读《创京东刘强东亲述创业之路》有感.docx
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读《创京东刘强东亲述创业之路》有感
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读《创京东：
刘强东亲述创业之路》有感
读《创京东：
刘强东亲述创业之路》有感
原创：
李不自量
序
印象中好像第一次读这种类似传记的书，就连乔老爷生前那么火的时候，那么多人看《乔布斯传》我都没有追时髦，但这次阴差阳错地读了这么本书，竟还耐着性子读完了。
就像有些读者评论的那样，其实这本书有点儿李志刚（本书作者）拍马屁的嫌疑（当然背后到底有没有利益输送我们不得而知，也不是我关注的重点），因为里面净是京东和刘强东正面的东西，即使一些失败也是以成功他妈的形象出现的，从这点来说刘强东本人倒是有比较清醒的认识：
京东模式创造了一种业内标杆，但显然还远不到树碑立传的时候，我们还在路上。
在目前自己写的文章里，还没有一篇读后感，一来还远没有到理屈词穷没有文章可写的地步，二来这也不是自己的初衷和归宿，更主要的是这篇读后感可能会引起个别同志观感不适，因为自己实不愿讲集团内部的事儿，发公司内部的牢骚。
但看完这本书之后，我还是决定写篇读后感，主要是里面有很多句子和观点非常具有启发性和闪光点，在读的过程中我很有耐性地做了笔记，也是因为微信读书这点功能做得比较好，今天把当时读到此句的感受摘录在一起，也算是给自己留个念想，当然也希望公司能越来越好，爱之深，责之切。
是为序。
正文
主要是摘录自己在读书过程中随手做的一些笔记，兴之所致，难免再进行一些解读和评述。
原文：
所有用户需要得不到满足的、所有效率低下的、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。
笔记：
何止销售行业，其实对体制来说这是多么难得的当头棒喝，可惜的是需要看到的人永远看不到，看到了也想不明白，想明白了也不愿作出改变，但就是这样一批人牢牢把住命门，何谈ZD力提升？
解读：
在信息化时代的大背景下，其实这是一条蛮显而易见而又深刻的领悟，可是总有那样一些群体，不思进取，不思进步，不思悔改，还在用上世纪四五十年代的管理理念来约束思维不断活跃的新时代青年，看不清趋势，看不清未来，却在嘴里高喊着新时代中国特色社会主义思想。
原文：
世上三样苦，驶船、打铁、卖豆腐。
笔记：
还有这种说法？
真是第一次看到，涨姿势。
解读：
一是自己以前确实没听到过这种说法，二是解读一下刘强东的父母亲是做驶船这个行当的，算是刘强东家庭背景介绍吧，第三也是没有自己的行业在其中，不知是应该高兴还是……
原文：
他说（他指刘强东，我注）：
在京东，只要你把工作做好了，买房买车都会有人帮你考虑到。
笔记：
在哪里都一样，只要你闷头好好干工作，年底奖励、职务提升、福利待遇肯定基本跟你没关系了，领导需要的是左右逢源头脑灵活的，干活的肯定就是一直干好了。
解读：
这句必然是有失偏颇的，任何时候任何机构任何上级都需要有人干活的，这一直是我自己的认知，也是我工作的态度。
但这里之所以讲得这么片面、这么"标题党",只是想反馈一下这个现象，甚至某种生态。
另外，其实我也是想了解一下，京东还缺人不？
原文：
只有跳出事务性工作，才有空间去思考更长远的战略。
笔记：
突然就想到然并卵，我们现在的问题就是在繁重事务性工作的基础上，你要非常懂战略，并做出正确决策，不知道谁能做到，反正我不行。
解读：
这是刘强东要求他的下属既要完成日常忙不完的事务性工作，又要想着公司战略的时候，有高管跟上一级领导说的：
别老压着我，整天被柴米油盐酱醋茶的事给占满了，没法思考。
我疑问的是：
这个高管还在么？
怎么敢说出这么大逆不道的话？
原文：
民营公司一定是独裁的，民主的公司基本上都要完蛋。
笔记：
