K可 功能饮料的再上市营销策划方案.docx
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K可功能饮料的再上市营销策划方案
《市场营销》课程设计
K可功能饮料
学生姓名：
刘沿甫
学号：
37084123
指导教师：
张明立
专业：
国际经济与贸易
年级：
经济管理学院2007级
K可功能饮料的再上市营销策划方案
1------------------------------------------------------------------------------------案例背景及回顾
1．1--------------------------------------------------------------------------K可的市场战略
1．2--------------------------------------------------------------------------K可的营销战术
1．3--------------------------------------------------------------------------总结与分析
2------------------------------------------------------------------------------------市场调查及存在问题分析
2．1-------------------------------------------------------------------------功能饮料市场环境分析
2．2-------------------------------------------------------------------------发展现状
2．3------------------------------------------------------------------------市场问题分析及主要竞争对手
2．4--------------------------------------------------------------------------市场细分
2．5--------------------------------------------------------------------------目标市场定位及选择
3-------------------------------------------------------------------------------------------营销策划
3．1-------------------------------------------------------------------------4P`S营销方案
案例背景及回顾
趁势而起
“欧美发达国家饮料市场的昨天，就是中国饮料市场的今天”，业界有这样的论断。
目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距离全世界人均7公斤的消费量尚有巨大空间。
因此功能饮料近年将可能在中国大行其道。
K可也正是因为太阳生科有限公司看中了天然植物饮料将成为饮料市场的大趋势而推出的。
发展过程
2003年，太阳生科成功掌握了植物“精萃”技术。
2005年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K可饮料等系列保健养生品叩开欧美市场大门，订单更是纷至沓来。
2006年11月18日当天，太阳生科广告竞标一举夺得了“K可饮料家族”在中央电视台黄金时段2007年的播出权。
2007年5月1日，K可系列保健饮料正式上市；6月20日，公司成立上海分公司。
前期销售形势尚可，但到后来就逐渐下滑。
2008年7月20日，K可陷入“业务调整”期，很多地方已经被下架。
