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定价案例
定价策略的案例
“平价药店”掀起价格冲击波
2002年8月31日，作为江西第一家平价药房的“开心人”大药房在南昌首次亮相。
“开心人”承诺：
16大类、5`000多种药品售价比国家核定零售价平均低45%。
“开心人”开张五天，每天客流量超过1万人，最高日销售额达10万元。
“开心人”经媒体报道在南昌城内一夜成名。
9月24日，200多名供货商在医院、药店等联手施压下，突然从“开心人”集体撤货，有的还自己掏钱买走自己的药品。
一位供货商说：
“我如果不来撤货，其他药店就会威胁我，不销售我的药。
”
与此同时，恶意的投诉举报致使工商等执法部门对“开心人”频繁检查，据说有人质疑“开心人”有不规范经营行为。
“开心人”的经营受到重挫。
期间威胁电话更是不断：
要么调价，要么关门。
对于此类“平价药店”的出现，业界褒贬不一，各执一词。
它的出现打破了原有的市场平衡，被同行视为是一种“抢钱”行为，因此受到了同行业者的质疑与排挤。
除了供货商的围攻，在武汉、成都，甚至有药品平价超市遭打砸抢、遭火焚。
资料来源《成功营销》，2003
（1）。
背景资料：
一般医药产品进入零售药店的通路要经过以下几个环节：
生产企业——总经销——大区或省级代理——地市级代理——医药批发公司——配送中心——药店——消费者。
目前市场上近90%的药价已经放开，实行市场自由调节价。
国家计委（现为发改委）多次颁布限价令，根据药品的成本进行限价。
政府也在医疗机构大力推行招标采购。
思考题：
1、药店怎样能够做到“平价”？
2、平价药店为什么会出现？
3、平价药店出现后对药品流通业会产生什么影响？
奥克斯空调的平价革命
奥克斯空调的生产厂家是宁波奥克斯空调公司，它是宁波三星集团的下属子公司。
宁波三星集团是目前世界上最大的电能表生产企业，其主打产品——三星牌电能表的产销量已经连续7年位居国内第一，市场占有率达到30％。
1993年，三星集团与美国奥克斯集团合资，进入空调市场，最初生产国内很少见的高档机。
由于这一定位没有得到响应，奥克斯空调没有获得大的发展。
从1996年起，奥克斯改变原有定位开始走优质平价的路子，事实证明这一决定是正确的，奥克斯空调销路大增。
此后，奥克斯坚定了自己的发展方向：
采取低成本战略，为消费者提供优质平价的空调。
像大多数创业企业一样，奥克斯并没有急于宣传自己的战略，而是稳扎稳打，一方面加大内部整合力度，压低生产成本，另一方面，继续“只做不说”的市场开拓运动，稳步提高自己的市场份额。
从2000年开始，奥克斯逐步在市场上发力，大力宣传自己的“优质平价”战略。
伴随奥克斯发动的一系列市场活动，奥克斯的业绩几乎一年上一个台阶。
据奥克斯提供的数据，2000年奥克斯空调总销售量为58万套；2001年为90.23万套，位居业内第六；2002年为157万套，位居行业第四；2003年空调总出货量突破250万台，进入中国空调业的前三甲。
与此同时，跨国性专业市场调查公司GFK的数据显示，2002年旺季零售检测到的活跃品牌为105个，而2003年减少到97个。
市场分析机构也预测，今后几年空调行业的洗牌将进一步加剧，很多以前熟悉的品牌将在市场上消失。
种种现象让很多人联想起20世纪90年代同样依靠价格战冲击市场，并在几年内几乎成为微波炉行业垄断品牌的格兰仕。
奥克斯作为中国空调市场传统强势品牌的挑战者成为推动空调市场重新洗牌的主要力量，通过差异化的定位，进攻性的价格策略，再配以一系列的事件营销保证了自己的持续成长。
差异化的市场定位
奥克斯从1996年开始改变原定路线走了一条差异化道路。
它始终明确将其空调定位于“优质平价”的“民牌”空调。
