境经历着不可逆转的变革，其经营主体经受着前所未有的挑战。

这些错综复杂严峻的外部形势主要集中表现在：

1、新常态经济出现。

我国目前经济运行正告别以高增长、高投资、高出口、高污染与高能耗为特征的“旧常态”，开始步入新的一轮改革调整发展的“新常态”。

这一时期处于“四期叠加”之中，即国内经济处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、新的改革攻坚期。

新常态下经济最主要特点为速度“下台阶”、效益“上台阶”，增长动力实现转换，经济结构实现再平衡。

经济决定金融。

新常态经济对金融必定发生重大的影响。

新常态对基层网点的影响主要体现在三个方面，第一、经济速度减缓带来客户群体的改变，业务发展受影响；其二、产业结构调整带来风险控制的改变；资产质量受影响；第三、推进利率市场化盈利空间带来改变，经营成果受影响。

2、监管政策的调整。

由于宏观经济的变化，监管部门监管的理念、标准、力度、重点也会随形势的变化作一些调整。

对网点经营的影响主要表现在：

监管标准趋严，网点合规经营的要求更高；监管力度加重，网点违规经营成本更大；准入监管从简，网点同业竞争程度更胜；监管业务变细，网点产品组合自我创新的更难。

3、同业竞争的加剧。

经济调整减速降温会带来业务规模相对缩小。

在市场总量相对萎缩的情况下，基层网点的同业竞争必然会加剧。

一是竞争程度激烈，网点为了完成上级下达的目标任务实现自身的生存，不论是竞争的形式，还是竞争内容都会比过去更激烈。

二是竞争范围更广泛，从过去的存贷款竞争到客户竞争，从渠道竞争到科技力量的竞争，竞争无处不在。

这给网点业务的推进增添了比以往更大的难度。

4、客户偏好的变化。

新形势客户金融消费偏好发生着巨大的变化，深刻影响着商业银行网点的经营。

这些变化突出表现在，一是客户结构正在改变，差异性需求日渐显现。

中老年客户习惯于传统的银行服务方式，年轻客户希望有更多的自主选择权，对服务的便捷性、易用性提出了更高的要求。

二是客户消费行为正在改变，金融消费多元化倾向日益突出。

仅满足于存取款业务的客户少之有少。

客户更加再意用户体验，随着互联网金融的发展，网点功能将发生重大转变，成为用户体验的场所和产品陈列的橱窗。

三是客户对银行服务的要求正在改变，银行改进服务的压力日显迫切。

5、金融脱媒的加重。

随着市场化改革进程的加快，经济金融化，金融市场化已成必然，商业银行主要金融中介的重要地位相对降低。

储蓄资产在社会金融资产中所占比重持续下降及由此引发的社会融资方式由间接融资为主转向直、间接融资并重的过程加快。

企业融资渠道多元化，对银行信贷的依赖性也相对降低。

金融脱媒对基层营业网点的直接影响就是存款比过去更难抓，贷款比过去更难放。

6、利率市场化推进。

利率市场化推进对基层网点最重要的影响体现在，经营成本迅速攀升，不对称性的利率管理政策，使存贷利差减小，赢利空间被压缩。

经营成果完成压力增大。

同时，利率风险管理也对基层网点负责人提出了新的考验。

习惯于过去存贷款统一定价的模式一去不复返。

学会利差对称性管理势在必行。

7、互联网金融冲击。

互联风金融方兴未艾，蓬勃发展给传统金融带来的冲击和影响报刊、杂志有太多的论述。

但对商业银行的基层网点而言，其冲击和影响主要集中在模式和客户上。

具体表现为，模式颠覆，虚拟渠道打破传统壁垒；客户争抢，便捷服务挖走长尾客户；产品创新，体验和收益动摇客户基础。

让基层员工切身感受到的就是营业大堂内客户流减少。

客户存款向支付宝、余额宝转划的现象日益明显。

（二）内部，困境亟需突破要求转型

除了复杂严峻的外部形势迫使商业银行网点转型外，银行自身内部存在困境也提出了强烈的转型要求。

这些亟待突破的自身困境主要有：

1、网点规模偏小，竞争力有待提升。

商业银行的基层网点过去大多是储蓄所，通过转为分理处继而升格为二级支行。

虽然，成为了支行，但其人员结构，业务功能，经营规模并没有实质性的提高。

经营规模偏小，且未实现真正意义上的综合经营，直接影响网点的市场竞争力。

2、客户基础薄弱，营销力有待加强。

由于商业银行实行的是部门营销负责制，条线分明，做存款的只管存款，做贷款的只负责放贷，综合营销协调能力不足，不能全方位多层次满足客户的需求，造成部分客户分流，特别是一些单一网点，本来客户就不多，加之同业之间挖转和互联网金融的冲击。

