戴尔的成功背后大学创业.docx
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戴尔的成功背后大学创业
迈克尔·戴尔的成功背后
摘要：
迈克尔·戴尔创立了戴尔公司，幼年时就展现了不同寻常的个性与商业潜力，升入大学后，戴尔注册了“PC有限公司”，并在当地报纸上打出广告，每月收入已达5~8万美元。
一年级课程考试完毕后，“戴尔计算公司”成立，注册资金为1000美元。
这1000美元和一间大学宿舍，在戴尔的手中经过三年的发展成为传奇。
从此，戴尔公司牢牢占据了PC产业的市场份额。
迈克尔·戴尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：
Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。
戴尔的直销模式实质上就是简化了他在自己所著的戴尔直销一书中的解释:
非直销模式中,有两支销售队伍,即制造商给经销商,经销商再销给顾客。
而在直销模式中,我们只需要一支销售队伍,他们完全面向顾客。
戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供"量体裁衣"的服务。
因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。
关键词：
迈克尔·戴尔商业突破直销模式领导风格并购转型
一、天才初长成
迈克尔·戴尔（MichaelDell），戴尔公司董事会主席。
1965年2月23日出生于美国休斯顿的一个中产家庭。
小学三年级的戴尔在杂志上看到一则广告：
“只需通过一次测试，就可获得高中文凭”。
那时的戴尔，就有一种强烈的走捷径的思想。
有一种快速而简单的途径，那能不跃跃欲试吗？
于是小戴尔准备连跃9年，申请考试，以获得高中文凭。
一天晚上，一位测试公司的女雇员找到了戴尔家。
她说明了来意，戴尔的母亲惊愕不已。
从浴室里叫出八岁的戴尔。
无论是测试公司的人还是戴尔的母亲都认为这只是戴尔的一个恶作剧而已。
但实际上，戴尔对这件事的确是很严肃、很认真的。
这种着迷于消灭中间环节的个性，可以为未来戴尔为什么越过中间商，创新地实施直接销售找到某种程度的解释。
在他12岁那年,进行了人生的第一次生意冒险。
为了省钱,他不想再从拍卖会上买邮票,而是通过说服邻居把邮票委托给他,然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。
出乎意料地,他赚到了2000美元。
这是他一生中的第一笔买卖,也是他第一次认识到削除中间商的巨大威力。
同时他体会到,如果有好的点子,绝对值得采取一些行动。
上大学后，新的生活没能削弱他对商业的浓厚兴趣。
戴尔经常一手夹着书，一手拿着包内存条在校园内穿梭。
但大多数时候，他是在宿舍里埋头捣腾机器。
1983年的一天，戴尔父母突然到访，下了飞机才给戴尔打电话。
心急火燎下，他将所有机器放入浴室之中才躲过了检查。
1984年1月2日，戴尔注册了“PC有限公司”，在当地报纸上打出广告，每月收入已达5~8万美元。
5月份，一年级课程考试完毕，“戴尔计算公司”成立，注册资金为1000美元，“工厂”也从宿舍移到了一个1000平方英尺的办公室中。
生意蒸蒸日上，戴尔决定暂时休学。
因为大学规定，可以休学一学期。
如果生意不好，还可打退堂鼓。
但实际上，戴尔在大学第二年就因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。
正好芯片技术（CT）公司推出芯片，将原先需要200多片芯片的PC浓缩到5~6块ASIC芯片中，使戴尔攒机的工作大为简化。
而且286微处理器问世，戴尔及时赶上，开始独立设计和制造自己品牌的计算机。
结果戴尔公司刚成立一个月，又不得不搬到另一个2350平方英尺的地方；4~5个月后，再次扩大到7200平方英尺；到1985年，已达到30000平方英尺。
公司快速发展急需资金。
1986年，李·沃克（LeeWalker）加盟公司，担任总裁，使戴尔公司从德州商业银行获得了一大笔货款。
1986年，戴尔年收入已达6000万美元。
到了1987年3月，才22岁的戴尔就被美国学院企业家协会评为1986年度的“青年企业家”，就此在美国商界脱颖而出。
这时，一个更大的计划浮现在他的脑海中：
向全球扩张。
对于年幼的公司来说，这似乎是一个疯狂的念头。
戴尔将目标谨慎地圈定为加拿大、英国、德国和法国，这是市场竞争相对薄弱之地。
1987年，英国分公司成立。
有22位记者参加了成立大会，其中21位预测戴尔会失败。
因为英国没有人会直接向厂商购买电脑。
“回家去吧”，他们说。
但到1998年，英国分公司规模已达20亿美元。
该是考虑上市的时候了。
上市可以融资，也可以在供应商、大客户中增加信誉。
戴尔和沃克一起在公司总部接见投资银行的代表。
这是一场嘴皮大战，戴尔发现自己水平大涨，越讲越顺口，描绘公司的故事一次比一次精彩。
而这正是银行家们需要的。
1987年10月，公司准备通过公开方式融资2000万美元，就在公司准备妥当时，美国股市突然崩溃。
“我想我们死定了”，但是奇迹发生了，那个“黑色星期一”早晨，戴尔公司融资2300万美元。
1988年6月，戴尔公司公开上市，融资3000万美元，市场价值达到8500万美元。
这就是一个商业新创意。
1000美元和一间大学宿舍，在戴尔的手中经过三年的发展成为传奇。
20世纪80年代末，戴尔在加拿大和当时的西德创办了全资子公司。
随后，戴尔大胆改革公司结构，提供了一个更有效的全球范围内统一的产品资源，使销售和市场配套集中起来。
1989年，戴尔收入高达2.5亿美元。
随着全球的销售形势越来越好，公司又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其它一些欧洲国家开设了分公司及办事处，并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。