相比于市场传统强势品牌的“高价优质”定位，更容易为大众喜欢，也用得起，并且有物有所值，甚至物超所值的感觉。
进攻性的价格策略
从2000年起，奥克斯拉起空调降价的大旗，此时奥克斯还是一个默默无名的区域品牌，但正是奥克斯的价格杀手称号，让奥克斯名声鹊起，震动江湖。
奥克斯从自2000年以来的主要降价活动主要包括：
2000年3月在成都打出“1.5匹空调跌破2`500元生死价”的条幅，最大降幅达到25％，第一次喊出“要做优质平价的‘民牌’空调”。
2001年4月，40余款主流机型全面降价，最大降幅达到30％以上。
2002年4月，16款主流机型全面降价，包括1匹和1.5匹变频空调，最大降幅达到26％。
2003年4月，所有机型一律降价。
据称平均降幅达30％，单款机型最大降幅达2000元。
奥克斯空调的价格战，每次基本选择在4月份，早了消费者没反应，竞争者容易跟进，晚了也起不到作用。
奥克斯的降价，每次都是大规模、高幅度的降价，出其不意地袭击竞争对手，坚定消费者购买的决心。
另外，奥克斯为配合价格战，广告攻势强，采取“大中央小地方”的模式，例如2002年4月－6月在央视投入了3`000多万元，进行大规模集中轰炸，有力地配合了降价促销活动。
系列化的事件营销活动
奥克斯成功的另一个关键策略是巧用事件营销的影响，不断吸引消费者的眼球。
通过事件营销活动，奥克斯不断向空调业原有规则发起冲击，在消费者面前出尽风头，也让全国的消费者获得了新的体验。
1．狂打“足球牌”
2001年年底，奥克斯聘请米卢为品牌代言人，随后开展了米卢“巡回路演”和售空调赠签名足球活动。
从五六月份奥克斯投入6`000万元在央视高频度播出“米卢篇”广告，并在后来推出“200万巨奖任你赢”世界杯欢乐竞猜活动。
2003年2月12日，奥克斯投资2`000万元赞助令中国球迷关注的“中巴之战”。
同一天，世界顶级球星罗纳尔多的亚洲经纪人与奥克斯空调全国市场总监李晓龙达成一致意向，罗纳尔多将以150万美元的身价出任奥克斯空调新一任品牌形像代言人。
2．《空调成本白皮书》
2002年4月20日，奥克斯空调向外界首家披露《空调成本白皮书》，以行业背叛者的身份揭示了“一台空调究竟该卖什么价”的行业秘密，显然，矛头指向消费者关注的空调业实际利润的问题。
在《空调成本白皮书》上，奥克斯一一列举了1.5匹冷暖型空调1`880元零售价格的几大组成部分：
生产成本1`378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元，奥克斯还具体剖析了成本的组成部分。
3．“一分钱空调”
2002年，奥克斯空调从11月22日至12月1日的10天时间内，在广东省内的700多家电器店同时推出“一分钱空调”的促销活动。
顾客只要花4`338元购买奥克斯60型小3匹柜机，再加一分钱，即可以获得另一台价值1`600元的1匹壁挂式分体空调，同时承诺一分钱空调同样享受厂家提供的优质售后服务。
在广东市场，类似60型小3匹的品牌机的价格为4`800元～6`500元，25型1匹空调的价格为1`668元～2`700元，奥克斯公布的空调套餐价格比市场均价低3`500元。
4．“冷静”大行动
“关注美伊战争，呼吁世界冷静”，是奥克斯推出的“冷静”大行动，目的是提升企业关心公益事业的形象。
此次活动从2003年3月27日起至4月21日止，武汉地区奥克斯空调再掀降价风暴，降幅都在17％以上。
本次活动奥克斯推出了代号为“冷静1号”、“冷静2号”、“冷静3号”的多款机型。
奥克斯表示在此次活动中，消费者每购买一款奥克斯空调，奥克斯公司将以消费者的名义捐献一定数额的现金给红十字协会，用于伊拉克战后重建工作，以此表达奥克斯人对世界和平的支持。
5．《空调技术白皮书》