客户基础就更显薄弱。

3、业务结构单一，创新力有待突破。

基层网点的业务大多还是个金零售方面的业务，主要是存取款业务，即或有部分品种的个贷业务，也由于信贷管理集中管理的要求，一般都集中于上级支行。

而且由于客户经理人数或能力方面的原因，大部分即使网点功能支持能办的业务，也没真正开办起来。

造成网点业务结构相对单一，不能全方位满足客户不同种类的金融需求。

4、员工技能缺乏，经营力有待提高。

员工的经营技能是业务发展的核心所在。

当前突出的问题是员工年龄结构断档，无论是普通的员工，还是中层管理人员，这个问题都应该引起高度关注，并创造条件加以解决。

员工技能缺少主要表现在不适应新的时代发展的要求，对日新月异的新知识学习不够，对与时俱进的新产品营销不深，对不断升级的新流程操作不熟，对多元差异的客户新需求掌握不透。

5、体制机制僵化，适应力有待改进。

无论是管理体制，还是考核机制，都存在着很多亟待改进的地方。

大的商业银行的网点，由于实行统一法人授权经营制，造成了“听得见炮声的人不能决定开炮，而要等火线后面的指挥的人命令才能放炮”的尴尬。

小的商业银行的网点，过大的经营自主权，又极易酿成风险。

陷入管紧就死，放活就乱的极端局面。

考核机制也存在一些问题，制约网点的发展，主要为不科学、不系统，不连续、不适应。

考核模式要么是所谓的产品计价，要么是以目标任务完成率为依据。

没有找到完全既适合基层实际，又促进业务发展的一套科学实用的考核办法。

二、研判新趋势，寻找网点转型突围路径

当前，我们处于一个特殊的历史新时期，既有外部复杂形势的转型压力，又有内部困境亟须突破的转型动力。

转型成为不可逆转的趋势，成为我们刻不容缓的必然选择。

那么，商业银行基层网点转型的切入点和路径在哪里呢？

1、经营理念思转型——引智，形成共识

网点转型的关键在于认识，在于观念。

观念是决定能否顺利成功转型的核心要旨。

一定要上下形成共识，充分认识网点转型的重要意义。

转型能否顺利进行既关系到商业银行的整体经营战略的实施，又关系到基层员工的切身利益。

新时期的网点转型是网点的一次浴火重生的过程。

面对互联网金融大潮的冲击，面对新闯入的金融“野蛮人”“银行不改变，我们将改变银行”的挑战，若我们不抓住历史留给我们不多的时间和机会进行转型，不通过转型谋求大的发展，部分网点就可能在这次改革的大潮中，荡然无存。

