人员录用与调配.docx
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人员录用与调配
人员录用与调配
人员录用与调配是企业人力资源管理部门的一项主要工作内容。
它根据企业发展需要招聘一般员工、管理人员、经营与技术人员，并在企业内部各部门之间，对人力资源进行合理配置，以满足企业发展的战略需要。
一、人力资源计划
（一）企业人力资源计划的含义与目标
它有两层含义：
①是指根据企业的发展战略及其内外环境的变化，预测企业未来的任务和环境对企业的要求，为此而提供人力资源，以实现企业发展战略的过程。
②是指企业人力资源管理部门具体的提供人力资源的可行性计划，如人员招聘计划、人员使用计划等。
由此可见，前者属于广义的人力资源计划，后者属于狭义的人力资源计划。
人力资源计划的目标可表述为：
保障企业在具体的时间和不同的工作岗位上及时得到符合工作要求的员工，包括对员工的数量、质量、层次和结构诸方面的要求。
换而言之，一方面满足企业在发展过程中对人力资源的需求；另一方面最大限度地发掘企业内部现有人员的潜能，使企业与员工的需要得到充分满足。
（二）企业人力资源计划的种类
1.从计划的时限上划分，有短、中、长期三种形式。
短期人力资源计划，一般为半年至一年；长期人力资源计划一般为三年以上；中期人力资源计划则介于两者之间。
2.从计划包括的范围划分，有企业总体人力资源计划、部门人力资源计划、某项任务或工作的人力资源计划。
3.从计划的性质上划分，可分为战略性人力资源计划和战术性人力资源计划。
前者的特征是粗线条、框架式，后者的特征是具体、明确、内容充实。
需要指出的是，小企业通常不适于拟定详细的人力资源计划。
这是由于小企业受外部市场环境变化的冲击较大，导致计划的指导性较差；另外小企业的计划成本较高昂，而不具有经济合理性，也是一个重要原因。
（三）企业人力资源计划的内容
主要由两部分构成：
1.在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算。
2.具体业务内容，包括员工补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、社会保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。
上述业务计戈Ⅱ内容实际上是人力资源管理目标的展开和具体化。
其中，每项具体业务计划都由具体的目标、政策、步骤和预算构成，以确保总目标的实现。
（四）企业人力资源计划编制的基本方法
计划总是面向未来的。
因此，编制企业人力资源计划的方法可概括为：
分析、预测和决策。
1.分析。
分析是建立在对企业人力资源具体状况充分调查、了解的基础上。
分析的重点内容是：
（1）员工使用情况分析。
包括两方面内容：
其一，现有员工数量与编制定员的比较，以判断员工的适用程度；其二，实际工作率与标准工作率的比较，以判断工作潜力的大小。
工作潜力的计算公式为：
工作潜力（人数）＝
实际工作率是工时利用率。
标准工作率是指企业主管部门规定的目标工作率。
例如：
设某企业有一线员工100人，制度工时为8小时，实际工作率为70％，标准工作率为85％。
其工作潜力为：
工作潜力（人数）＝
≈21（人）
在上述问题中，工作潜力的实际含义是：
如果达到标准工作率的要求，则现有100名一线员工可减少21人。
换而言之，只要79人就可达到现有100名员工的工作量。
如果将例题中实际工作率和标准工作率的数字对换一下，其计算结果的含义是：
由于现有100名员工的实际工作率超过标准工作率15％，其完成的实际工作量相当于121人按标准工作率计算所完成的任务量。
由此可见，员工劳动效率高低对企业的经营成果与人工费用有着直接的重要影响。
要指出的是，实际工作率受工作任务饱满与否和管理水平高低等各种因素的影响。
在进行实际工作率与标准工作率的比较分析时，为更准确了解实际状况，必须把企业中的一线、二线、三线人员分类对比，而不能混淆。
