信息技术背景下企业集团资金管理模式探析.docx

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信息技术背景下企业集团资金管理模式探析

信息技术背景下企业集团资金管理模式探析

摘要：

本文通过对我国企业集团资金管理的现状及成因的分析，以及对跨国企业集团资金管理的比较研究，在信息技术背景下建立起的我国企业集团资金管理模式，改善我国企业集团资金管理现状，加快经济发展，提出了自己的看法。

本文分为五个部分，第一部分对资金管理的内涵、基础、原则和特殊性进行了综合阐述，对资金管理与企业集团财务管理的关系进行了分析。

第二部分主要是对国内企业资金管理模式的详尽解释。

第三部分主要是对国外跨国企业集团资金管理模式的阐述，并总结可借鉴之处。

第四部分对我国企业集团资金管理的现状及成因进行了分析总结，提出加强资金管理的相关举措。

第五部分主要是在充分利用现代信息技术，建立资金信息管理网络，利用跨银行现金管理平台（CBS），实现企业的信息化运营。

Abstract：

Basedonourenterprisegroupfundmanagementpresentsituationandtheanalysisofthecausesofmultinationalenterprisegroup,andthecomparativestudyofcapitalmanagementininformationtechnology,underthebackgroundofChineseenterprisegroup,establishfundmanagementmode,improvingourenterprisegroupfundmanagementstatus,tospeeduptheeconomicdevelopment,theauthorputsforwardhisownopinions.Thispaperwillbedividedintofiveparts,thefirstpartofcapitalmanagementconnotation,basicprincipleandparticularity,thearticlemakesacomprehensivemanagementoffunds,andthefinancialmanagementofenterprisegroupisanalyzed.Thesecondpartismainlytothedomesticenterprisecapitalmanagementmodeofinterpretation.Thethirdpartismainlytotheforeignmultinationalenterprisegroupfundmanagementmode,andcanbeusedforreference.Thefourthpartofourenterprisegroupfundmanagementpresentsituationandthecauseswereanalysed,andputsforwardtherelevantmeasurestostrengthenmanagementoffunds.Thefifthpartismainlyinfullbymakinguseofmoderninformationtechnology,networkmanagementinformation,establishfundofcashmanagementplatformusingcrossbank,enterprise'sinformationoperations.

关键字：

企业集团资金管理模式跨银行现金管理平台信息化运营

Keywords:

enterprisegroupfundmanagement

Cross-bankSolutionforCashManagementinformationoperations

1、引言

随着全球经济一体化的发展，以及企业间的竞争加剧，企业间以集团形式存在的现象越来越普遍。

集团企业是以一个或是多个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构、以母子公司为主体、经济上统一控制、法律上各自独立的多法人、多元化的联合体。

这种联合体产生了单体企业无法实现的协同效应和组合效应，获得了庞大的规模经济。

作为现代企业制度的高级发展形式，企业集团是当今重要的现代经济组织形式，随着全球经济一体化不发的加快，我国的企业为了提高竞争力，正朝着集团化方向发展，而且集团企业的竞争日益激烈，由于集团型企业规模大，有分散在全国各地，这样，集团型企业的资金管理模式成为了一个新课题。

加强资金管理是提高企业竞争力的有效保障。

随着网络技术的发展，网上银行的出现，使原来不能提供的服务，现在很大程度上都得到了提高，为资金的管理、调度、监控提供了有效的途径。

目前很多大型企业集团利用网上银行，特别是2007年招商银行推出的跨银行现金管理平台（CBS），充分利用网络技术，在提高办公效率、加快资金周转速度同时，增强企业的财务控制，使资金得到更合理的运用。

2、资金管理的相关概念及与企业集团财务管理的关系

2.1资金管理的内涵

“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。

企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。

2.1.1广义：

资金管理包括筹资管理即资金来源管理、投资管理即资金投向管理、营运资金管理即采购资金、存货资金、应收账款等管理、现金流转管理、资金运作资金管理与资本运营资金管理等。

2.1.2狭义：

资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控、现金流转的管理。

2.1.3其他关于资金管理的定义：

资金管理是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。

财务管理的重要组成部分。

资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。

资金管理是指资产的资金配置问题，包括资金账户的总体风险测算、投资组合的搭配、投资的报偿——风险比以及设置保护性止损指令等内容。

2.2资金管理的基础

资金管理的基础是严谨高效的财务管理机制。

主要包括：

“两统一分”和“两级管理”的原则。

2.2.1“两统一分”：

“两统”即制度、资金的统一。

“一分”就是核算分离。

各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。

2.2.2“两级管理”：

就是公司集团对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理，一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。