K可的市场战略
1. K可的品牌战略
K可的品牌战略——高举高打的大品牌策略，力争3年内打造天然植物饮料第一品牌。
5年内完成认知度、知名度、美誉度、忠诚度的打造。
首年度实现产品、品牌的上市；并实现品牌认知度、知名度的打造。
结合2008年奥运会开展大型宣传推广活动，让全球人都知道K可---中华之饮的魅力，树立品牌美誉度，铸就K可国际化形象。
2009年让K可品牌文化成为消费流行，让品牌充满活力，彰显K可品牌威力，成功打造K可成为植物饮料第一品牌。
2.市场细分与选择战略
目标消费人群选择那些工作团队、生活群体中的核心人物，特别是商务人士。
商务人士多数是白领，工作辛苦，竞争激烈，正好是保健饮料的目标消费群体。
K可公司的某销售经理表示，选择这类人群是因为这类人对人际圈具有领导性的影响力，是周围人效仿和信赖的对象；他们的生活形态和消费习惯左右着周围人的喜好，培育这类人的消费喜好，将对产品进军全国大众市场具有积极作用。
3.市场定位战略：
其最初的市场定位是健康饮料，后来改成“商务人士的保健饮料”，希望抢占商务人士心智中的保健饮料的第一品牌。
后来，K可又给自己加了一个定位——原生态饮料和高端天然植物饮料。
现在，广告中的所传播的定位信息是——“战胜疲劳，不做纸片人”——抗疲劳。
K可的营销战术
1.价格PRICE：
正因为K可饮料源自珍贵植物原料，拥有明显的保健功能和极高的附加值，因此在市场中K可饮料很自然地被定位于高端饮料，零售价为9.8元。
但是给超市的供货指导价定在8.6元。
利润偏低。
2.产品PRODUCT：
“K可”推出的系列产品主要：
人参花蕾花饮、“K可”西洋参饮、“K可”灵芝饮、“K可”养生元饮、“K可”枸杞饮等系列产品。
采用玻璃瓶包装，246毫升，标签采用的是对应的原材料颜色，比如：
枸杞饮就用红色主色调，人参花蕾饮用绿色主色调，灵芝饮用褐色，辅以白色，整体包装感觉还是不错，但不至于明显比其他产品有气派，更奢华。
K可饮料的产品卖点为----饮料所富含维生素、氨基酸、矿物质、人参皂甙、多糖体等营养活性物质能够完全被人体吸收。
3.分销（销售渠道）PLACE：
K可自2007年5月份上市到6月份止，全国签约的城市有105个，已签约的经销商有100多个，终端铺货点数达到5000多个，K可以最快的速度占领了各大卖场和商超的最佳陈列位置，并有针对性的开发出餐饮、高档社区、健身中心、夜场等众多渠道。
4.推广促销PROMOTION：
4.1地面推广，摸索前进
产品上市前三个月推广主要以铺货为主，真正开始销售推广只有两个月的时间，但在短短的两个月中，华南、华中地区回款有了喜人的增加。
2007年4至6月各办事处销售任务达成率前五名排名是上海、长沙、石家庄、绍兴、温州；2007年4至6月份实际发货金额前五名排名是上海、长沙、温州、东莞、郑州。
在K可公司的内部营销会议上提出：
要在市场上迅速打开局面，需要对饮料市场有一个比全面的洞悉，为此在试饮活动中他们进行了多次的消费者问卷，掌握目标消费群的购买心理和习惯，然后集中优势资源在白领集中的商业区、高档写字楼、高档社区开展试饮活动，最大限度的让目标消费者能了解、接触到公司的K可饮料。
南京地区在一些物料没到位的情况下，充分利用自有的资源，如：
地堆价格插牌、价格标签等，让终端陈列呈多样化，吸引更多消费者的注意力。
在卖场内，K可也大搞免费品尝活动，同时配置专业导购来为消费者讲解K可饮料的独到的内涵，让消费者通过自己的直观体验来增强K可的产品印象和品牌形象。
4.2 空中广告，高举高打
K可事业部利用强势的广告媒体支持，进行360度整合传播，通过中央电视台、凤凰卫视、全国性报纸等强势媒体广告宣传，迅速建立K可的知名度和美誉度；K可投放了央视2套、4套，还在18－21点段的黄金时间段播出，同时还作为《艺术人生》、《对话》、《海峡两岸》等热门时政栏目的贴片广告播放。
总结与分析：
1.市场定位，混乱多变