我一直认为我们目前的管理一定要引入现代企业管理理念，严重滞后的管理已经深入骨髓地影响到ZD力的建设，可是我们……
解读：
可是我们现在一味强调要充分发挥xx在指挥ZZ中的作用，说好听点儿是群策群力，说不好听点儿就是推卸责任，难道三个和尚没水吃的故事小时候没听过？
况且参加会议统一思想的人真得都懂么？
原文：
华南区域最早的13个老员工，还有10个在京东。
原因有四，第一，对公司有信心；第二，有好的平台，能提升自己；第三，有值得期望的收入；第四，有个能关心人、体谅人、给人正能量的老板。
笔记：
我就直接甩你俩字：
呵呵！
！
！
最好甩到脸上去
解读：
这会儿我还是俩字！
！
！
原文：
身在历史潮流中，不允许犹豫，快速决策比决策正确与否更重要。
笔记：
领导说，那怎么能行呢，重要的是标点符号不能搞错，这才能体现机关最基本的素养。
解读：
可惜我们现在没有这样一个平台来检验和纠错，恰恰幸运的是我们确实没有这样一个平台，否则那背后很可能是一条条鲜活而无辜的生命。
原文：
京东早会有事说事，抓取公司运营、管理细节，短则5分钟、10分钟，长则一个多小时。
笔记：
这能行吗？
不应该是少则一小时，多则大半天吗？
要不怎么能起到会议的作用？
解读：
那句话我不想引用，否则就痕迹就太明显了（请原谅我原笔记里有那句话）。
不过我还是忍不住说一句：
不管什么时候，其实我都有事儿。
原文：
一次，他要求200%的增速，该业务的负责人说有难度，开始陈述理由，刘强东立马打断他：
对不起，你没听懂我说的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。
后来，徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。
笔记：
传说中的霸道总裁？
解读：
请原谅我当时思路跑偏了。
这里面有两个方面问题，第一管理者能不能问出像刘总一样有见地的问题，能不能像刘总一样有能力；第二到底有没有合适的选人用人机制，是不是像报告中说得能者上，弱者下？
原文：
很多优秀公司的创始人，并不是传统意义上的"好人",他们往往颇具个性，棱角分明，对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的话语刺痛你，用粗暴的态度伤害你，与他打交道未必觉得舒服，不像很多职业经理人，被一套职场规范培训得温和、有风度，与他相处如沐春风。
矛盾的是，这些或多或少身上有着独裁者特性的创始人，又是富有领导魅力的人，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒吸引。
为什么？
他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。
如果不能打胜仗，他对员工再好也没用，员工跟着他干，没劲，没有成就感。
他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。
笔记：
可能不止创始人需要这种优秀气质吧。
解读：
平时要求他温顺地像个绵羊，难道需要他成为狼的时候真得立马能成为狼？
白岩松讲，现在中国人没有血性，没有敢跟领导拍桌子的。
连跟领导都不敢拍桌子，真得敢跟敌人叫板？
再讲领导魅力的问题，别说魅力了，如果一旦听说谁有问题，不落井下石算是善良的了吧。
如果没有党国赋予的权力，除了会对年龄有一点点客气之外，真得有任何佩服和魅力的吸引在里面吗？
原文：
秦朔写《大变局》，提出一连串问题：
中国有多少企业真正建立并实践了自己的核心价值观？
有多少企业的员工具有持续奋斗的激情？
为什么激情消失得那么快，敬业精神培育得那么难？
为什么无力感、牢骚抱怨就像感冒一样容易传染？
为什么大企业有官僚病，小企业也有小富即安、习惯经验思维的小企业病？
为什么企业内部、总部和地方总是充满政治和人事斗争，导致企业内部沟通成本比外部更高？
