完整word版方兴未艾的景区托管景区托管的发展及工作内容详解巅峰智业Word文件下载.docx

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二、景区托管的发展现状

目前国内景区托管还处于起步阶段，为数不多的几家从事景区托管业务的公司，其主营业务基本都是旅游策划、规划或者其他旅游相关业务，景区托管只是其派生业务。

不过，旅游景区托管业务正在被越来越多的企业重视，其中北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司（前身为北京国智景元景区管理公司）成为业内首家专业旅游景区管理公司,并以为景区”最快速度的盘活存量,最大限度地带动增量”为己任,以为景区提供一站式全程智力服务为宗旨,快速在景区管理界脱颖而出就是一个有力地证明。

其他例如深圳的艾肯卓越、广州的智汇、南京的必得、上海的景域、北京的天一和恒和绿维创景都或多或少的涉足景区托管业务。

三、景区托管的主要特点

景区托管能有效实现所有权与经营权分离，其目标是提高旅游景区资产的运营效率，因而有利于资源的调动和旅游景区的整改，并有利于景区的中长期发展。

景区托管是景区引入有效的经营机制、科学的管理手段、成熟品牌等的便利模式，是降低管理成本、提高资本质量的重要途径。

景区托管是市场对旅游景区的各种生产要素进行优化组合，提高旅游景区的资本营运效益的重要方式。

四、景区托管的适用对象

首先，景区托管适用于一些经营恶化、挽救乏术、濒于倒闭的旅游景区，比如一些缺乏市场竞争力的旅游景区，一些债务负担沉重甚至资不抵债而又告贷无门的旅游景区，一些经过多次和多方式整顿而无效的旅游景区等。

其次，适用于一些暂时能够维持运转但已明显感到经营管理力不从心的旅游景区。

景区的原始产权主体既无力自我经营景区，又不愿放弃或不愿轻易放弃景区所有权，托管就可能成为最佳的重组方式。

第三，当运用其他方式进行旅游景区重组存在体制性障碍时，可考虑托管方式。

为回避某些体制性障碍，可通过景区托管方式暂缓原始产权的转让，而先将法人产权让渡出去，一方面先努力救活旅游景区，另一方面设法予受托方更优惠的经营条件，以满足受托方的利益要求。

第四，当适用其他方式进行旅游景区重组存在资金投入过大的障碍时，可考虑景区托管办法。

此时景区托管可有效地缓解买方主体的资金压力，因而它可暂不进行原始产权的变更，进而可暂时免交购买这项产权的费用。

第五，当买方主体一时说不准购买目标景区的未来前景，亦或本不想购买目标景区原始产权时，可通过景区托管方式式在一定程度上减小这项投资的风险。

五、景区托管的一般工作流程

景区托管的一般流程如表1-1所示。

六、景区托管工作重点和难点

1、景区托管公司外派人员的选择

签署景区托管协议以后，景区管理公司要向托管景区派驻景区管理人员，这无疑会打破原有的领导体系、人际关系体系，甚至利益分配体系。

体系的打破往往会形成一边是“空降兵”，一边是“地头蛇”，双方明争暗斗、僵持不下的局面。

在现实中，结果又往往以“空降兵”失败或妥协而告终。

除了其他外部因素，派管人员的素质是取得这场斗争胜利的关键。

高素质的派管人员，不仅能够迅速扭转不利局面，而且会争取双赢的结果，使得景区托管工作顺利进行。

因此，派管人员素质问题，成为研究景区托管的一个重要问题。

（1）派管人员的个人性格是很重要的

派管人员应善于接受新观念，思维开放，个性温和谦虚，能倾听和接纳别人的意见，而不是超级自信、主观。

托管景区由于历史影响，旧势力和文化都是比较强势的，面对有强烈抵触情绪的下属，温和的性格是很重要的。

这样既可以不激发强烈的冲突，也可以被下属很快地接受。

人们面对友好、有诚意、能宽容者，往往很快能够建立起沟通、理解的桥梁，尤其这个人是他（她）的上司。

而一个个性十足，禀性刚烈的人是不适合在这种情况下出任托管经理的，即使这个人很有权术和手腕，例如会分化瓦解对立阵营，因为通常会引起大规模的内耗和人员流失，特别是在企业内形成一种不合作的文化，对企业长远发展是极其有害的。

