百年企业之路.docx
《百年企业之路.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百年企业之路.docx（74页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
百年企业之路
百年企业之路
吴晓波：
大家下午好！
各位来宾，女士们，先生们，“百年企业之路”高峰论坛现在开始，我是主持人吴晓波，很高兴能够来上海为大家主持今天下午的活动。
我们今天大家都看到了，高朋满座，来了很多全国各地的著名企业家朋友，我们来讨论怎样打造百年企业。
首先介绍一下今天来到会场的嘉宾和朋友们，他们是全国政协常委、全国工商联副主席王新奎先生，上海现代服务业联合会长周禹鹏，中国企业家俱乐部理事长、联想集团董事局主席柳传志先生，中国民间商会副会长、民生人寿董事长谢伯阳，徐汇区人大主任茅明贵，徐汇区政协主席、党组书记李俊民，还有来自企业的朋友们，欢迎大家！
今天讨论的话题是百年企业之路，我现在站在这里想起2001年我主持过中国民营企业百年之路的论坛，当时也有300到500个企业家朋友在一起讨论说怎样可以打造百年企业，这是十年前的事。
2001年是中国企业家最自信的时间，因为中国是亚洲金融危机受伤最轻的国家，而且推进了很多重大改革，整个中国外贸经济取得了发展，我们开放了航天行业。
比如说对国有企业进行了非常庞大的国有企业改革，使得20多万家国有企业在未来五年内成为了民营企业，更重要的是2001年的时候中国加入了WTO。
我记得在十年前的论坛上几乎所有企业界的朋友们认为中国变成工业化国家是不可逆的趋势，大家感觉成为百年企业是触手可及的事情。
十年过去了，我们看到中国经济在过去十年取得了高速发展，成为全球第二大经济体。
过去十年我们经历了两次严格的宏观调控，包括现在民营企业家正在面临倒闭、紧缩等很多困境，所以成长是非常脆弱的问题。
我们今天在这样的历史背景下再度讨论怎样能够把我们的企业做到一百年，这在人的生命周期里是很难实现的，我想我们有这样的理想再来讨论这样的话题，我想会变得更理性一点，我想那么多人来到会场实际是对我们命运的再一次讨论。
接下来我们进入到论坛第一个环节，首先有请全国政协常委王新奎致辞。
王新奎：
尊敬的各位领导、各位企业家、同志们，大家好！
我很高兴参加这次由均瑶集团、吉祥航空举办的“百年企业之路”高峰论坛，在这样的时候举行这样的论坛具有十分重要的意义。
最近，我们在全国工商联开会，一些副主席聚在一起，他们都碰到一个同样的困惑：
第一个困惑是自己的身体。
到了这个年纪，经过了近三十年的创业拼搏，好像自己的健康状况已经难以掌控做得越来越大的企业；第二个困惑是子女，按照老企业发展的路走下去，自己的子女有的是不愿意接班，有的是接不了班，怎么办呢？
所以如果这个企业经营搞了一辈子，把自己身体搞坏了，子女又接不了班，或者不肯接班，怎么办呢？
第三个困惑：
和国家的经济一样，企业经过三十年的发展面临着一个转型期，怎么转型？
谁都知道这条路是走不下去的，但是怎么转型呢？
所以我觉得百年企业之路既是一个企业家本身自己面临的挑战，也同时是我们整个国家和民族所面临的一个挑战。
大家知道，今年下半年我们将要纪念中国加入WTO十周年。
其实我告诉大家，中国整个贸易体制在1985年就开始了，2001年加入WTO仅仅是一个标志性事件。
在当前大家关注的是全球金融危机以及中国的崛起，但是大家很少关注经济全球化的下一轮发展趋势是什么。
在前一轮经济全球化过程当中，中国所谓建立起来的国际竞争比较优势在下一轮全球化新的发展过程中，这种优势是不是会逆转？
其实这个问题和我们民营企业所碰到的问题是一样的，所以我想均瑶集团，特别是均金、均豪在这样关键的时刻提出百年企业之路的命题，请大家讨论，我觉得是非常有意义的。
当然，百年企业之路从一个什么角度来讨论呢？
不是说这个企业要维持一百年，或者说你对这个企业的掌控要维持一百年，不是这个意思。
是不是我们能够开辟一条企业，特别是民营企业能够健康、顺利、蓬勃发展的百年之路呢？