笔记：
秦朔胆子真大啊，像极了那个皇帝新装里的小男孩儿。
解读：
先回答秦朔的问题：
因为那是中国的企业，是中国人在企业里。
再顺着秦朔提的问题，不可谓不深刻，不可谓不透彻，然后呢？
某领导节后第一天上班就组织关于某弊病的调研，七个为什么振聋发聩，可最终事实证明自己就是那个最大的不忠诚。
原文：
企业文化可以升级、可以拓展，但它从来不会脱离原点。
笔记：
多么痛的领悟，多么宝贵的经验之谈。
领导说，吃别人的亏成长是幸福的，可是……然后……
解读：
这也是一个新单位自组建之初就要建立良好氛围和文化的根本之原因所在，否则以后再想改变堪比李白之行路难。
在这点上其实我们都有切身的体会，因为各种各样的原因，我们可能走过很多单位很多地方，一个单位的整个风气跟最初组建的时候没有太大的变化，尽管很多单位组建时到底什么模样我们甚至已经无据可查。
但我们可以感受，这个单位好像很正规？
那个单位过得很舒服？
这个单位人际关系比较和谐？
那个单位等级观念比较明显？
而这可能不会因某个人甚至某部分人的去留或者改变而改变，不管你是不是主官。
所以这更突显了草创初期的重要性、艰难和可贵。
原文：
价值观是生长出来的，不是规定出来的。
很多公司的价值观只落实在纸面、贴在墙上的原因，因为老板说一套、做一套，高管看着老板如何做，中层看着高管如何做，基层员工看着中层如何做，上行下效。
笔记：
如果每一句我都写一段想法的话，那我还看啥，干脆也出本书好了。
作者你有完没完了。
解读：
有两句古语放在这里：
上有所好，下必甚焉。
上梁不正下梁歪。
原文：
对于公司来说，给员工洗脑，洗出新的一套价值观是不可能的，那只能是表面的，嘴巴上认可的，没法触及内心深处。
一个价值观能够保持一致的公司，是因为加入进来的员工本身就拥有相似的价值观，公司需要做的是创造出一个环境，一个让员工与公司价值观互相有共鸣的环境，一个让员工能将价值观坚持下去的环境。
价值观是建立团队的基础，共同的价值观能够使整个团队在讨论很多事情的时候变得简单，以价值观为判断的准绳，能够清晰战略方向，也让大家知道力量往哪儿使，在资源有限的情况下，把主要力量往哪儿投，哪些环节必须加速，哪些环节可以慢下来。
企业的价值观发生变形、扭曲、断层的话，团队扩张就会失控。
笔记：
这一段一段的文字描述随便一句都能成为教育的范本，可惜说起来容易，做起来就不得而知了。
解读：
扪心自问，最需要价值观，也是强调价值观最多的大集团，到底我们的价值观建立的怎么样，传承的怎么样，保持的怎么样，发扬的怎么样，跟你我都脱不开干系。
原文：
20XX年以前，京东的绩效考核主要是看业绩，刘强东意识到这种考核是片面的，需要引入价值观考核，他自己借鉴了通用电气的人才评价模型，搭建了框架：
纵轴是业绩能力，横轴是价值观。
笔记：
我就想知道怎么考。
解读：
如果我说有个集团连绩效考核主要看业绩这事儿还整不明白，那我知道的是不是太多了？
原文：
公司到底好不好，不是看外面的宣传，而是从这些直接跟基层打交道的经理、主管们身上体会到的。
笔记：
一个单位何尝不是如此呢，可惜领导是看不见呢，还是装聋作哑？
解读：
不知细心的看官有没有发现，其实在看待问题的时候，我已经不自主的抛开自己的责任，而总是怨天怨地怪领导。
当然此处的领导是个宽泛的词汇，不是我个人的领导，而是很多领导。
扪心自问，我们在牢骚、埋怨的时候，确保我们自己不会活成自己嫌弃的样子（关于这个话题我还会单独撰文），或者成为嫌弃的帮凶？
原文：
庄菁菁的故事说明，通过主动服务，是可以给客户解决实际问题的。
笔记：
"主动"这两个字我不是很喜欢。
解读：
不知是职业习惯，还是惯性使然，在工作的周遭环境已难见到"主动"的身影了，包括我自己在内。
说实话，个人意见并不是特别需要主动，真得，如果每个人都把自己分内的事儿干好就够了，不需要别人主动。
即使想主动也是想创造性的完成工作，是属于自己的行为和成绩。