对一线员工的资料掌握，可从劳动时间使用情况的有关统计报表中取得；对二、三线员工，可依靠工作日记或工作抽样的方法，获取一次性工时研究资料，以便进行对比分析。
（2）年龄结构分析。
它涉及员工补充更新、退休解聘等计划内容。
分析方法有两种：
第一种：
计算平均年龄。
经验表明，员工平均年龄在25～40岁之间为最佳。
因为，此时员工总体上的经验、综合素质、体力、工作效率达到最佳状态。
如果员工平均年龄超过40岁，企业员工年龄已属老化，对企业的发展极其不利，应采取员工更新与补充措施。
第二种：
按年龄组统计分析各类人员的年龄结构。
企业年龄结构的最佳形态，应为金字塔形，即顶端为接近退休年龄的人构成，基底应为年轻员工，呈梯度分布。
（3）业务结构分析。
以行业平均水平为标准，并结合企业所在行业的发展趋势、经营与管理及技术变动状况，对企业的一、二、三线人员构成比例、学历结构、工种比例、专业技术人员比例、职称结构等进行比较分析，从中发现业务结构上的差距与问题，进而通过人员招聘、教育与培训等办法对业务结构进行调整与完善。
2.预测。
主要包括六个方面的内容：
（1）企业组织结构变动预测。
企业组织结构随企业发展和市场环境的变动而变动。
由此导致企业人力资源配置上的变动，因而需要对其进行预测。
预测的主要内容有：
1）企业战略目标能否改变以及如何改变。
2）职务层次序列能否改变以及如何改变。
3）信息沟通渠道能否改变以及如何改变。
4）协调与合作关系能否改变以及如何改变。
5）职能部门、直属机构能否增减以及如何增减。
6）劳动组织能否改变以及如何改变。
（2）新产品开发计划对人力资源需求的预测。
企业产品升级换代，对人力资源的具体要求就会有所不同，特别是当企业进行多元化经营时，这一问题就更加突出。
因此，需要依据企业的产品计划，对人才需求结构与数量做出预测。
（3）经营计划。
经营计划有各种不同的经营指标，因而对企业各类员工数量和结构的要求就与以往不同。
根据经营计划，企业人力资源管理部门应重新配置企业的人力资源。
这就需要预测。
（4）技术改造与设备更新对人力结构的影响预测。
这从根本上改变了企业现有的人力和职位结构。
因此，要预测人力结构与职位序列的变化。
（5）劳动效率预测。
根据影响劳动效率的各种因素的变动情况进行预测。
其必要性在于：
劳动效率的变化将会引起员工数量上的增减变动，预测准确，有助于企业员工的及时调整，起到降低成本费用的作用。
（6）减员预测。
企业人力资源处于流动状态，原因是：
①劳动力自然减员，包括退休或死亡。
②人员变动造成的减员，包括调出、解聘等。
减员预测有利于企业及时进行员工的补充，以保证企业对员工的需要能得到及时、充分地满足。
3.决策。
人力资源决策的体现就是人力资源计划。
在决策过程中要关注的主要问题有：
（1）确定人力资源计划的总目标。
其核一心是提高劳动生产率，以此做为其他具体目标的衡量尺度。
总目标由绩效、人力资源总体素质、员工满意度等构成。
（2）人员补充计划决策。
主要由人员补充的数量、类型以及对人力资源结构与绩效的改善等构成。
（3）人员分配计划决策。
包括部门编制，职务轮换幅度以及人才结构优化等内容构成。
（4）人员接替和提升计划。
包括后备人员数量保持幅度，改变人才结构与绩效等方面。
（5）教育培训计划决策。
由培训员工数量、培训方式、改变员工业务结构、转变服务态度等目标构成。
（6）工资激励计划决策。
包括防止人才流失、激励员工积极性、提高绩效等内容构成。
（7）劳动关系计划决策。
由改变领导与员工关系、减少投诉和不满、降低非期望离职率等目标构成。
（8）退休解聘计划决策。
包括劳务成本降低及生产率提高等目标。
上述八个方面的目标决策，必须有相应的实施措施、方法和手段及具体的行动步骤做为实现目标的保障条件，并相应制定有关的预算安排，才能使计划切实有效地得到贯彻和执行。
二、人员录用的步骤与方法
（一）人员录用的含义与原则