（2）使命感对于派管人员是必需的

一个职业管理人员或者职业经理人，只有具有高度的使命感，才能淡化个人荣辱和利益得失，才能有胸怀和思路。

以往的景区托管案例中，“空降兵”不能“摆平”“地头蛇”，很大一部分原因是这些派管人员过多考虑了个人的权威、面子、利益，把一些重要的、容易出成果的或有个人利益的决策自己来做，而不是做自己应做的重大决策，缺乏从整体去考虑托管景区的发展，平衡不好个人利益和托管景区利益的关系。

（3）作为派管人员，懂一些业务是很必要的，跨行业的背景对于创新很有益处

旅游景区虽然都扣着旅游的“帽子”，但是由于各景区资源和吸引物的不同，比如森林公园、国家水利风景区和主题公园，都有自己的特殊业务。

民间有句老话“业务不熟，底气不足”，作为一个派管人员，对托管景区业务有一定程度的了解，对决策和把握整体方向等都是很有帮助的。

可以说，一定程度的“外行”或相关行业的成功经历，对于派管人员打破一些旧的行规、进行可行性创新是有帮助的。

（4）作为派管人员应该有较高的情商和“刚柔并济”的作风

派管人员进入一个有抵触情绪的环境中，面临太多的不确定性和压力，因此，必须有较高的情商，在“战火纷飞”的环境中要“外圆内方”。

职业经理人是一个需要“刚柔并济”的角色，在一些时候要能做到“和风细雨”，在另外一些情况下又要敢于坚决地说“不”，最重要的是要能够区分好两种态度的适用情况。

当然，在不同的企业文化、不同业务性质的不同企业、不同领域的实际情况可能会不尽相同，需要在以上讨论特点的基础上随机制宜、权宜制变。

2、培训

当委托方和受托方签署了托管合同，受托方选派的管理人员进驻景区以后，首先要展开的就是培训工作。

受托方选派的管理人员只占景区员工的很小比例，大量具体的工作，都需要景区原有的员工来操作执行，因此，如何提高景区原有员工的素质和技能，显得十分重要。

这里，培训无疑是非常重要的手段。

（1）思想转变阶段

思想转变阶段，俗称“洗脑”，用在这里似乎有些不太雅观，由于历史、体制等多方面原因，景区原有员工存在很强的“大锅饭”意识、“保守”意识，思想上跟不上国家改革发展的大形势，因此，解放思想成为重中之重的头等大事。

只有在思想上转变了，才能真正在行动、结果上真正转变。

如何转变思想，建立相应的企业文化、加强组织学习，都是不错的选择，但通过培训来达到抓便思想的目的，似乎更加切合实际。

一般在这个阶段，采用的方式主要有，危机意识的灌输、效率意识的灌输、绩效考核的执行等。

（2）技能提高阶段

思想意识的转变，最后还要通过技能的提高来达到提高整个劳动效率的目的。

技能的提高主要是通过定期、长期的培训来完成的，时间较长。

在这里需要明确的事，定期长期的培训，不仅要制定长期的培训战略和培训计划，更重要的是要建立完善的执行力度强的培训组织，一般要建立三级培训组织，首先是整个景区要有专门的培训负责人（有景区级领导担任），其次要有专门的培训部门来完成和落实培训计划和战略，最后各个部门都要有具体的培训员主要进行各个部门日常的培训工作。