问题就在这里了，很多人连分内事儿都干不好，甚至不干。
似乎问题又回到之前了，优胜劣汰的淘汰机制何在？
一直强调"主人翁"意识，用我以前某个领导的辩证思维看待这个问题，之所谓一直强调这个问题，核心原因是否是因为所强调的内容已经成为弱项甚至荡然无存了？
原文：
他在前公司做采销的时候，一个月3000多元，每天晚上干到12点，公司不给培训，也不给予精神、物质的激励，干长了就觉得自己没有任何价值，不被人认可。
他想通过升迁提高收入，可升迁需要送礼，总部领导不像分公司的人与厂家直接对接，能拿到实际利益，就用在手里的人事权控制分公司采购人员的升迁调动来获得利益。
在这家公司里，喊口号喊得嗷嗷叫，难道大家真的想着工作吗？
想着吃回扣都是摆在台面上的问题了。
笔记：
简直异曲同工啊
解读：
或许是大不敬，但我想起了伟大领袖毛主席他老人家的一句话：
与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷。
原文：
人的本性是向善的，总愿意往好的方向发展，就看企业给不给他这样的土壤。
如果给他良好的平台，人会有积极、正向的行动；如果平台糟糕，做出来的绩效不被认可，就有劣币驱逐良币的风险。
笔记：
劣币驱良币吃了饭，可是如果连劣币都不够的时候！
解读：
这句笔记明显有问题，这就是五笔打字的弊端了——敲错了连自己也不知道要讲什么。
大概当时想讲的意思是劣币驱逐良币还算好的，至少还有良币。
如果连劣币都没有呢？
（对此句不负任何法律和道义责任）
原文：
到底是性本善还是性本恶，有人认为人生而性本恶，因为受到法律、道德的约束变好了；有人认为性本善，是社会的恶习把人带坏了。
笔记：
我是前者的拥趸。
解读：
这里不解释。
原文：
刘强东才彻底明白，第一次创业失败是自己的错误，通过系统流程的管理是可以解决员工贪腐问题的。
他对餐馆员工没有任何管理，单据没有任何编码，如果有编码，就不敢扔掉，否则对不上号。
笔记：
是么？
解读：
这里是个抠鼻的表情。
原文：
面单是指用纸将订单详细信息打印出来，最早用A4大小的纸，改成原有一半大小，就下降约43%的成本，等到直接取消面单，实现无纸化之后，每年节省成本近一亿元。
笔记：
就想问一个打着质量的旗号不讲究成本的超大集团，这个问题怎么破？
解读：
笔记都这么清楚了还要解读？
原文：
第三把刀，砍向"思想",凡是没有站在消费者角度考虑问题的思想都要砍掉。
笔记：
相当于挥刀自宫啊。
解读：
孙涛小品词：
咦，看把你能儿滴，你咋不上天？
原文：
闫小兵曾经告诉老东家：
你们为什么搞不好？
因为你们都不放权，谁都没有责任，可以层层推卸责任。
京东大家电做不好，所有压力都是闫小兵的，因为领导放权，做不好没法抱怨别人。
笔记：
放给你，他不就没有了么？
解读：
大家都想把权抓在自己手里，这样显得自己重要；但又都想把责推给别人，这样能保头上乌纱。
其实这是最浅显的权责不一致的道理，而中央已经深刻的意识到这个问题，至少在政府部门改革时已经建立了权力清单和责任清单。
但从法无授权不可为到法无禁止即可为需要多大的勇气和担当啊
原文：
集团化作战比拼的是，步炮兵协同是否好，陆军空军协同是否好，后勤保障是否好，比拼的竞争力是完全不同的。
笔记：
外行看热闹，内行看门道
解读：
没得解读
原文：
在高速发展的公司里，决定一个人发展空间的是快速学习的能力，而非过往的经验。
笔记：
越来越深刻的意识到这个问题，并个人深有体会，可惜除了闭门造车还是屁股决定脑袋。
解读：
我们总在讲创造性的开展工作，但其实还都是沿用老一套，就像我上面讲过的，用上世纪四五十年代的管理理念来管理一支迈向世界一流的团体，想笑我都笑不出来。
原文：
在中欧商学院，他学会了从他人的反馈里认识自己。
笔记：
如果根本没有，或者说不敢反馈，然后反馈的一概不改，或者只听马屁，不纠对自己不利的，何如？
解读：