认识到转型的紧迫性、复杂性、严峻性，前瞻性，适时地制定出转型方案。

大胆改革，应对新形势，适应新情况，上下齐心协力，左右同舟共济，全体达成共识，做好顶层设计，调动广大的员工投入其中，确保网点转型有条不紊实施和推进。

2、客户对接谋转型——招客，改善体验

以客户为中心，实现客户对接是转型的重要内容。

网点的核心功能是满足客户的金融消费需求。

网点的转型必须真正树立一切以客户为中心的经营理念。

真正以客户为中心，就是站在客户的立场和角度看待问题，并帮助其解决遇到的问题。

密切关注客户偏好的变化。

从产品的营销到流程的改造都以满足客户的需求这一经营宗旨来进行。

加大对客户情感维护的力度，提倡体验服务。

增强网点对客户的吸引力，从而网络新客户，稳住老客户，达到客户规模的扩大带动业务发展的目的。

3、产品营销拓转型——深耕，细化市场

产品营销是网点经营的主要功能。

离开了产品的营销可以说网点就失去了存在的必要。

转型过程中这一点尤其重要。

产品营销拓转型就是要细化市场，为满足不同需求的客户提供差别化的产品服务。

一是要让客户经理真正弄通弄懂各类金融产品，熟悉产品的特点，优点、卖点以及与他行的不同点，掌握产品适合的对象，把握营销的话术，积极做好营销。

二是注重现有产品的组合，发挥产品组合后的优势，为客户提供增值服务。

三是学会细分市场，做到分层营销。

4、深化服务推转型——用功，提升水平

服务推转型就是服务工作要实现“三个转变”，在“新”、“先”、“细”“优”、“实”上下深功。

第一．网点服务要由单一型服务向综合型服务转变，由粗放型服务向精细型服务转变，由融资型服务向融智型服务转变。

第二、突出一个“新”字，网点新形象、大堂新环境、人员新面貌迎接客户。

讲究一个“先”字，做到科技设备领先、产品投放在先、品牌铸就优先。

贵于一个“细”字，细心办业务、细致待客户、细微见真情。

力求一个“优”字，优于同业、优化程序、优质高效。

重在一个“实”字，抓实际、讲实效、求实绩。

让“一切为了客户，为了客户的一切”“唯客是尊”的服务理念深入全员，并将之落实在服务的每一个细节之中。

5、渠道模式促转型——调整，扩缩有致

新形势下，银行渠道出现新的三种变化趋势。

在网点规模上，由过于“贪大求全”向“小型精致”变化；在运营模式上，由过去“以人为主”向“智能自助”变化；在发展前景上，由过去的“物理实体店”向“网络虚拟店”变化。

面对新趋势，渠道模式上促转型，一是要改进优化网点功能，发挥优势。

把网点建成金融新产品展示的橱窗。

变成金融话题讨论聚会的沙龙。

改成金融消费体验的场所。

打造成客户金融消费的俱乐部。

二是调整改善网点布局，收放有致。

对经营效益差，没有发展前景的网点采取关、迁、并等方法进行调整。

三是增设自助银行网点，与时同步。

今后新设网点应以自动化和智能化为主，还可以与加油站、超市等合作将自助设备安装其中，对偏僻的农村，还可以增设助农取款点等方式，延伸网点渠道，增强服务功能，促进网点转型。

6、转换机制逼转型——改进，多维考核

转换考核机制是网点转型的重要一环。

既是网点转型的重要内容，也是促进网点转型能否成功的必要保证。

转换机制就是要改革过去不合理的不能最大限度调动员工积极性的繁琐的考核制度和办法。

结合自身实际，建立科学合理，公开透明、简单直接、清晰明了、调动潜力、实际有效能接地气的考核模式。

其最重要的是抓住三个环节，第一、区分两个对象，即将对网点的考核与对员工个人的考核分开。

不能把过于复杂的指标分解到员工头上。

第二、考核内容以客户、存款、贷款、内控等指标为主，第三、对上述指标实行与同业、与系统、与同期、与年初“四个维度”的比较，将四个维度分别确定不同的权重，综合计算出得分，作为分配绩效工资的依据。

实行严格考核，以充分调动员工的工作潜能。

促进网点和个人业绩提升。

7、改进执行督转型——下力，真抓实干

任何工作都得讲究落实。

离开了落实一切皆是空谈。

网点转型是一项艰巨复杂系统工程，更应注重执行力的打造。

一是网点负责人要以身作则，严格要求自己，当好员工的表率，带好队伍。

二是要锤炼团队求真务实的作风，营造实干兴行的文化氛围。

三是任务明确，量化到到人，责任到位。

四是实行跟踪检查，督促过程，确保结果实现。

8、防范风险保转型——确保，安全营运

银行是高风险行业，安全经营是银行的生命线。

任何时候都不能掉以轻心，忽视安全营运。

要牢固树立合规经营的意识，理解合规经营创造价值的内涵。

真正做到案件防范无小事、内控管理无琐事、合规经营无特事。

业务经营过程中严格执行“靠制度管人、按程序办事、依规范操作、随流程作业”管理办法。

总之，网点转型是商业银行新形势下一项复杂的系统工程，也是新常态时期的一项重要工作，更是提升基层网点的竞争力的唯一途径。

我们必须高度重视，积极面对，精心谋划，稳步推进。

依靠经济这个前提，围绕客户这个重点，打造员工这个基础，抓住机制这个关键，严把风险这个关口，顺利完成网点建设的“华丽转身”。

新形势下商业银行基层网点的转型思考

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