由于K可在定位上的反复改变，过多的概念和过复杂的介绍，使得顾客心智无法弄清楚这个品牌究竟代表什么，犯了定位切忌复杂的大忌。
K可到最后都没有明确自己的品类，这样会造成消费者不对高价买帐，不会有太多消费者形成持续购买，往往试过第一次后就没有重复购买欲了。
在K可的推广中，没有将定位所带来的利益点表述出，消费者不知道人参花蕾到底有何功效。
按照公司的说法：
K可能抗疲劳、防辐射、固本扶正，全元养生，常饮使人青春常驻，活力无限。
这么多的功能消费者是记不住的。
K可的利益点需要集中定位于一两点。
红牛的利益点很集中——抗疲劳。
这一点值得K可学习。
很多专家认为定位要精准，能直达消费者心智。
理论上不错，但实际操作有困难，因为你真的无法在没有经过大规模调查的情况下，就能判断这么多备选定位方案哪个最好。
与其反复改动，不如坚持集中于一点，也有成效。
K可的包装及转变
2.匆忙定价，缺乏调查
K可给超市的供货指导价定在8.6元，零售指导价9.8元。
利润偏低，因为一般超市要求饮料品类的销售利率在15%左右，而K可又属于高端饮料，这么低的利率很容易成为超市采购眼中的鸡肋。
而且零售指导价9.8元是定价依据不得而知，是主打什么的，有没有经过市场调查和测试。
K可的这些产品在市场的价格是一样的，将枸杞这样一种大众化的产品和人参花蕾、西洋参、灵芝等等同，也卖9.8元，会无形中降低这些品种的档次和身份，让消费者对整个产品系列的定价产生怀疑，认为其价不符实。
3.定位高端，选择大众
K可的定位在高端，却在各类超市推广。
大众在超市买饮料一般是以中低档为住，包装水、碳酸饮料、果汁饮料等。
这样一开始就浪费了很多市场费用。
而且把大量广告费投在并不是目标消费群首选的电视和报纸这种大众媒体，也值得商榷。
比如像人参花蕾的采摘周期为四年一次，六十斤人参才能采摘到一两花蕾，不是随便一家企业就能生产出与K可相同的产品——这些有利信息是靠简单的广告手段传播不了的，是需要从软文，从公关的角度来传播，以此进入目标消费者的心智中去。
因此高端的定位难以被大众所理解。
4.高举高打，盲目扩张。
当时，仅在广州，不到一个月的时间，K可进店数就从281家迅速增加到500家。
在全国，终端铺货点数达到5000多个。
在当时，企业的决策者一定为此而高兴。
但这类饮料一开始就大规模全渠道铺货，反而是危险的信号，往往销量下滑的也快。
企业开始阶段一般以实际回款金额来考核销售人员，这样就导致销售人员一开始就给经销商很多空头承诺，经销商进大批货，再反过来向公司要更多支持和政策。
饮料的真实销量是出在终端的动销上，而不是把货发给经销商，或者经销商把货压给二批和终端，让货压在二批仓库和终端的货架上。
因为新饮料品牌，你的口感、包装、性价比要让消费者接受，是需要1-2年时间的，高端饮料需要的时间就更长了。
而且，一开始的目标消费群和定位战略也不是一定正确，是需要在实战中调整的。
高举高打，消耗公司太多资源，导致决策者盲目自信，导致劣马驱逐良马现象——就是一开始会压货的销售经理深得领导喜欢，但往往在市场上会留下更多的烂摊子需要收拾。
想慢慢做市场的销售经理反而得不到支持。
而企业决策者们由于想尽快收回投入，于是就加大生产和圈地，而忽视对消费者心智中的真实感受做进一步的市场调查和分析，从而丧失机会。
这个时候，其实是需要决策者去分析判断哪些人群才是产品的真正消费群或购买者，这些不同情况下，推广和传播方式是不同的。
针对真实消费群和购买群开展调查，找出符合他们心智的更好定位和更好传播媒体。
但这时由于遇到现金流、人才流失等一系列问题，也无暇去做真正的市场营销的事情。
如果K可借着原材料和技术的优势，即至少1-2年内在大陆没有人有这个技术。
配合详细且反复的市场调查，了解消费者的心理和行为，并制定相应的市场定位战略和营销战术，将使产品具有更强的竞争力。
市场调查及存在问题分析：
功能饮料市场环境分析
功能饮料在全球市场的增长态势：
2002年销售额已经突破150亿美元，20世纪90年代出现以来每年两位数的发展速度，增长率远远超过其他饮料。