也许绝对了些，但这现象绝对存在，并且大有市场。
毕竟不是人人都可以像李世民，有包容魏徵的气概。
原文：
美国罗利一培养全球未来领袖项目学校的校长说：
对全球领袖最重要的是，学会倾听，包容不同的文化。
笔记：
哈哈
解读：
"哈哈"是几个意思？
原文：
1984年出生的年轻人，刚刚来京东十几天，就直接负责"亚洲一号"的采购，压力大到躲在外面哭，不过巨大的压力之下人成长得特别快，现在这个年轻人已是总监。
笔记：
一方面领导要大胆放权，另一方面得权者要懂得用权，用好权，不断学习和进步，对得起所授之权。
如果两者都没有，那你就去看看某集团就一目了然了么
解读：
已经说得很明白了。
原文：
互联网时代，信息传递成本很低，快速决策的重要性凸显出来，若是层层汇报的话，等汇报完了机会也错过了。
基于互联网构建企业结构，要基于信任，要对一线员工、总监层给予合理的授权，首席执行官更多转变为教练的角色、资源支持的角色。
笔记：
那我们逆时代潮流进行信息封锁啊！
其次也可以信息不对称啊！
最保守总可以不顺应潮流吧？
反正也不讲什么效益，所有的结果都是为了领导满意，而非使命职责所系。
解读：
其实很多管理问题的根源都出在这里——不讲成本、不讲效益，美其名曰质量、效果，可不知造成了多少浪费和虚耗。
如果结果真得如所想像得那样完美，我也就不会吐槽了。
原文：
刘强东必须依靠组织的力量，系统的严密来管理京东。
笔记：
那么问题来了，打着组织的旗号干为自己谋利的事儿，又当何为？
解读：
这里其实有着本质的区别：
刘强东最终是为自己而干，干好干坏是自己的；而打着组织旗号干活的人，好处是为自己捞的，亏就让组织吃了吧。
原文：
公司大了以后，跨部门的沟通效率降低。
笔记：
是客观规律，但如何更好的理解客观规律，并利用客观规律把问题很好的解决才是出路。
解读：
就在前不久，总公司2号老板就问过类似的问题，抛出几个为什么，也是要从三个方面想解决这个问题。
要真的有那么好解决，可能也就不是个问题了。
原文：
以前京东人少，遇到事就碰头商量，不是我的事，也不是他的事，想起来那是谁的事，就一块去找那人，一起解决了。
现在是，这是你的事儿吗？
不是你的，也不是我的，那就算了。
笔记：
还有一类人，这是我的事儿，但我也不干，一样能混吃等死。
解读：
没想到几天前我就有这么深刻的领悟了（笔记是看书的时候做的，解读是撰文的时候加的——我按）。
原文：
人的本位主义太强的话，协同是一定做不了的，这样的人不会管别的。
笔记：
哈哈，呵呵
解读：
以自我为中心，刚愎自用的人我见得其实并不少，尤其是一些有一定小权力却没有相对应本事的小子们，年轻的时候细节不注意，成长起来以后就更难改正了。
这里要强调勇于担当、快速决策，也强调民主集中和兼听则明。
什么，你问我如何把握这个度？
你以为那么好当的？
我要知道我不去当了么。
（鄙视的表情在这里）
原文：
公司要提拔更具有大局观的管理者，这样的管理者愿意帮助别人。
笔记：
呵呵，哈哈
解读：
又来？
好吧，那么问题来了，谁是更具有大局观的管理者？
谁来决定？
怎么区分和评价？
更具有大局观的管理者其自身不太好管怎么办？
这里面学问可就大了去了。
原文：
尊重是非常重要的事，不能是自己的职位更高，就命令他，而且说教也不合时宜了。
笔记：
这特么是逗我呢么？
解读：
不敢解读。
原谅：
京东的执行力很强，前提是关注基层员工的幸福感。
公司的价值观，是自上而下都发自内心认可它的，要符合公司发展需求，也不能违背员工根本利益。
大家都知道要有激情，要享受工作，但不能从工作中获得乐趣，那就是空谈。
这必须要依靠激励机制，让人获得乐趣的，不一定是金钱，也可能是某种荣誉。
不拼爹，不拼娘，只比拼你实力的公司，认真干活儿，就能拿到相应的回报，能够通过自己的努力获得公平的发展机会，这是激情的根源。
笔记：
你是要飞天的节奏啊
解读：
就这简短的一段话，随便单拎出哪一句都能甩集团几条街。