我想这个问题都是大家希望通过这次论坛来加以讨论，并希望找到一个答案的。
首先我祝“百年企业之路”高峰论坛取得圆满成功，均瑶集团、吉祥航空今年是他们成立20周年和5周年，站在新的起点上，把握新的机遇，书写新的篇章，更祝广大民营企业发挥优势、转型升级，为我们国家整个经济转型带来新的闪光点和增长点。
最后，祝在座各位身体健康，工作顺利，事业兴旺，谢谢大家！
吴晓波：
王主席为我们今天百年企业之路进行了破路，下面有请上海现代服务业联合会会长周禹鹏。
周禹鹏：
同志们，朋友们，大家下午好！
应邀参加由均瑶集团和吉祥航空联合举办的“百年企业之路”高峰论坛，我感到很高兴。
均瑶集团是我联合会的重要成员之一，均金、均豪也都是我认识多年的好朋友。
值此论坛举办和均瑶集团创办20周年、吉祥航空开航5周年之际我代表上海现代服务业联合会表示热烈祝贺，并衷心祝愿论坛取得圆满成功。
从事政治工作20多年来曾参加过多次论坛，但我内心对参加本次论坛仍充满着期待，一是因为这次论坛的主题吸引我，论坛邀请函上写道：
探索中国企业百年成长之路，共商企业传承创新之道。
这个主题定得好，好就好在富有远见。
我到联合会工作以来，走访了近百家企业，从涉及的领域来说也远比我当年担任副市长期间分管的范围要宽广。
在走访的过程中，我经常听到民营企业家介绍说一百年后要使自己的企业成为一个怎样的企业，有这样的打算和梦想。
但是如实说，这样的打算和梦想我们国有企业的老总却很少团结。
我想这恐怕就是民营企业的活力和生命力的所在，本次论坛的主题也证明了这一点。
我对参加本次论坛充满期待的第二点原因，是邀请函上的另外两句话，激起了我很大的兴趣：
明道取势，基业常青。
所我看来所谓明道是指要看清发展的大势，也就是说企业家要有大局观，有远见卓识，我认为识时务者为俊杰，只有认清大势，这样才能使企业的基业万年常青。
今天我们民营企业面临的大势或者大局是怎样的呢？
我个人认为有这样三个基本点。
第一，国际经济形势极其动荡复杂，我们必须紧紧抓住当前我国发展的战略机遇期，乘势而上，加快发展我们自己。
第二，大力发展服务业，特别是在沿海发达地区已成为重中之重，对各位来说可以说正是大有可为，大展宏图的好时机。
第三，发展现代服务业的重点是大力发展服务外包，服务外包是市场细分化的必然结果，取胜之道是专业化、规模化。
对于参加本次论坛充满期待的第三点原因，今天在座中国的企业家，柳先生、马总都是成功人士，从你们身上可以使我学到许多新鲜的东西，能使我进一步开阔眼界、开拓思路、增长才干。
下面我围绕本次论坛的主题简要讲几点个人的粗浅建议，以李鸿章的洋务运动为发展，中国近代民营企业走过了150多年艰难曲折的历程，总结其间经验教训，除了政治方面的原因之外，大凡成功者我觉得有这样几个基本的东西，值得我们今天的企业家们认真思考和借鉴。
第一，诚信乃企业立身之本。
虽然在西方社会的资本原始积累时期，欺骗、讹诈、盘剥使资本家发家致富通用的手段，也正是这个原因，马克思深刻指出，资本的每个毛孔都堆着血和肮脏的东西，但是从企业发展的长远看，凡是一贯靠制假售假搞企业的，没有一个能成功，没有一个不倒台的。
召回制度之所以在现代西方国家和在我国同样受到高度重视，正是从一个方面证明了诚信是企业的生命这一真理。
第二，质量乃企业生存之本。
一个企业的生命周期往往取决于他的产品或者服务质量的高低，可口可乐的基本配方一百多年没有变过，但他的市场却是与时俱进，并没有随着时间的推移而缩小，其原因就在于这100多年来他的品质始终如一，没有质量保证的所谓创新产品都只能是昙花一现，不可能长久，这样的例子也举不胜举。
第三，创新乃企业发展之本。
时代是发展的，人民群众的物质文化需求是与时俱进的，需求就是市场，只有跟上时代前进的步伐，不断满足人们的需求，企业才能不断做大做强。
这一年多来，我到企业调研实践使我深刻体会到市场和商机就在寻找和满足人们的需求之中，只要以人们的需求为目标，企业就能找到无限的商机，在政府大力鼓励发展现代服务业的今天尤其如此。