所谓人员录用是指企业人力资源管理部门通过各种信息渠道寻找和确定工作人选，以符合要求的人力资源数量和质量，来满足企业对人力资源需求的过程。
简而言之，企业录用人员的基本目的就是争取以最小的代价，去获得能满足企业生产、经营需要的合格员工。
为此，就应依据以下人员录用的原则：
1.公开、平等原则。
所谓公开，是指将人员录取信息向社会公告周知，以达到广召人才的目的。
所谓平等，是指应一视同仁地对待所有应聘者，而不得有任何歧视性限制。
因为不公平的限制，最终会使企业难以从社会上选拔到最合格的员工。
公开和平等原则是企业录用合乎需要员工的先决性条件。
2.竞争择优原则。
这是指通过一整套科学的考试与考核手段，以应聘者的成绩优劣做为录用人员的尺度。
竞争的目的就是优胜劣汰，这对于录用员工同样是适用的市场法则。
3.效率优先原则。
这是针对人员录用过程本身而言的，即以尽可能少的招聘费用，录取到符合企业各方面需要的高素质员工。
换而言之，录用人员过程本身也存在一个经济核算问题，要讲求一个投人与产出的合理比例。
为此，就应根据不同的录用要求，采取灵活、有针对性的录用形式与方法，才能有效降低人员录用费用。
（二）人员录用的步骤
企业人员录用是由制定招聘计划、发布招聘信息和实施招聘计划、评估招聘效果等三个步骤构成的一个完整过程。
以下简要说明：
1.制定招聘计划。
制定一个完整的招聘录用人员计划，要考虑以下影响因素：
（1）确定招聘时间。
它是同企业用人时间密切联系在一起的。
一般而言，要能完全保证新录用人员上岗，就应对时间进行严格计划。
为此，可依据以下公式确定招聘日期：
招聘日期＝用人日期-培训周期-招聘周期
公式中招聘周期是指从报名、确定人选、考核与面试，到最后录用的全部时间。
（2）确定招聘区域。
一般在区域确定上的规律是：
高级经营、管理人员和技术专家一般在全国甚至跨国范围内招聘；一般专业技术人员可跨地区招聘；普通员工可在本地区招聘。
这是由企业对不同员工的需求程度，以及不同员工对企业的重要性不同所决定的。
（3）预测录用成本。
一般来说，招聘成本是指平均录用一名员工所需支付的费用。
录用成本分析是影响招聘工作在何时何地及如何开始的一个重要影响因素。
招聘费用由两部分构成，即人事费用，包括招聘人员的工资、福利等；业务费用，包括与招聘工作有关的所有支出。
（4）确定录用标准与考核方式。
根据企业对所需工作岗位的具体要求和工作特点，来确定具体的录用评判标准和具有操作性的有效的考评、选拔方式。
需要说明的是，招聘录用工作应有专门的机构负责，特别是企业在实行大规模录用计划时就更是如此。
一般来讲，录用机构通常由人力资源管理部门的主管担任领导，并吸收企业各有关部门人员参加，必要时还要聘请社会上的专家与学者参加录用工作。
当以上几方面工作进行完毕后，一个较具体的招聘计划大体上就可形成，并可投入实施。
2.发布招聘信息和实施招聘计划。
招聘信息的准备及其发布的目的在于，充分吸引社会各方面的应聘者的注意。
企业发布招聘信息的途径及应聘人员的来源，主要有以下几种：
（1）“熟人”推荐，主要是企业内部员工及社会关系单位举荐应聘人员。
该方式的优点：
①企业和应聘者易于相互了解，并节省一定的招聘费用。
②应聘者被录用后，一般不会表现太差。
该方式的缺点：
主要是易形成企业内部的裙带关系网和帮派团体。
（2）职业介绍所推荐，即指各种社会职介机构举荐应聘人员。
该方式的优点：
①易取得应聘者较完整的背景资料，如学历、经历、专长等，从而可缩短招聘周期。
②易实现公开、平等招聘，择优录用。
该方式的缺点：
招聘费用较高；另外不易聘到专业技术人员，故而主要适用于熟练和非熟练工人和一般办事人员的招收。
（3）广告招聘，是应用最普遍的方式。
其优点为：
①信息传播覆盖范围大，有利于吸引应聘者，增加企业的备选人员。
②良好的招聘广告，可吸引高素质社会应聘人员的注意，有利于招收高水平的员工。
③广告信息的发布，可有效减少应聘者的盲目性，从而降低招聘费用。
④有利于树立企业社会形象，提高知名度。
其缺点为：