但中国功能饮料市场始终不温不火。
大概有两个层面的原因：
一是饮料市场环境的层面，另一个是饮料厂商市场策略层面。
在饮料市场上环境的层面上看，功能饮料是最晚进入市场的，它面对的是成熟稳健的碳酸饮料，有百事可乐、可口可乐这样的大品牌把持，品牌忠诚度极高；上升势头强猛的茶饮料、乳品饮料和果汁饮料，这三类满足的是消费者的基本需求，所以即使没有垄断性的品牌，消费者的选择还是非常坚定。
在这种市场状况下，功能饮料强调功能是以一敌四，从四大传统饮料那里虎口夺食。
虽然强调功能确实也有一定的效果，支付了市场先行者的学费。
但是所谓的高端饮料，其实也就是一个比较小的市场，只有大众化消费才能支撑一个稳固的功能饮料市场。
从这个角度讲，卖功能也就远离了最大的消费群。
高端市场只有在中低端市场形成的情况下，才能成为行业的风向标，否则将是空中楼阁。
从饮料厂商市场策略层面来看，以红牛为例：
红牛以往的品牌策略只注重了产品功能属性的宣传，这只是品牌内涵几个层次中比较低的层次，在价值、文化、个性等品牌更深层次的内涵上，以及使用者的定位方面都没有考虑。
在新的竞争形势下，要扩大消费群体，就必须去扩大品牌内涵，而随着品牌内涵的扩大，消费人群也就会扩大了。
红牛的中国市场历程，其实正是中国功能饮料市场由无到有、发展并变革的缩影。
从红牛身上可以看出：
在纯粹的功能上做文章，并不能扩大中国功能饮料的市场规模。
也就是说，仅仅是物理功能，不足以吸引消费者产生购买。
这也是红牛做了多年市场，投入不可谓不大的情况下，产销量始终不尽如人意的根本所在。
不仅仅是功能上，而且还要提供了价值、文化及个性层面的品牌内涵。
2003年的非典，对于功能型饮料市场来说，是一个不小的推动力，乐百氏原本在纯净水、果奶等领域并不是一帆风顺，因而对于开拓新战线有非常迫切的愿望。
早在一年前乐
百氏就和法国达能联手进行该产品的市场调研、包装设计和一些相关的策划工作。
“脉动”的思路绝非进行功能诉求，走的是与红牛类似的品牌之路。
现在市场上所见的脉动的包装风格是按罗马的建筑风格设计的，采用欧洲人比较喜欢的大瓶口径、600mL装，色调以淡蓝色为主，整体的包装看上去动感很强，而实际上瓶内装的是无色的透明状液体，有橘子和清柠两种口味。
“脉动”的包装在产品的包装形态上更倾向于饮料。
相比较而言，“脉动”在“功能”和“饮料”之间，也是更倾向于把产品当作“饮料”来卖。
而且从品牌内涵的深度上，也是超越功能饮料的。
对于乐百氏而言，功能作为产品的基本属性，最多成为人们选择的理由，却绝非人们选择“脉动”的理由。
“他＋她-”营养素水，传播之道同样避开“功能”的主题，而是在更深的品牌内涵层面上，找到了有个性化的品牌创意：
打破了自古饮料男女不分的格局，让名称引导消费。
“他＋她-”满足了现代都市男女不同的生理、心理需求，还利用时尚明快的产品包装，大胆使用飘扬的男性轮廓和柔美的女性轮廓，一下便能抓住消费者的心。
问题在于，功能饮料毕竟是功能饮料，消费群体不能只是这些，价格也不可能都往下走，那么高端产品怎么卖？
高端产品应该低调处理功能主题，对消费者充分的购买理由是：
这代表一种生活方式。
单个品牌不可能担此重任，但是多个品牌形成的合力将形成一种社会理念：
功能饮料是某个生活层面的显性标志。
这或许就是功能饮料要走的大方向。
1995年原产泰国的红牛维他命饮料有限公司来到中国，首次给中国带来了功能饮料的概念，红牛在中国进行了多年的基础建设和市场拓展，以功能饮料市场先入者的地位占到中国功能饮料70%以上的市场份额。
功能饮料走到今天，已步入白热化竞争阶段。
近年来，中国市场上功能饮料层出不穷，如乐百氏的“脉动”、娃哈哈的“激活”、农夫山泉的“尖叫”、康师傅的“劲跑”、汇源的“他+她-”，巨能的“体饮”……。
而在如今这个时时处处都讲究新营销策略的全球化的经济背景下，功能饮料新一轮的激烈市场竞争也将发展到以“品牌+品质”为核心的竞争上，市场争夺愈演愈烈，全球功能饮料市场呈现出一派繁荣的景象。