2.3资金管理的原则

资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效率的关键内容。

集团资金管理的原则主要有：

集中性原则、协同性原则和效益性原则。

2.3.1集中性原则：

就是要保证在集团内迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团公司战略发展目标提供资金支持与保障。

2.3.2协同性原则：

协同性原则有以下几方面的含义

1　对不同职能、不同产品之间的资金投入要保持合理的比例

2　战术资金与战略资金要保持合理的比例

3　集团内部各职能部门之间的相互调剂相互融通资金的关系

4　与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾

2.3.3效益性原则：

即企业集团应尽可能将资金投放到具有较高盈利能力的项目上，提高资金使用效益。

2.4企业集团资金管理的特殊性

集团资金管理的特殊性源于财务主体的多级复合结构。

我国集团大多数采用多级法人制，地域分布、组织层次复杂，管理链条过长。

由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。

针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略和财务政策，对集团内部各成员企业间的利益冲突与财务目标进行统一协调和规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

2.5企业资金管理同企业集团财务管理的关系

资金是企业进行生产，经营的源泉，没有足够的资金，企业的生产、经营就不可能正常运转，企业的经济效益也就无从谈起。

企业集团财务管理的核心就是资金，这是因为资金管理的好坏，直接关系到企业集团经济效益的高低。

当前，财务管理要围绕资金管理这个主旋律，从企业经济管理内在要求出发，围绕企业经营目标，构建适应市场经济发展、适合企业特点的新型资金管理模式，以充分发挥其在财务管理中的核心作用。

3、国内几种企业集团资金管理模式及比较分析

3.1国内五种企业集团资金管理模式

目前，我国企业集团中有五种较为常见的资金集中管理模式：

统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。

3.1.1统收统支模式：

在统收统支模式下，企业的一切现金收付活动都集中在总部的财务部门，各分支机构和子公司不单独设立账号，一切现金收付直接进入总部账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在总部。

3.1.2拨付备用金模式：

拨付备用金模式是企业集团财务总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，以备其使用。

各分支机构发生现金支出，持有关凭证到企业集团财务部报销以补足备用金。

成员企业同样不独立设置财务部门，它的每一笔支出必须通过集团财务部的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部批准。

3.1.3结算中心模式：

是指在企业集团财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况，参照银行业务的运作方法，给母子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等现金收付和往来结算业务，进行必要的监控管理。

通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。

财务结算中心不是独立的法人，它隶属于企业集团。

3.1.4内部银行模式：

是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。

设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中。

母子公司是一种借贷关系，内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。

内部银行不是独立的法人，它隶属于企业集团。

3.1.5财务公司模式：

财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇及有价证券交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、同业拆借、发行债券或股票、财务及投资咨询等业务。

它一般是由发展到一定水平的企业集团出资建立的。

它承担着企业集团内部资金管理和资本运作的理财任务，但它又不局限于只服务本企业集团内部。

3.2企业集团各种资金管理模式的比较和分析

3.2.1统收统支模式与拨付备用金模式

统收统支和拨付备用金两种模式同属于报账中心模式。

这一模式的特点是：

资金管理高度集中，母公司财务部集中所有现金收付活动，统一收支、统一报账。

但在实际应用时也有自身的特点。

统收统支模式比较适合有多个独立的现金收支部门或分支机构的大型企业或企业集团，并且与企业的性质、发展战略、管理文化和组织结构有着很大的关系；拨付备用金模式适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采用这种高度集权的资金控制模式。

3.2.2结算中心模式与内部银行模式

结算中心模式的性质有些类似于内部银行，都是参照银行业务的运作办法运行，并且都不是独立法人和完全市场化的资金管理方式。

两者可以归纳为同一种模式，但也有自身的特点：

结算中心模式比较适合资金环境宽松、经济效益好、具有集权管理基础、企业地域分布比较集中地企业集团；内部银行模式这种资金管理模式的特点是集团内各成员企业都必须在内部银行开设账户，这个账户用于办理成员企业之间的现金收付和结算事项，而各成员企业一般不直接对外进行现金结算。

各成员企业在内部银行各自开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，同时各成员企业与内部银行之间实行有偿存贷制度，形成存贷关系。