第四，人才乃企业创新之本。
现在人们常说：
市场竞争说到底是人才的竞争。
我觉得这是对市场经济很深刻的总结，毛主席说人才是最宝贵的，这是人类历史上万世万物相比较来说的。
但是我个人认为，这一道理也有其特殊之处，因为没有进一步指出怎样素质的人才才是第一和最宝贵的，事实上只有掌握了高科技知识的高素质人才在如今世界上才是第一可宝贵的。
早在上世纪50年代，美国的战略家就深刻认识到一个钱学森顶得上美军5个师，说得正是这个道理。
第五，气度、心胸乃企业凝聚之本。
一个企业，特别是民营企业有没有凝聚力，在许多时候和情况下起决定性作用不是薪金、酬劳，还是企业家的气度、心胸，做老板的胸襟开阔，能容得下人，听得见不同意见，这个企业就有凝聚力，各方人才就会纷至沓来。
反之，有了人，也会失去。
以上所说的五个之本，只是本人的一孔之见，肯定记不完整，也不完全准确，只是为了抛砖引玉，如果各位感觉有点道理，我就感觉十分荣幸之至了。
最后，我再次祝愿本次论坛取得圆满成功，祝愿在座的各位事业有成，创百年佳绩，祝各位家庭幸福，书和谐华章，谢谢！
吴晓波：
谢谢周会长从五个基本的角度分享了如何打造百年企业的心得。
接下来有请中国企业界的旗帜性任务，从1984年创业，把企业带到了500强，下面有请联想集团董事局主席柳传志先生。
柳传志：
各位领导，各位朋友，均瑶集团是一个大的集团，但是均豪给我出的题目是联想怎么做一个没有家族的家族企业。
家族企业有特殊的优势，就是因为家族企业是有真正的主人，有自己的事业，有长远发展下去的基因，当然，家族企业也有他先天的劣势，不好的话容易失败。
而对于国企来说，要进行产权机制改造的根本原因如果不改造就变成没有实体主人的企业，这是非常不利的。
我想谈谈联想本身，我们怎么从一个国企逐渐改变成我们没有家族的家族企业，真正的企业没有家族，但是我们希望像家族企业一样能够带着相同的基因。
看一下我们产权结构的改革过程，在1984年的时候中国科学院筹资了20万元人民币发展联想，因此是百分之百的国企，到了2001年的时候，经过了长期的努力，联想第一次展示成功，科学院的领导非常开明，在93年的时候由于不能谈到股权问题，股权当时是由国家管的，他给了联想管理层利润的35%作为奖励，我们把这个奖励的钱存起来，存到2001年进行了改制，就形成了这样的结构。
这个做法当时打破先例，到现在为止也没有一个规章制度说，我们现在的国企都是从小到大的时候给你股份，我们有了相当大产权怎么突破呢？
我们当时由财政部、科学院、科技部、北京市以联席会议纪要的方式进行改革，我们是拿着真金白银卖下来的，所以不存在任何流失的问题。
这一改不要紧，对联想有根本的影响，如果没有这种改制和我创业的同事人家没有犯任何的错误，到了退休以前应该一直做领导岗位，实际上我们都是科学院的人，当企业进一步发展的时候更换了。
如果没有这种产权机制的改革，于情于理都说不出口，因为当年80年代的日子极其艰苦，在企业最好的时候让人家下来，说不过去。
有了产权机制，就说我们都是园丁，创办的时候很辛苦，种下的果树第一筐苹果放在这里，让给年轻的人，于是两个年轻人就可以工作，这对企业的发展很重要。
另外，由于我们有安全的机制保证，所以下面可以开展新的战略部署，在2001年以后我们企业的业务形式变成这样的，不仅仅是联想集团只做电脑的，形成这样的结构。
联想集团是84年成立的，这是联想控股的第一个企业，在2001年的时候分拆出来神州数码，这是代理分销、系统继承的业务，现在也是在行业里排在最前面的企业。
同时那一年，我们做了很重要的事，由于我们对高科技企业的认识，我们成立了第一个风险公司，叫联想公司，还成立一家房地产公司——融科智地，到了03年由于有了经验就做了第一个PE，叫弘毅投资，这些基本都是排在最前面的。
这里有三点是和今天话题有关的，也是企业成功的主要因素。
第一，刚才周会长讲得非常好，人才是很重要的，但是一个企业里面领军的第一把手就格外重要，如果你真的有能力可以选拔好、培养好第一把手，这个企业成功就占了非常大的机会，我们有这个能力培养、选拔在某个行业里面的领军人物。