从行业发展趋势来看，功能性饮料的第一波浪潮是在非典期间由乐百氏的“脉动”带动的，并引发娃哈哈的“激活”、农夫的“尖叫”、雀巢的“舒缓”、统一的“体能”等品牌的加入。
功能饮料的第二波浪潮则是由王老吉所引领，王老吉所主打的“预防上火”由于定位准确，市场运营销售策略独到，使其大获成功，2008年的销售高达140亿元，高居所有罐装饮料之首。
这表明中国饮料市场在逐步细分的同时，功能性饮料正在得到消费者的认可，并逐步成为饮料消费市场的主导。
进入2009年以来，在硝烟弥漫的C营销大战中，娃哈哈HELLOC则大有成为后发制人、统领功能饮料第三波浪潮发展之势。
近几年，世界性的环境质量的下降和人们生活压力的增加，使得处于亚健康状态的人日渐增多。
与此同时，随着生活水平的不断提高，人们也越来越注重个人健康问题。
随着人们健康意识的增强，人们逐渐开始选择健康的食品、饮品，碳酸类饮料自2008年以来，市场份额下滑，如今果汁饮料风头正盛，尚有发展潜力可挖，但是功能饮料作为新型饮品，上升空间最大，只不过目前除了少数大品牌功能饮料以外，还有许多功能饮料无论从品牌形象、营销手法，还是终端销售方面都亟待提升。
与世界发达国家相比，中国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距离全世界人均7公斤的消费量尚有较大空间；同时，2012年，我国将成为世界饮料第一大国，在这个背景下，功能饮料市场仍然潜力巨大。
发展现状
尽管功能饮料行业的老大红牛每年从市场上夺走10个亿，但功能饮料这块蛋糕始终没有做大。
如果说以前红牛是一枝独秀的话，那么今天各品牌的加入就有点全面开花的感觉，只是这花开的并不鲜艳。
如此之多的功能饮料闻风而来，如果说国内几家大企业的介入是看中了功能饮料的发展前景，那么国外企业不惜巨资抢滩的行为，则完全是看中了中国市场的发展潜力。
除了新进入的品牌外，功能饮料的品牌还很多，如红牛、力保健、怡冠、维体等。
所有的产品几乎都有其特定的功效，但运动型饮料较多。
功能饮料在南北城市的差异性很大，在广州、深圳的市场消费要远远高于其他城市，主要是消费水平和消费意识要快半个节拍。
市场问题分析及主要竞争对手
功能饮料顾名思义是具有某种功效，因此消费者在消费时具有很强的针对性，这就决定了功能饮料发展的特定空间。
但就目前的现状来看，功能饮料的发展存在着诸多的问题，而这些问题恰恰是影响其不能迅速被消费者接受的直接原因。
引导消费任重而道远。
功能饮料兴起是最近几年的事情，在此之前茶和果汁的发展让消费者对健康有了更深层次的认识，然而功能饮料的出现似乎并没受到消费者特别的青睐，最大的一个原因是消费者不知道喝这种饮料有什么好处，不喝会带来什么副作用。
这是一个需要付出更多时间成本的过程。
诉求点不明晰。
功能饮料市场百花齐放，厂家在宣传上夸大了产品的功效，甚至所宣传的卖点含糊其词，使消费者在消费时茫然无措，甚至怀疑是否真得能够达到所说的效果。
因此，你的功能饮料的功能是什么？
适合什么样的人群消费？
厂家首先应当明白自己的产品的卖点是什么？
市场没有细分。
功能饮料因其具有一定的功效，有其特定的目标消费群。
然而当前功能饮料厂家并没有细分市场，所走销售路线几乎和普通的饮料没什么区别，消费者更难区分功能和非功能的差别。
价格两极化严重。
功能饮料由于具有一定的保健作用，因此在价位上要明显高于普能饮料。
以运动型电解质饮料为例，在终端的零售价比普通饮料高0.5-1元，这样的差距对于消费者来说尚且可以接受，但红牛、力丽、醒酒神的价位要比同规格普通的饮料高一倍，甚至好几倍。
这就注定了功能饮料与大众消费人群的距离。
行业引导很关键。
如果说功能饮料参与的企业较多引起了业界的一致关注，那么行业的引导则是画龙点睛。
行业的作用不仅在于对企业的扶持，同时还对树立品牌的起到了至关重要的作用。
虽然功能饮料发展的问题重重，但有一点是值得肯定的，在3—5年内功能饮料必将成为大众饮品。
虽然销售势头并没呈现大幅度的增长，只能说明这仅仅是一个开始，更多更好的前景还在后面。