内部银行实行银行化管理，本身建立贷款责任制，以强化资金的风险管理。

内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员企业，使集团总部和各成员企业的领导层及时掌握资金使用状况，建立信息反馈系统。

3.2.3结算中心模式与财务公司模式

财务公司模式是一种相对分权的资金管理模式，而结算中心模式则是一种相对集权的资金管理模式。

两者最根本的区别在于：

财务公司是一个独立的企业法人，对其集团企业成员提供各项金融服务，而结算中心模式仅仅作为一个企业集团的内部管理机构，对外不具有任何法人效应，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督、信息反馈等功能。

3.2.4比较后的几点认识

综上所述，企业集团资金集中管理具有不同的模式，各个模式有其不同的特点，孰优孰劣不能武断言之。

不同的企业集团可以根据其发展状况、自身的管理特色和经营模式选择最适合企业发展的一种模式企业集团选取何种资金管理模式，必须根据具体情况而定。

现阶段将资金结算中心作为资金管理的主要模式，是因为我国企业集团很大部分已经进入发展期，统收统支和拨付备用金模式已不能适应集团资金管理的需要。

虽然内部银行、资金结算中心、财务公司都适应规模较大或者下属企业多数为独立法人的企业集团，但是财务公司由于准入门槛高，只能在少数发展成熟的企业集团中使用，因而大多数企业集团在内部银行和资金结算中心做出选择。

而内部银行与资金结算中心两者相比，资金结算中心的功能更强大，业务更广泛，更能满足集团的资金管理需要。

实践证明，加强企业集团资金集中管理，能够有效地克服集团公司内部资金管理分散，盈缺失衡，内部异地资金结算的效率低、成本高、资金在途时间长的缺陷，有利于提高集团内部资金的使用效率，减少外部贷款的规模，降低集团的财务费用，降低市场风险。

另一方面，在国际竞争中，通过在不同国家设立资金结算中心进行资金的调剂，可躲避东道国政府经济管制，并最大限度地减少集团公司的资产损失；资金集中管理能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司的整体盈利水平。

因此，企业集团资金集中管理已成为企业财务管理的重中之重，是促进企业发展的重要环节。

4、国外跨国集团公司的资金管理模式及可借鉴之处

4.1跨国集团公司的五种资金管理模式

4.1.1资金集合模式：

这是国际跨国公司资金集中管理常见的模式。

它原则上要求总部及其子公司在同一家银行的网点分级开立账户，子公司每天定时将账户资金全部或超过限额部分统一归至地区总部账户，母公司实现对子公司账户资金零余额管理或限额管理。

这种模式的优点是通过集中子公司的闲散资金，使资金形成一定的规模，使母公司通常以一个地区或全球的营业额同银行谈判，商议贷款利率，最大限度降低企业集团的整体财务成本。

4.1.2委托贷款模式：

这种模式是在不违反现行金融法规的前提下，将企业集团法人企业之间的资金通过委托贷款方式进行调配。

当资金规模使用较大时，可与银行协商手续费率。

但也有缺点，办理委托贷款手续繁琐，贷款期限至少是3个月，难以解决每日资金头寸问题，而且需要支付一定的手续费及相关税费，成本较高。

但尽管如此，委托贷款模式仍旧是现行法律框架下跨国公司地区总部使用最多也是最为可行的模式。

4.1.3财务公司模式：

设立财务公司是将完全市场化的企业与企业或银行与企业的关系引入到企业集团的资金管理中。

运用这种模式要政府监督机构批准，并将财务公司作为企业的子公司，拥有独立的企业法人资格。

财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇及有价证券交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、同业拆借、发行债券或股票、财务及投资咨询等业务。

4.1.4资金池模式：

也称现金总库。

是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。

现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。

现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独特的管理功效。

即使通过结算中心或财务公司来进行资金管理的集团，也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。

4.1.5结算中心模式：

是指在企业集团财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况，参照银行业务的运作方法，给母子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等现金收付和往来结算业务，进行必要的监控管理。

通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。

财务结算中心不具有独立法人的资格。

4.2跨国集团公司资金管理模式对我国的启示

跨国集团公司与中国企业在财务管理上相比最大的进步之一就是实现了财务的集中管理，比如GE集团的资金管理是按小时，甚至按分钟来计算，可以利用在全球不同地区的时差来进行资金运作和做生意。