①应聘来源不确定性提高，表现为或应聘者众多而增加招聘费用和工作量，或应聘者稀少而延误招聘工作。
②落聘者由于不满，可能采取诋毁企业形象的做法，使企业名誉受损。
③广告费用较高。
（4）同业推荐，即同行企业推荐应聘者。
其优点是：
①被推荐人员素质较高，减少了招聘的工作量。
②易于密切与同行企业的关系。
其缺点为：
被推荐人员大多不是第一流的。
（5）其他来源，如企业到高等学校定期组织招聘、到人才交流会吸收、录用员工等各种方式。
在企业通过以上几种渠道吸引应聘者后，还要经过挑选和录用的一系列程序，才能最终确定录用者。
其基本程序如下：
（1）初步接待，即应聘者同招聘工作人员直接接触，双向沟通。
招聘工作人员对求职者形成第一印象，求职者若有意，可领取申请就职表。
（2）测验，通过各种考试、考核形式，对应聘者的知识、技能、心理与体能等各方面进行测评，以综合评价应聘者的综合素质与适应能力。
（3）补充调查，对于应聘者个人资料的不足部分，或不便直接向应聘者询问的情况进行补充调查，以全面掌握其个人背景和表现。
补充调查通常侧重于对将要担任重要工作岗位或特殊工作岗位的应聘者，以确保企业利益不受到伤害，如财务、会计、出纳、仓库保管员、保安人员等。
（4）面试。
这是挑选员工的重要手段。
面谈的目的在于：
①收集应聘者更详实的资料。
②进一步了解应聘者的能力是否符合工作要求。
③与应聘者建立初步友谊。
④借机树立企业形象。
面谈的方式有多种：
以参加面谈的人数多少分为单独面谈和小组面谈；以面谈中提问的方式与系统性的不同分为结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈；以面谈的针对性的不同分为常规面谈和特殊面谈等。
以下具体说明：
1）单独面谈和小组面谈。
由一个面谈者代表企业与应聘者进行面谈谓之单独面谈。
它适用于低级岗位，不需要做能力、性格等复杂判断时易运用此方法。
其优点是面谈成本低；缺点是可靠性差，受面谈者个人能力所限难以客观评估应聘者。
与此相反，由若干人员组成的面谈小组，则具有较高的可靠性和客观性，但有时不易形成统一看法，又是这种方式的不足之处。
2）结构化、半结构化和非结构化面谈。
结构化面谈是指用事先准备好的问题和思路来引导谈话。
由于充分准备，可避免提问的混乱，也有利于应聘者有条理地回答，因而效果较好。
半结构化面谈是将重要问题和所需了解的重点情况，事先进行准备，进行结构化的提问。
然后再对其他想了解的内容进行现场随机提问。
这种方式有利于从多角度了解、观察应聘者，因而是最常用的一种面谈方式。
非结构化面谈是近乎漫谈的方式。
它只是准备一些一般性问题，在面谈时根据现场情况决定问题深入与否。
该方式对面谈者的要求很高，因而是难度最大的方式。
3）常规面谈和特殊面谈。
常规面谈是指对一般应聘者采用的一般面谈的方式。
换而言之，即对面谈的通常理解上的含义。
特殊面谈是针对特殊应聘者或特殊岗位上的申请者所采用的面谈方式，以便观察、了解应试者的反应和解决问题的能力。
该方式对选拔经营、管理人员的作用较大。
面试虽然是了解、选择应聘者的主要手段，但是，受面谈者主观偏好和客观能力的限制，也会造成对应聘者客观评价上的偏差，因而还必须结合其他考核形式，才能对应试者有一个较全面、客观的评价。
（5）体检。
员工的身体素质对将来的工作效率有直接影响，因而必须确定求职者的身体健康状况。
（6）主管面试。
对于特殊或重要岗位的求职者，除了由招聘机构组织面谈外，还必须由该部门主管面试，以最终决定是否录用。
因为部门主管做为专业人士其经验、能力，对下属人员的识别与要求，往往比招聘工作人员更胜一筹。
（7）试用。
即对被录用者在经过岗前教育与培训后，采用试用期的方法，让其具体接触工作环境，以观察其在工作岗位及人际关系等方面能否胜任工作，是否具有适应人际关系的能力。
同时，也是给予被录用者了解企业，做出是否决定留任工作的机会。
总之，试用的目的县双向选择。
（8）录用。