关注基层员工的幸福感？
这事儿估计近几代人都没敢奢望过。
不夸张地说，但凡想好好干点儿啥，想为兄弟们谋点儿福利的都被pass掉了，有位老哥说，他老爹跟他说的最多的一句话就是：
你不能老往下看，还是要多往上看。
个中道理不言自明。
价值观这事儿就不要多讲了，本来该是引领、导向作用的地方现在已经变成啥了？
在某邪恶的帝国主义国家，都是由类似大集团的科技领先其他任务领域几条街，用过几代之后才会转为其它用处，我们现在可倒好。
昨天我看一篇文章还在讲，我们已经被国内其它领域甩几条街都不止，什么无纸化、信息化、现代化，简直成了天大的笑话。
再说激情，估计可能还不如换成基情来得实在。
其实大家都知道公平是前提，这也是社会主义价值观的核心要义，但凡用思想而不用制度，用人治而不是系统，用开会而不是档案（当然档案的问题也饱受诟病）来解决问题，就很难存在真正意义上的公平，即使有，也因"宝秘"二字而让人心生遐想。
要知道所谓的拼实力，更多的不是拼个人能力，是拼……
原文：
究竟是旧有的企业文化向新人妥协，还是新人向旧有的企业文化妥协？
最后的结果是谁也没有向谁妥协，而是创造出新的价值观。
这是一个痛苦的过程，是被现实倒逼而不得不升级的过程。
笔记：
领导什么想法就是什么价值观，敢跟领导讲价值观？
解读：
昨天还看了一篇金一南教授讲将军的文章，他再次提到了韩先楚解放海南岛的事儿，那是在朝鲜战争前期违背军委意图和上级决策指示的前提下，以一个真正军人的敏锐、果敢和担当，在相当困难的情况下，屡次向上级建议最终迫使军委改变作战意图和决心，并最终实现海南岛全岛解放的生动实践。
以我浅薄之学识、微量之能力、如鼠之胆量，实无法解读。
原文：
员工发现，努力不努力是不一样的。
别人不努力跟他努力是一样的结果，他就不会努力了。
笔记：
道理是相当的浅显，然后呢……
解读：
最容易在全会的报告、向上级的汇报、年终的总结里看到类似的句子了，干与不干一个样，干好干坏一个样（此处有省略）……如果真得能像京东一样达到这样的水平，那应该是员工切切实实的感受，可能也不会白纸黑字地来体现了，至少白纸黑字也是别人写传记时写的，而不是自吹自擂。
原文：
第二步，是一定要有公平良好的环境，努力的人和不努力的人一定得有区别。
大部分企业没有把这件事做好。
笔记：
没做好的多了，你算老几
解读：
就像笔记里提到的，没做好的事儿太多了，有一位我非常看不太上的领导（他的领导也看不太上他——尴尬），但说过一句非常有道理的话，大概意思是这样的，有问题并不可怕，问题多也不可怕，要一天天解决，一个问题一个问题解决，哪怕一个月甚至一年只解决一个问题，几年积累下来就可以解决很多问题。
其实这也应了伟大领袖毛主席的话：
世界上怕就怕"认真"二字。
当然，他忽略了一个前提，就是问题是会不断重复出现的，今年这个问题解决了，难保明年不会出现反复。
所以我们每年第一次总结存在问题的第一条一般都会是xx还比较薄弱。
原文：
很多企业，10个人，每个人能发挥10分力气，到1000个人，8分力气都发挥不了。
能够基业长青的企业，都是能将上万人的能量发挥得比其他公司高。
不是发挥到极致，可能发挥到7分，但其他企业只能发挥到5分，甚至3分。
笔记：
所以，在某些特殊的群体里，不是人少了，而是人太多，尤其是不讲效益的地方。
这一直是我的观点。
解读：
孔子云：
三人行，必有我师。
现在是三人里，必有一闲人。
否则每天也不会有那么多人看泡沫剧、脑残片，车站机场也不会有那么多人，更毋论那些真人秀、直播，何来戏子不如巨匠，合同还分大小？
前文也已经提到了三个和尚没水喝的故事，细细思量答案就都有了。
原文：
如果失败，一定是内部不行了，而不是外部问题。
笔记：
战场上见分晓吧
解读：
实践是检验真理的唯一标准，野蛮的厮杀是检验成效的唯
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