市场竞争策略分析与最佳策略选择Word格式.docx
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图1－1竞争优势——能力——资源关系图
在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。
所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。
图1－2策略、公司与环境之间的结合
企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。
那么，成功的策略应包括哪些要素呢？
一般来说，必须具备三个要素：
①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；
②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；
③要对资源做一个客观的评估。
当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
图1－3成功策略的组成要素
什么是无形资源
无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。
1．技术（知识）
谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。
很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。
人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。
中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？
很难断言，但可以肯定的是：
这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。
例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。
柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。
摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。
外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。
因此，知识是一个很重要的资源。
【案例】
“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。
中关村当初很火，几乎全中国人都知道。
听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：
中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。
中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。
在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。
这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。
换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。
国内很多公司现在都喜欢做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。
这就说明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。
而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。
由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？
中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？
英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。
不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。
英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。
拿航空母舰来说，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？
美国航空母舰的制造都要依靠凯创的产品，其实凯创做的只是一个电子产品，叫ＩＤＳ入侵侦测系统。
航空母舰和战斗机都离不开这个产品，这就是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地方。
可见，拥有知识和技术是一个非常重要的资源。
如果企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。
2．品牌（商标、声誉）
所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。
就如卖电脑，在国外，只要一提到ＩＢＭ或戴尔，买的人大概就接受了一半。
在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。
卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。
想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。
美国波音公司以前从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。
后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来很大的压力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌发展，从而又取得更大的业绩。
他们终于承认品牌还是非常重要的。
品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像ＹＳＬ和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，ＹＳＬ三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应的威力。
《商业周刊》选出的100个品牌中，大部分是欧美的。
全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。
而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。
这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。
也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件很值得高兴的事。
表1－1《商业周刊》评选的世界十大品牌
可口
可乐
微软
ＩＢＭ
通用
电气
英特尔
诺基亚
迪士尼
麦当劳
万宝路
奔驰
国别
美国
芬兰
德国
名次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
品牌价值
（美元）
690亿
641亿
512亿
413亿
309亿
300亿
293亿
264亿
242亿
210亿
世界知名的十大品牌中有8个是美国的，1个德国的，1个芬兰的。
位列第一的可口可乐，品牌价值是690亿美元。
微软品牌价值是641亿美元。
ＩＢＭ品牌价值是512亿美元。
通用电气（ＧＥ）品牌价值是413亿美元。
经营品牌的目的就是为了在广大客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。
在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎可以做决策了。
3．人脉（人际关系）
人际关系对人们来说并不陌生。
进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。
他总结出一个结论：
在中国做生意：
第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。
这说明了人际关系的重要。
中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。
人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。
不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉的人的发展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。
这是一个大家都公认的事实。
海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。
所以当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。
【自检】
请完成下面的连线题。
（什么是有形资源？
什么是无形资源？
用箭头连起来）
核心竞争力
能力之争——公司竞争战略的新规则
什么是核心竞争能力？
核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。
能力之争是公司战略的新规则。
公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。
竞争力一般反映在五个方面：
即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。
如图1－4所示。
什么是核心竞争力
所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。
企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？
一贯性？
敏锐性？
还是灵活性、创造性？
都构成企业的竞争力。
图1－4核心竞争力的五要素
1．速度
首先是速度。
在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：
一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。
他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？
速度。
谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。
麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？
但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。
三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：
“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：
“如有延误，原款退还。
”它们极力强调快递的速度。
铁道部在发展的进程中也发现，如果铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，所以铁路也开始提速。
他们的广告词是“今生一日还”。
借用了李白的古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1－000里的路程，现在也可以一日到达了。
从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2－300多公里，和以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这说的也是速度。
品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。
麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：
60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。
有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。
第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。
于是他对柜台小姐说：
“真可惜，买两次都没有喝到可乐。
”那位小姐居然讲了另外一句：
“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。
”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。
2．一贯性
所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。
有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；
越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。
ＡＢＢ南方的总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。
他很幽默地说，看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。
这表示一家公司在壮大时，不知道怎样继续保持一贯性。
一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。
ＡＢＢ的产品其实一直都很不错，但是它现在却濒临破产，这是一家企业的悲哀。
一家公司大了，从老板到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘记。
小李有一次在上海必胜客吃饭，客人很多，排队很长。
当时小李正要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。
他这么一说，小李有点
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