对经过试用期考核而决定录用的员工，要发出正式通知；对不予录用的求职者，也要致信表示歉意，以求礼貌周全。
录用员工后，企业还要与之签订劳动合同，就有关工作形式、内容、合同期限、合同的解除等事项，在有关法律、政策规定的基础上加以确认和确立，一方面起到保护员工合法权益，另一方面保护企业正当利益的双重作用。
3.评估招聘、录用效果。
录用工作结束后，还要对这一过程进行检查和总结，以测评招聘工作的质量与效率。
具体讲，招聘录用的目的在于，从社会上取得合乎企业发展需要的高素质的员工，因而要依据录用者在现有工作岗位上的劳动态度、工作表现、人际关系和工作绩效等因素，来全面考核和评估原有招聘录用计划与实施工作的成败得失，以便不断改进招聘工作，提高招聘的工作质量和效率。
另外，评估分析还可以根据每个应聘者的平均费用和时间、整个招聘活动的费用和时间、合格的招聘者和不合格的应聘者之比等方面来进行衡量。
（三）人员录用的方法
科学的方法是挑选合格员工的有力手段。
常用的招聘录用方法有：
1.加权申请表和传记信息表。
企业能否录用到合格员工的一个基础性条件，是对应聘者个人资料的掌握与了解的程度。
加权申请表和传记信息表是获取应聘者个人情况的一个主要方式。
所谓加权申请表是指对应聘者个人经历以自我汇报形式进行的调查，其中所有项目以选择题形式出现，并赋予不同的权重，调查内容主要包括婚姻资料、受教育状况、工作经历等三个主要方面。
加权申请表使用得最为广泛，可提供与招聘录用工作直接相关的信息。
传记信息表调查的范围比加权申请表要广泛，主要关注应聘者过去的各方面情况，包括婚姻状况、行为与态度、健康状况、人际关系、早期生活经历、个人特长、爱好、受教育程度、自我评价、价值观、工作效率等调查内容，也是利用选择题形式出现。
利用这两种调查表收集到的有关应聘者各方面的信息，有助于招聘工作人员全面了解应聘者的各方面条件，从而作出进一步的分析与判断，对决定录用与否有极大地帮助。
2.心理测验。
是指在有控制的条件下，向应聘者提供一组标准化刺激，以其所引起的反应作为代表行为的样本，经科学方法处理后，以此作为对应聘者的定量评价。
心理测验的目的是评判应聘者的心理素质和能力。
心理测验的主要形式有：
（1）成就测验。
一般利用笔试或现场操作方式，来鉴别应试者对某项工作的实际能力的高低。
此种方式适用于专业管理人员、科技人员、熟练工人等。
（2）性向测验。
性向是指个人的潜在能力，而不是其实际能力。
性向测验的目的，是衡量应试者经适当训练，能否成功掌握特定工作技能。
性向测验分为综合性向和特殊性向测验两种方式，前者以识别应试者多种特殊潜能，后者以鉴别应试者某一方面的潜能。
性向测验的具体内容包括语文推理、数字推理、抽象推理、空间关系、机械推理、文书速度与准确度、语文造句习惯等。
（3）智力测验。
主要用于判别应试者的思维能力、学习能力和环境适应力。
通过让应试者回答量表中的由浅至深的一组问题，以得分多少作为鉴别智商高低的标准，得分在70分以下者为心智不足，得分在90～110分者为正常智力，140分以上者为高智商。
这种方法得到越来越广泛的使用。
（4）人格测验。
人格是由体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观等综合构成。
不同的人格适合不同的工作岗位。
对于一些重要的工作岗位则应对求职者进行人格测验，如领导岗位。
人格测试有两种方法，即自陈量表法和投射法。
前者是指用事先编制好的一系列问题，让应试者自选适合于己的答案，以此做为判别应试者人格类型的依据；后者是用一些未经组织的如模糊的图片或绘画等刺激材料，让应试者自由做出反应，以表露其情感、欲望、思想等，即以投射的方式窥见其人格。
（5）能力测验。
即为测验求职者某方面的能力，有针对性地设计、实施专门的测试方案，如测试求职者的创造力和想像力，可进行“一物多用”测验；为测试其记忆力，可进行“顺背数字”或“倒背数字”测验；为测试应试者手、眼协调的准确性与速度，可进行“钉板”测验等等。
3.面试。