第二点更重要，这个领军人让他怎么干，他给你当仆人是一回事，当主人是另外一回事，科学院给我们35%不就是当主人吗？
我们就是以主人的心态在这里做事。
像融科智地，我们给了他20亿的资本做房地产，在登记的时候注册资本只是2亿元，其它以借款给的，为了日后他们成为主人更方便一些，现在他们的骨干员工就买得起了，他们就能够真正成为主人，所以能不能成为主人这是特别重要的一条因素。
第三点，企业本身的品牌，本身管理的积累，企业文化等等，这对所有企业都有共同的帮助。
在09年的时候，这是联想控股，联想本身是联想集团下面子公司的产品，下面介绍联想控股，控股本身又有了新的挑战，联想控股的业务是这样的，我们把它定义为战略标准，在2014年到2016年在香港整体上市，不能在A股上市的原因是不能子母公司整体上市，和复星的情况差不多。
业务特点就是三条：
除了投资IT、地产业以外，要有若干新的核心资产。
人家问联想的产品是什么呢？
我们的产品就是好公司，要分布在若干个领域，有了两年多的时间，现在心里很有底了，认为可以做得出来，在若干个产业形成核心资产。
对做投资人来说，投下去是要退出的，赚钱了再投别的，所以核心资产投入是投进去以后不退出，这是我们自己的核心资产，像联想集团一样是我们自己的东西。
在做这个事情以前，我们特别要注意做了一件事，如果不把这件事做好肯定不敢往下做，就是产权结构的进一步调整。
这是刚才大家看到的中国科学院占了65%，员工持股占了35%，如果还是这样，不敢做刚才的事。
做前面的事要进行大刀阔斧的调整，国家占65%，即使领导再信任，我们也不敢做，因为我还有退出问题，所以一定要把产权结构进行调整。
因为科学院很信任，特别注意我们这样的企业社会化，于是就把65%的股份卖给了一家泛海的民营企业，这个时候就变成了完整的股份制公司，但还没有达到我的目的，为什么呢？
为什么要上市呢？
是两件事，刚才讲到要办若干个核心资产去投资，仅仅用我们投资赚来的钱不够，要募集资金，这是上市第一个要务。
第二个要务，要企业有真正的主人，因为过去35%的股权在员工持股，就是老的超级员工中也分完了，新的联想控股领导人实际又是没有公司股权，怎么能让公司不断有股权呢？
将来我们退下来，使得让人家做事，这是我们必须考虑的问题，于是又把股权再做一步，持股会根据法律上讲是不行的，我们改制为公司，叫联持志远，由中国泛海当年卖出一部分，把这两部分的股份卖给新的管理层，但是要跟中国泛海参考，前面要有人借我钱，其实借钱很方便。
这样完了以后，这个时候公司本身就有了真正的，下面的子公司一定在做以前谈好你们将来有什么，不仅仅是物质的舞台，精神的舞台全是你们的，这样他们会非常高兴做事情，我相信事情也会做得好。
刚才周会长讲得挺对，确实一个高层管理人员要有开阔的心胸，别把事都放在自己的身上。
最后说个反面的例子，大家注意到最近惠普又把最新的CEO辞职了，这是太大的笑话，惠普是我们非常尊敬的企业，因为我跟惠普学艺，我们先跟惠普做代理，学习他们的管理，什么叫市场，什么叫渠道，什么叫财务等等，惠普的文化也非常好。
但是到后来惠普原有创始人子女把股份全卖了以后，惠普的董事会就是董事，他的董事就全变了独立董事，所有独立董事的特点就是和企业的利益没有任何物质的关系，他们看住了管理层，不让他们侵犯股民的利益，但是对企业的长远发展，对企业本身是不是能够发展下去和自己没有直接的关系，因此惠普第一次调换CEO是他花了300亿美元买了康柏，我们买IBM是12美元，最近又换了一个，成为了这个行业换得最快的一家。
在两年以前，董事会反复讨论，为了捍卫公司的纯洁性，赔了他4000万美元，于是再难找到这样的CEO，就找到了SAP的CEO，这个CEO之后没有找到卖家就宣布惠普不做PC了。
这样谁买呢？
现在的PC明显向平板电脑前进的时候，原有旧的业务肯定会受到巨大冲击，他们坚决不卖给联想和宏基，后来记者问我，我回答的时候说了不太恭谨的话，他说不愿意嫁还要考虑男方要不要娶她。