以往很多景区，轰轰烈烈的培训运动开展了很多，但实效不明显，主要是因为培训执行力度不够，缺少以上三级培训体系。

（3）强化意识阶段

转变了思想，提高了技能，只是达到了一个运转良好景区的基本状态，更为主要的如何提高景区员工的各方面的意识，比如说：

服务意识、主动负责的意识等，这里就要通过培训来强化个中意识。

实际上，转变思想、提高技能等目标，都是比较容易实现的，但是意识的强化难度就非常大了。

不过，通过前面的工作，尤其是建立了三级培训体系，使得此项工作有了一定的基础。

强化意识需要更先进的培训方式和方法。

需要更细致得训手段，而且对受训员工的素质要求也比较高（这里的素质不仅仅包括文化素质）。

主要手段有：

职业生涯设计、职业意识的培训等。

（4）自主学习阶段

创建学习型的组织似乎已经成为企业界共同追求的目标，旅游景区也不例外。

如何让景区员工成为自主学习的主体，遇到问题能够通过组我学习来解决，这也是景区管理的最高境界。

如何达到这样的要求，主要通过构建优良的企业文化来完成。

3、管理工具

专业的景区托管公司业务得以拓展，公司得以发展壮大，除了倚仗经验丰富的管理团队外，还要拥有一整套既具先进理念又有很强实操性管理工具。

管理工具带有知识产权性质，具有一定的排他性，是景区托管公司区别于其他相关公司的独特管理手段，是其核心竞争力所在。

笔者在总结多年旅游景区托管工作实践的基础上，总结出一套行之有效的景区托管管理工具。

（1）《旅游景区运营诊断与评估系统》

《旅游景区运营诊断与评估系统》是笔者经过多年旅游景区管理实践总结而成，系统的架构从更高层面共化景区管理实践中面临的问题，系统的标准根据笔者多年管理实践总结而成的经营管理数据而形成，景区管理者可以按照系统框架总结本景区经营数据，最后通过对比标准找到景区存在的问题。

1）系统四大板块的确定

本系统认为，作为一种经济行为，旅游景区经营管理是将旅游景区资源通过智慧、资金等资源的附加过程，使之成为可以进入旅游市场的旅游产品;

再经过智慧、资金等资源的附加过程，使之成为一种社会商品，从而置换成旅游景区和所在地继续发展的旅游收益，包括：

经济收益、社会收益和环境收益。

通过这种置换取得的收益，旅游景区得以存续和发展，因此任何旅游景区存续和发展都必须经过旅游资源、旅游产品、旅游商品、旅游收益四个板块的运动过程。

2）系统的八种力的确定

如何评估旅游景区四个板块运动。

本系统认为，旅游景区通过资金和智慧的附加，使旅游景区资源产生形态和质量的变化，实际上就是一种力的转化，投入的元素通过转化成为旅游景区特殊力的表现。

评估旅游景区就是通过对特殊表现力的评估从而得到评估结果。

通过研究，本系统将吸引力、开发力、管理力、宣传推广力、销售力、经济收益能力、社会收益能力、环境收益能力这八种力作为旅游景区评估的主要内容。

3）系统的65个评估因子

本系统确定了65个评估因子作为对旅游景区管理八种力的评估内容，在这里不做详细阐述。

4）评估数据的获取

定性评估数据由专家和评估人员采取“集体考察、集体访谈、背靠背填写”原则完成，由评估人员作最终汇总。

定量评估数据由技术人员根据甲方提供或者同国专业渠道获取的客观数据，以及抽样调查表汇总内容认真完成，并进行最终汇总。

5）抽样调查表

游客抽样调查表作为帮助专家进行定性评估的辅助工具，由助理负责发放、收回和数据汇总，此数据在专家进行评估前提交，作为专家评估的辅助工具。

6）评估系统权重比例

评估体系权重比例具体细节见表1-2。

7）《旅游景区运营诊断与评估系统》的成果

《旅游景区运营管理评估情况汇总》、《旅游景区运营管理评估系统分级设定》、游客抽样调查、《旅游景区运营管理评估系统评分标准设定的参考意见》、《旅游景区运营管理评估诊断报告》。

8）评估与诊断工作流程

接到具体任务，明确工作内容;

诊断的前期准备工作;

进入现场，召开准备工作会;

实地考察，填写评估与诊断内容;

结果汇总、修正;

视情况进行补充考察;

抽样调查并汇总;

导出评估诊断报告。

（2）《旅游景区标准化管理手册》

《旅游景区标准化管理工作手册》主