有关面试的内容已在前面招聘录用实施程序中涉及，在此只对未予提及的内容进行补充。
主要讲两方面内容：
（1）压力式面谈。
即面试者对应聘者就某一事项作连续提问，以追根问底，直至无法回答。
用这种施加压力的方式，考察应试者在突发的压力面前所表现出的应变能力、心理素质和人际关系能力。
此种方式适用于特殊岗位的招聘，如采购员、售货员、保安人员等。
运用此方法，面谈者要与人为善，能控制谈话气氛，以免引起求职者的反感。
（2）主试人应注意的几个问题。
①充分准备。
主要体现在两个方面：
一方面对所招工作岗位的工作要求和资格条件要了解清楚；另一方面，对应试者的个人资料要全面掌握。
这样，才能有针对性地进行面试。
②善于控制面谈气氛和过程。
这就需要做到以热情友好的态度，让应试者没有心理压力；要认真倾听，才能充分了解应试者的情况；把握谈话主题，以免离题千里；做好面试记录，以提供评判的可靠依据。
4.笔试。
笔试是招聘员工的一种常用考试方法。
该方法有利于考察应试人员的文字能力、思维方式和专业技术水平。
笔试成效如何，取决于以下三方面的要求能否得到满足。
其一，命题，命题内容得当与否决定考核的质量高低，因而命题必须切合应试者的文化程度、工作岗位的特殊专业要求；其二，拟定标准答案，各个考题的分值应与考试重要性和难易程度成比例，才能真正反映应试者的水平；其三，阅卷与成绩复核，应遵循客观、公正的原则，择优录用。
三、人员调配
如果说，人员录用旨在从社会广纳人才，吸收合格员工，那么，人员调配就是面向企业内部，重新配置原有员工。
准确地讲，人员调配是指经企业决定而改变员工的工作岗位、职务、隶属关系或工作单位的人事变动。
因此，人员调配有两个特点：
一是经人力资源管理部门认定，并办理相应手续；二是长时间的职位或职务改变。
（一）人员调配的原则
1.因事设人。
简而言之，根据职务或职位对员工素质、能力的特殊要求，选择最合适的人员去担当此任，谓之因事设人。
依此原则，就可实现人力资源的优化配置；反之，因人设事，必导致企业内部机构与部门的臃肿，人浮于事则百弊而无一利。
2.用人所长。
员工在企业中的最大愿望是发挥自身的业务专长，方能给自己带来成就感，为企业创造利益。
人员调配在这方面就应根据员工的不同特点、优势，分别给予其发挥所长的空间。
这不仅符合企业的利益，也易于创造企业与员工的协调关系。
如果说，因事设人强调按客观事物的需要去择人，用人所长原则体现的是对员工的关爱和助其成长之心。
用人所长，意味着要容人所短，扬长避短，方能形成员工配置上的最优局面。
3.协商一致。
员工的调动涉及方方面面。
因此，必须做好部门与部门之间、员工与员工之间的沟通和协调工作，才能避免由此造成的矛盾与摩擦。
（二）人员调配的类型
1.工作需要。
这是企业人员调配的最基本原因。
企业在发展过程中规模不断扩大，形成新的机构、部门与工作岗位。
因此，需要现有的符合条件要求的员工，去组建新机构、担任工作骨干与领导工作。
另外，因员工的退休、调离等原因，也造成人员的调配。
2.调整优化。
对使用不当、用非所长的人员进行调配是企业的一项长期工作。
因为，员工只有在真正的使用中，才能逐渐表现出其所长与所短，对此进行调整是企业人力资源管理部门的一项基本工作任务。
另外，企业对因生产、经营结构调整、竞争上岗而造成的超编富余人员进行工作调动，也是原因之一。
3.照顾困难。
主要是针对员工因身体健康原因、家庭困难等具体问题而实施的照顾性工作调动。
（三）人员调配的程序
因个人原因要求工作调动的，可按以下程序进行：
①本人提出申请，填写调动审批表。
②人力资源管理部门审核。
③调出调入单位洽商。
④调入单位发出调动通知。
⑤办理调动手续。
（四）人员职务升降
人员调配既可以是平行调动，不涉及职务改变，也可能是关系到职务的晋升与降低。
员工调配涉及的员工职务升降具有的积极作用主要体现在：
保持人、事相宜；激励员工进取向上；使员工队伍充满活力与动力。
员工职务升降应遵循的原则：
1.德才兼备。
企业
升级会员 