关键问题董事会的人是不是把自己当主人，真的当主人会这么做吗？
要想做到百年老店的话，首先主人要当好，然后才能做好。
我说完了，谢谢大家！
吴晓波：
谢谢柳总，其实柳总从开始讲到最后都是讲人，如果84年没有柳总负责任的态度，一次又一次的股权改革就会走到今天。
开始的时候也在交流，今年年底联想电脑会成为全球第二大，很快就会超过惠普了。
接下来这位来自香港，是1888年办企业，这个企业传到第四代，我们有请李锦记集团有限公司执行董事李惠森。
李惠森：
各位嘉宾，下午好！
首先要祝贺均瑶集团创业20周年，在这里我先介绍一下我自己，我是李锦记第四代里最年轻的一位，我是出生在香港，在12岁的时候离开了香港，去了美国，我现在有一些香港的广东话口音，所以我的普通话不是最好的，所以有什么听不懂的可以举手。
在1888年，我的爸爸的爸爸的爸爸在一个很好的机会发明了一个好油，到今年已经有123年了。
现在李锦记家族有26位成员。
太爷发明了蚝油，他叫李锦记，他的三儿子，我的爷爷是第三个。
1986年我爸爸和他弟弟在投资方面有不同意见，接下来就是我爸爸和第四代传承了。
我们看过去一百多年发生的事件，如果我们为未来计划历史是计划不出来的，我们十年前开始想这个家族企业怎么延续下去。
我们建立了一个企业家族的模式，核心是放在企业，现在很多家族企业花很多时间经营企业，我们花很多时间去经营这个家庭。
很多方面的事情都不一样，变成了我们家族企业的一部分，不是全部，我们企业家族的模式有家族委员会，还有一个家族议会，家族委员会下面有业务、家族办公室、家族基金、家族学习及发展中心。
我们家庭例会，每年26个成员一年一次的。
家族委员会这是7个人，兄弟姐妹和爸爸妈妈。
其实我们家族委员会每三个月开一次会，每一期开四天，我们一年有16天的时候谈论家族的事情，不是企业，全部是家族，所以在过去我们用了九年时间，140天，1120个小时谈我们家庭的事情。
很多人问我们做什么，怎么一年开16天，怎么开这个会？
我们开家族委员会要好玩，所以早上7点钟起来就有很多好玩的东西，我们希望每个人都喜欢开下一次。
家族委员会是很重要的沟通平台，我们看很多家庭不同成员可能有不同的意见，有很小的事情，但是没有好的平台，小的事情就会慢慢变成大的事情，这个时候去解决就太晚了。
我们会做很多团队建设活动，每次都有一个动作，每个成员都会分享，比如他开不开心，开心指数、压力指数，然后去分析为什么压力指数是9分，在这里可以分享，大家提到很多高兴的部分。
我们家族委员会谈我们的战略宏图，延续李锦记家族，创造历史，成为家庭企业的典范。
我们会谈到我们企业的使命，第一是发扬中华优秀饮食文化，所以今天在全世界有华人的地方就有李锦记。
第二，向世界弘扬5000年养生文化。
国家有宪法，我们家族也有宪法，所以时间不多，我先讲一部分宪法。
我们的拥有权宪法有血缘就有希望成为我们的股东，收养、非法结婚生子的怎么可以呢？
雇佣家族成员政策，必须具备三年或以上的在外工作经验。
还有退休政策是65岁的规定。
这个PC表，分开家族、股东、董事局、管理层的责任。
我怎么做决定呢？
一般的决定超过50%就可以了，但是50%、50%怎么办呢？
我们买了一个色子，用这个去决定。
如果要改宪法必须要超过75%才能改。
我们董事局里面希望可以多一些非家族的独立董事，第二，我们派一个家庭成员进入董事局做董事长。
第三，CEO可以是非家族的成员 。
为什么呢？
因为现在有可能没有兴趣，有的有兴趣，没有能力，如果这个情况出现就是在全世界招最好的人招CEO，所以四年前我们的CEO已经是非家庭的成员了。
这个是三个不准，但是没有进入宪法，要求不可晚婚，我们第三代都是23到26岁结婚的；第二，不可有第二位太太；第三，不可离婚。
其中有一条就要警示了，但是还需要宪法，我想第三代、第四代就是我们了，现在还没有发生。
在这个过程中，我们有什么体会呢？
第一像一个家族一样延续下去，很重要就是治未病。
我们忙着去经营企业，很多敏感的东西没有去花时间做，变成到了一个情况就是情况不好了才去谈，太晚了，所以要在没有发生问题的时候。