2003年4月23日，奥克斯再次扮演了反叛者的角色，公布了《空调技术白皮书》，宣称“空调技术炒作‘高科技’概念只是‘皇帝的新装’，是空调行业的最后一块‘神秘面纱’，奥克斯要将其一揭到底，让空调行业早日正本清源，回归到空调‘冷、静、强、省’的核心价值上来”等等。
奥克斯空调的总经理吴方亮宣称奥克斯想宣传的核心内容是，空调不是高科技产品。
吴还断言至少在5年内，空调行业不会出现革命性的技术突破。
奥克斯最后总结称，目前空调市场上包括“富氧技术”、“红外线传感技术”、“温度传感技术”等在内的几大所谓“高科技”实质“只是一种牟取暴利的幌子，都是将附加功能进行包装放大，从而达到误导消费者让自己获取暴利的目的”。
参考资料：
张韬，动物奥克斯，中国营销传播网，2004-02-13
邱小立，血拼价格——奥克斯要做下一个“格兰仕”，新营销
思考题：
1、奥克斯空调采用的是什么定价策略？
它的这种定价在什么条件下才能取胜？
2、你如何看待奥克斯的《空调成本白皮书》？
3、面对奥克斯空调的价格策略，格力、美的、科龙等主要品牌该如何应对？
定价策略精典案例
实例1：
1990年，当索尼在日本市场首先引入高清晰度彩电（HDTV）时，这个高科技产品价值43000美元，这种电视机定位于哪些可以为高科技负担高价格的顾客。
其后的三年，索尼不断降低价格以吸引更多的顾客，到1993年，日本顾客只要花费6000美元就可以购得一台28英寸的高清晰度彩电。
2001年，日本顾客仅需2000美元就可以买到40英寸的高清晰度彩电，而这个价格是大多数人都可以接受的。
索尼以此种方式从不同的顾客群中获得了最大限度的利润。
价格，是商品价值的货币表现。
企业定价，就是企业依据产品成本、市场需求以及市场竞争状况等影响因素，为其产品制定适宜的价格，使其产品在保证企业利益的前提下，最大限度地为市场接受的过程。
产品定价是一门科学，也是一门艺术，为自己的产品制定一个合适的价格，是当今每一个企业都面对的问题。
虽然随着经济的发展和人民生活水品的提高，价格已不是市场接受程度的主要因素。
但是，它仍然是关系企业产品和企业命运的一个重要筹码，在营销组合中，价格是唯一能创造利润的变数。
价格策略的成功与否，关系着企业产品的销量、企业的盈利，关系着企业和产品的形象。
因此，企业经营者必须掌握定价的原理、方法和技巧。
实例2：
在日常生活中，有的主产品必须附属产品配合使用，比如照相机（附属产品）和胶卷（主产品），照相机和胶卷配套使用才能发挥作用，满足人们照相留念的需求，它们就是连带品。
因而在定价上，不能把主附产品分离考虑，而应组合考虑。
通常，主附产品定价策略是，将附属产品的价格定得很低，利用主产品的高额加成或大量消费来增加利润。
在服务行业中，这种策略叫两部分定价，即将服务分成固定费用和可变的使用费。
其定价策略是使固定的费用低到足以吸引人使用其服务，从可变使用费中获取利润。
如游乐园通常收取较低的入场费，期望通过场内的各种可选消费获利。
实例3：
在比利时的一间画廊里，一位美国画商正和一位印度画家在讨价还价，争辩得很激烈。
其实，印度画家的每副画底价仅在10～100美元之间。
但当印度画家看出美国画商购画心切时，对其所看中的3幅画单价非要250美元不可。
美国画商对印度画家敲竹杠的宰客行为很不满意，吹胡子瞪眼睛要求降价成交。
印度画家也毫不示弱，竞将其中的一幅画用火柴点燃，烧掉了。
美国画商亲眼看着自己喜爱的画被焚烧，很是惋惜，随即又问剩下的两幅画卖多少钱。
印度画家仍然坚持每副画要卖250元。
从对方的表情中，印度画家看出美国画商还是不愿意接受这个价格。
这时，印度画家气愤地点燃火柴，竟然又烧了另一幅画。
至此，酷爱收藏的画商再也沉不住气了，态度和蔼多了，乞求说“请不要再烧最后一幅画了，我愿意出高价买下。
"最后，竟以800美元的价格成交。
实例4：