尽管如此，功能饮料企业眼下需要做的事还有很多。
“不积硅步无以致千里”无论前景有多么美好，重要的是一步一步把市场做稳。
首先要对产品有一个清晰的定位，这个定位直接决定你的产品卖给谁，怎么卖，在哪里卖，这就需要厂家进行细致的市场调研。
其次，差异化的产品要找差异化的卖点，功能饮料的卖点就是功效，如红牛的广告语是困了累了喝红牛，那么其他功能饮料也应该有各自的卖点，而不仅仅是解渴。
太过笼统的定位只能遮掩了产品本身的特性。
再者，细分市场选择适配的通路，在功能饮料的细分上运动型饮料比例稍大，但他们所走渠道均为普通饮料销售的通路，这就导致渠道成本的增加。
改变这一现状的惟一方法就是对市场进行细分，真正了解产品的特定消费群，然后再确定产品的消费场所以及要走的路线，而不是盲目上阵，或完全按以往的销售经验加以复制。
更重要一点要选择目标市场，要根据当地的消费水平来确定。
最后，引导消费是一个长期坚持的过程，这就对功能饮料企业提出更高的要求。
除去平时的宣传外，要设专门的培育机构，从产品的角度向消费者坚持不懈传递清晰的概念，使消费者真正认识功能饮料。
无论是问题还是机会，只要认真去做了，总是有所收获。
功能饮料今年还处在默默耕耘阶段，我们期待明年会有一个意料中的惊喜。
中国功能饮料占软饮料市场的百分比2008年已上升到20%左右。
我国的功能饮料增长速度也会一直保持在20%左右，可见功能饮料还存在着相当大的市场增长空间，而且在国内适合成功人士饮用的高端功能饮料还基本是市场空缺。
为了进一步了解功能饮料，特别针对功能饮料的消费需求和潜在的市场机会，北京精准企划于2009年3月8日至12日对北京功能饮料做了一次专项、深入的市场调研。
以下是这次市场调研的部分主要结论：
王老吉成为最好的功能饮料品牌
王老吉以其精准的“去火”品牌定位快速成为中国最好的功能饮料品牌。
“怕上火，喝王老吉”也已成为王老吉凉茶饮料家喻户晓的广告口号。
王老吉每罐310ml的饮料零售价是3.5元，可见其走的是大众化的功能饮料路线。
调查结果显示，在消费者最喜欢的功能饮料中王老吉以43.2%的提名率排在首位；紧跟王老吉排在第二名的是红牛，占消费者选择比率的33.7%；脉动以13.7%的提名进入消费者认为最好功能饮料的前三甲。
往下依次是体饮只占3.2%，力保健仅占1.1%，其它功能饮料合计为5.1%。
可以看出目前消费者认为最好的功能饮料品牌并不多，而且品牌之间的差距也相当大。
口感和功效是评判功能饮料好与不好的主要标准
消费者评判功能饮料好与不好的主要标准是产品的口感和功效，分别占消费者选择比率的39.3%和31.3%。
功能饮料好与不好另外的三个评判标准还有产品的原料占15.2%，品牌占7.1%，价格占6.1%，其它的评判标准只占到1.0%。
可见产品的口感、功效、原料、品牌和价格五个方面是消费者评判功能饮料好与不好的标准。
其中功能饮料产品的口感、功效和产品的原料是基础，品牌和价格是参考标准。
只有产品功效明显，口感好，而且产品原料货真价实，才可能成为消费者认可的好功能饮料品牌。
在本次功能饮料的消费者市场调研中，精准企划特别对功能饮料在消费者心中的品牌定位做了专门的测试。
当问到功能饮料主要适合哪类消费群体饮用时，调查表明有48.0%的消费者认为都适合；认为适合上班族饮用的占21.4%；适合运动员饮用的消费者选择比率为19.4%；适合白领和成功人士饮用的分别只有5.1%；适合国家公务员饮用的仅有1.0%。
可见功能饮料在消费者心中的品牌形象也是大众化、比较高端的功能饮料品牌，并未形成适合成功人士饮用功能饮料的高端品牌定位。
适合成功人士高端功能饮料是潜在的市场机会
从以上调查结果图表中可以看出，有36.6%的消费者认为适合成功人士的高端功能饮料会有很大的市场需求；回答不好说的占51.1%；回答高端功能饮料不会有很大的市场需求的
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