从这点可以看出，在集中管理方面中国的集团企业与跨国公司相比也是有很大差距的，同时也是值得我国借鉴和学习的。

所以任何企业在不同的经营环境和体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的资金管理模式，只要使资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。

5、我国企业集团资金管理现状、存在的问题及解决对策

5.1目前我国企业集团资金管理现状、存在的问题

5.1.1缺乏有效的资金集中管理模式，信息失真，难以为科学决策提供依据

企业管理中的集权和分权是对立统一的，从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。

由于历史原因，我国的企业集团普遍是先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题，且各子公司的发展状况参差不齐。

大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一、规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。

5.1.2资金散乱，使用效率低下

企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。

子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理失控严重。

投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。

资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。

5.1.3缺乏现代企业所具有的资金管理意识

我国企业集团的管理者大多是技术型和生产型人才,绝大部分不熟悉或不懂得财务管理,他们财务管理知识欠缺,或者管理理念陈旧。

随着市场经济的发展,企业集团面临着一个全新的财务管理环境,资金的时间价值、风险、边际成本、机会成本等观念逐步进入企业决策过程。

但由于受传统观念的影响,一些企业集团的财务管理者,筹资时只关注筹资总额,不权衡资本成本,不考虑资本结构最优化;投资时只关注投资收益的高低,不测算风险报酬,不分析未来的现金流量,不考虑投资组合最优化。

从而导致了企业集团的资源浪费,财务风险的加大,降低了企业的经济效益。

5.1.4集团内部缺乏严格监督，流于形式

目前的国有企业集团所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制的现象，擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。

尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时、有效地发挥作用。

相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，资金的流向与控制脱节。

5.1.5缺乏全面的预算管理制度

预算管理对企业集团来说至关重要。

然而,在我国的一些企业集团中,由于缺乏科学的预算管理理念,有些企业集团的预算只涉及几个经济指标,如销售量、销售收入、成本费用、目标利润等。

且在执行过程中,还会出现执行和预算“两张皮”现象,下属公司自行其是,没有按照集团总部的预算来进行生产与经营,甚至把“预算”当作“计划”,单纯地为完成预算指标而缺乏创造性。

此外,在预算考评方面,一些企业集团往往只对财务指标（如投资报酬率、剩余收益等）进行事后考核,较少考核非财务指标。

实际上,非财务指标更能体现企业的成长和战略性,且不易被经理人操纵,它更直观、更易为员工和管理者所理解和接受。

在一般情况下,只有当财务状况相当恶化时,较差的非财务指标（如市场占有率、顾客满意度等）才会在财务指标上反映出来,这样对整个企业集团的发展是极为不利的。

5.1.6财务信息化建设滞后

资金集中管理是建立在完善的信息化和网络化基础上的,由于集团信息化和网络化需要较高的资金投入、大量的复合性人才,制约了财务管理信息化的整体推进。

当前,相当多的企业集团没有实现内部信息资源的整合和共享,资金管理系统没有实现银企直连,不能实现银企数据的自动交换和共享,无法对资金进行实时调度和全程监控。

5.2加强我国企业集团资金管理的相关举措

5.2.1统一资金集中管理

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式，是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。

这种资金管理模式可以“四个统一”来描述，即：

1　统一银行开户管理，确保货币资金安全。

货币资金是流动性最强的资产，是内部控制最关键的环节。

为强化货币资金的事前控制，可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线。

可根据本集团的实际情况，由母公司定期划拨子公司所需的运营资金，所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内，从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。

另外，还可在集团设立财务公司，子公司可在财务公司内开设收付账户，为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持，并发挥财务公司的金融功能，以内部往来结算代替货币资金结算，实现集团内无货币资金的流转。

2　统一资金调度，强化资金运作监管。

为满足生产经营与建设的需要，统一重大资金调度权，尤其是统筹规划、控制投资规模，将资金投资引向高回报低风险的地区。

同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控，防范资金结算风险。

集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模，要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算，甚至将资金使用额度分解至每天，集团公司据此划拨资金。

子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账户内，由集团公司统一调配使用，从而保证集团公司对所有资金的有效控制，降低资金的外流及沉淀风险。

据此，集团公司还可规划使用资金，将富余资金采取有效的运作模式，取得较好的使用收益。

3　统一资金信贷管理，确保筹资效益和资金安全。

统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。

统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款，筹措资金。

同时，作为信贷管理的延伸，强调由集团统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保