柯达公司生产的彩色胶片在70年代初突然宣布降价，立即吸引了众多的消费者，挤垮了其他国家的同行企业，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90％。
到了80年代中期，日本胶片市场被“富士”所垄断，富士胶片压倒了柯达胶片。
对此，柯达公司进行了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与富士竞争的策略。
他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出富士1／2的价格销售柯达胶片。
经过五年的努力和竞争，柯达终于被日本接受，走进了日本市场，并成为与富士平起平坐的企业，销售额也直线上升。
实例5：
哈尔滨某商场规定，商场的某些商品早上9点开始，每一个小时降价10%，特别在午休时间及晚上下班时间商品降价幅度较大，吸引了大量上班族消费，在未延商场营业时间的情况下，带来了销售额大幅度增加的好效果。
实例6：
心理学家的研究表明，价格尾数的微小差别，能够明显影响消费者的购买行为。
一般认为，伍元以下的商品，末位数为9最受欢迎，伍元以上的商品末位数为95效果最佳；百元以上的商品，末位数为98、99最为畅销。
尾数定价法会给消费者一种经过精心计算的，最低价格的心理感觉；有时也可以给消费者一种是原价打了折扣，商品便宜的感觉；同时，顾客在等待找零钱的期间，也可能会发现和选购其他商品。
实例7：
金利来领带，一上市就以优质、高价定位，对质量有问题的金利采领带他们决不让上市销售，更不会降价处理。
给消费者这样的信息，即金利来领带绝对不会有质量问题，低价销售的金利来绝非真正的金利来产品。
从而很好地维护了金利来的形象和地位。
德国的奔驰轿车，售价二十万马克；瑞士莱克司手表，价格为五位数；巴黎里约时装中心的服装，一般售价二千法郎；我国的一些国产精品也多采用这种定价方式。
当然，采用这种定价法必须慎重，一般商店、一般商品滥用此法，弄不好会失去市场。
实例8：
北京地铁有家每日商场．每逢节假日都要举办“一元拍卖活动”，所有拍卖商品均以一元起价，报价每次增加五元，直至最后定夺。
但这种由每日商场举办的拍卖活动由于基价定得过低，最后的成交价就比市场价低得多．因此会给人们产生一种“卖得越多．赔的越多”的感觉。
岂不知，该商场用的是招徕定价术．它以低廉的拍卖品活跃商场气氛，增大客流量，带动了整个商场的销售额上升。
这里需要说明的是，应用此
术所选择的降价商品．必须是顾客都需要、而且市价为人们所熟悉的才行。
实例9：
对于质量较高的茶叶，就可以采用这种定价方法，如果某种茶叶为500克150元，消费者就会觉得价格太高而放弃购买。
如果缩小定价单位，采用每50克为15元的定价方法，消费者就会觉得可以买来试一试。
如果再将这种茶叶以125克来进行包装与定价，则消费者就会嫌麻烦而不愿意去换算出每500克应该是多少钱，从而也就无从比较这种茶叶的定价究竟是偏高还是偏低。
实例10：
沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。
每家沃尔玛商店都贴有“天天廉价”的大标语。
同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。
沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。
沃尔玛的利润通常在：
30％左右，而其他零售商如凯马特利润率都在一45％一左右。
公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降价。
低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。
实例11:
日本人盛行穿布袜子，石桥便专门生产经销布袜子。
当时由于大小、布料和颜色的不同，袜子的品种多迭100多种，价格也是一式一价，买卖很不方便。
有一次，石桥乘电车时，发现无论远近，车费一律都是005日元。
由此他产生灵感，如果袜子都以同样的价格出售，必定能大开销路。
然而当他试行这种方法时，同行全都嘲笑他。
认为如果价格一样，大家便会买大号袜子，小号的则会滞销，那么石桥必赔本无疑。
但石桥胸有成竹，力排众议，仍然坚持统一定价。
由于统一定价方便了买卖双方，深受顾客欢迎，布袜子的销量迭到空前的数额。
实例12：
某服装店对某型号女装制定三种价格：
260元、340元、410元，在消费者心目中形成低、中、高三个档次，人们在购买时，就会根据自己的消费水平选择不同档次的服装。
如果一味地定成一个价格，效果就不好了。
一般情况下，如果相邻两种型号的商品价格相差大、买主多半会买便宜的；如果价格相差较小，买主倾向于买好的。
实例13:
2001年3月份，就在彩电市场大打价格战，空调降价的风声也越来越紧时，科龙却一反常态，宣布全面上调其冰箱的价格，在业界引起普遍的关注。
科龙集团提价冰箱涉及20余款．尽管最高升幅达到8％，平均升幅45％，然而市场销售却并未因此降温，经销商打款提货的销势更旺。
对于提价，科龙方面称有三点原因：
（1）品牌拉力。
据权威评估机构最近公布的数据，科龙品牌价值达96．18亿元。
科龙集团最近加强传播攻势，在中央电视台黄金广告时段投标成功，并投入5000万元强化品牌传播．给其冰箱产品足够的拉力。
（2）好卖的产品当然提价。
科龙、容声冰箱去年发起技术战，投下巨额资金，开发新品，两大品牌冰箱一、二月销售业绩比去年同期增长了15％，部分市场出现脱销、供不应求的状况，因此，科龙集团冰箱营销本部“顺应经济规律”对20余款新品提价。
（3）冰箱提价后，市场反应良好，提价自然要坚持。
细究下去，科龙对提价其实早有准备，由于几大巨头之间的默契，国内冰箱市场多年来波澜不惊，少有价格战的身影。
有关资料显示，目前全国有30余家国家定点冰箱生产企业，年生产能力达到2000万台以上，而市场对冰箱的年需求量为1200台，年需求增长10％左右。
在如此供大于求的状态下，国产合资品牌一直暗中较劲，抢夺市场。
科龙旗下的容声冰箱在全国冰箱行业销量第一的位置已经连续保持了9年，早有海尔、新飞、美菱虎视眈眈，更有伊莱克斯、西门子两大合资品牌在一、二级零售市场上蚕食国产品牌的零售份额。
对此，科龙2000年开始进行了一系列改革，为冰箱价格大战做足准备。
实例14：
休布雷公司在美国伏特加酒的市场上，属于营销出色的公司，其生产的史密{孝夫酒，在伏特加酒的市场占有率迭23％．。
60年代，另一家公司推出一种新型伏特加酒，其质量不比史密诺夫酒低，每瓶价格却比它低一美元。
按照惯例，休布雷公司有3条对策可选择：
（1）降低一美元，以保住市场占有率；
（2）维持原价，通过增加广告费用和销售支出来与对手竞争。
（3）维持原价，听任其市场占有率降低。
由此看出，不论该公司采取上述哪种策略，休布雷公司都处于市场的被动地位。
但是，该公司的市场营销人员经过深思熟虑后，却采取了对方意想不到的第4种策略。
那就是，将史密诺夫酒的价格再提高1美元，同时推出一种与竞争对手新伏特加酒价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒。
这一策略，一方面提高了史密诺夫酒的地位，同时使竞争对手新产品沦为一种普通的品牌。
结果，休布雷公司不仅渡过了难关，而且利润大增。
实际上，休布雷公司的上述3种产品的味道和成分几乎相同，只是该公司懂得以不同的价格来销售相同的产品策略而已。
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