第二条，角色分析。
每天晚上回家开董事会，爸爸在吗？
儿子也在，所以每天都是这么多事情，没有分开家庭和工作的事情。
刚才说了很多学习硬件，我们的架构、宪法，但是很关键就是文化和价值观。
我们李锦记有一个核心价值观是思利及人，换位思考，关注对方坚守和积极性思维。
积极性思维非常重要，每个家庭成员都飞高一点，站在我们的立场，很多问题都可以解决，每个家庭成员都是大于我们的，这个怎么延续下去呢？
还有永远的创业精神，这个很关键，关键就是永远，我们要不断去突破以前做的事情，因为很多家庭企业是创业、守业、败业。
我们李锦记家族怎么去经营呢？
不同的家族有不同的情况，不同的价值观、不同的出发点，没有对错，你要找出共同的地方。
最后是最重要的，为什么呢？
明天如果早上吃早餐，吃这个鸡蛋的时候最重要是用李锦记的蚝油，谢谢！
吴晓波：
感谢李先生和我们分享了李锦记一百多年的大秘密和小秘密，董事会需要买个色子，这样不会吵得很厉害。
看到大家都很羡慕，相信我们儿子的儿子的儿子，能够站在这个场合分享我们企业一百多年怎么走过来的，我们睡觉都可以笑出声音来。
其实中国人很早就会做生意，远的不讲，大概从15世纪开始中国就有了商帮，江浙一带也出现了江帮，我研究下来最长的家族曾经超过300年，这是有史可查的。
可惜是到了1956年之后公司就没有了家族企业，所以第一批出来的会成为暴发户，刚才李先生讲了感觉很陌生，我们希望家族顺顺当当延续一百年，所以我们来研究百年企业。
接下来就是主题论坛，讨论家族企业如何顺利传承百年，参加论坛的有华谊兄弟传媒股份有限公司董事长兼首席执行官王中军先生、美特斯邦威服饰股份有限公司董事长兼总经理周成建先生、爱国者数码科技有限公司董事长冯军先生、温州市经济学会会长、温州市市场营销协会会长马津龙先生，主持人是均瑶集团总裁王均豪。
王均豪：
各位尊敬的嘉宾，各位同道，大家好。
我这是不务正业，作为主持人是第一次，我们也在考虑20周年，光请大家还是吃饭还是干什么呢？
探讨这个意思蛮有意思的，因为现在的中国已经到了传承的阶段，而且正好有几个好朋友在聊这个，我们也在一起探讨，现在应该是中国人探讨企业传承的事情了，所以搞了这么一个论坛，大家一起来探讨一下。
刚才大家已经有了清晰的认识，做没有主人的民族企业，国外的500强企业的寿命，包括有些银行突然倒掉的原因就是一个直接经理人。
我想问问各位嘉宾，我们中国没有传承的时候，现在中国企业的特色与国外的家族企业相比有哪些差别呢？
马津龙：
中国的企业和国外的家族企业的区别，中国的家族企业是比较原始的，国外的家族企业尽管是家族企业，长期发展的家族企业建立了现代企业制度，当然这是不同的行业，我们说百年企业，实际上全世界百年以上的企业非常多，日本一千年以上的企业也好几家，因为有公元578年在大阪的金刚组，公元587年的京都插花企业，最短的也是1293年了，这几家有两家饭店，一家是插花的。
还有一些宗教组织，这些之外长远的企业大多是日本的，还有酒的企业，这一类企业我们要搞不是这一点，这一类企业拿他1000年比也没有意义，有意义的是那些品牌的附加值高的，知名品牌的企业能够延续下来，国外比较多的。
像沃尔玛公司时间不长，股权结构开始是38%、39%，但是有一次回购，对原来意义上的，一个家族掌握一个企业的大部分股权来说，我们现在说的排进100、200年很多都在源源不断进行，福特家族实际只占有3.35%的股份，当然这是原始创业股，表决权比较大。
包括丰田公司，丰田家族只有不到4%的股份，实际这些企业和IBM这种没有什么关系。
这些企业家族持股比例很低，控制公司的是经理人，像沃尔玛公司的创始人当时后期是斯科特，沃尔玛有三个儿子，有两个儿子死掉了，CEO在创始的后期已经不是家族企业了，他能够长期延续的这一类公司比较多是现代企业制度，当然还有其它许多方面。
王均豪：
刚才讲的有一点细节，家族企业和我们的危机管理有重要的一点，包括从天上飞机掉下来，家族包括企业高管乘坐一架好的飞
升级会员 