90年代初，戴尔公司的发展如同脱缰野马，收入平均年增97%，净利更是达到166%。
对戴尔来说，似乎唯一的任务就是增长。
但是隐患开始出现。
公司以零库存起家，但为了扩张，到1989年，公司的库房也开始满满当当，大大削弱了公司原有的优势。
公司又发布“Olympic”系列产品，然而这一添加许多新技术、新特性的产品并不是用户真正的需求。
到1992年4月，戴尔公司进入《幸福》杂志的美国前500家大公司排行榜。
二、直销传奇
戴尔说：
“我们明白，应该从零售渠道中退出，一心一意做戴尔公司最擅长的方面。
”经过这场磨难，戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动、利润和增长”，这三者成了公司真正的方向。
从此，戴尔又开始了50%以上的持续增长。
公司股票价格也如火箭一般，完全无视地球引力，扶摇直上。
1996年8月，戴尔公司的在线销售开通，6个月后，网上销售每天就达100万美元。
1997年高峰期，已突破600万美元。
互联网商务给戴尔公司的直销模式带来了新的动力，并把这一商业模式推向海外。
在头6个月的时间里，戴尔公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17%。
1998年公司在线销售额增加了1倍，日平均交易额达到1400万美元多，占公司总销售额的25%。
1999年4月30日结束的季度中，在线日平均交易额进一步增长到1800万美元，占该公司第一季度总销售额的30%。
预计到2000年，公司收入的50%以上将来自网上销售。
1999年3月，戴尔公司通过各种途径向世界宣布，正式开通一个新的网上商店：
，其目标是成为全球最大的一家在线超市。
而从它现在提供的商品分类来看，它所销售3万多种产品还是集中在计算机相关产品上，并不如人们原先所预料的开始涉足其他消费品和服务。
因此，与其说它是一个在线超市，不如说它是一个计算机新品的集散地。
进入2001年，戴尔有喜有忧。
忧的是，2000年纳斯达克指数暴跌37%，戴尔的资产大幅缩水，一年损失达100亿美元，幅度达66%。
但还是被财富杂志评为2001年排行第15位最富有的人。
喜的是，期盼以久的梦想终于成为现实：
公司在第一季度的全球PC市场份额达到12.8%，成为全球最大的PC制造厂商，这是戴尔第一次从康柏头上夺取了戴了7年的桂冠。
2001年，全球经济形势继续恶化，PC市场急转直下，但戴尔却说，戴尔公司目前已拥有全球PC市场份额的13%，目前正在努力向40%的这个目标迈进，目前市场不景气将使强大的公司变得更强。
为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天？
几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。
这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。
迈克尔·戴尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：
Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。
实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是戴尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。
戴尔所称的直销模式实质上就是简化他在自己所著的戴尔直销一书中解释说:
非直销模式中,有两支销售队伍,即制造商给经销商,经销商再销给顾客。
而在直销模式中,我们只需要一支销售队伍,他们完全面向顾客。
他接着说:
别的企业必须保持高库存量,以确保对分销和零售渠道的供货。
由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品。
因此我们没有大量的库存占用场地和资金。
我们没有经销售和相应的库存带来的额外成本,所以我们有能力向顾客提供更高价值,并迅速扩张。
而对每一个顾客来说,我们能收集到更多更好他们对产品和服务需求的信息,这是个完美的封闭式循环。
戴尔超人一等的见地在于他更为深入地研究任何地方都行之有效但完全相信这种模式能适合于市场的人却为数不多。
实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔玛超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而戴尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。
Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说：
"在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。
"Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：
组装和销售计算机。
戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供"量体裁衣"的服务。
因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。
通过"直销"这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。
三、迈克尔·戴尔的管理风格
迈克尔·戴尔利用直销模式是个人电脑的销售发生了革命性的变化。
生产成本低和顾客满意率高是这一模式的特点。
不过这已经是好多年前的事了。
很多公司竭力模仿戴尔公司的模式，可是谁也没有成功。
戴尔公司的秘密到底在哪里？
迈克尔·戴尔的管理风格又是什么呢？
戴尔既没有韦尔奇的魄力，又没有萨姆·沃尔特的魅力。
为什么他的公司却充满活力，这要从戴尔对待赞扬的态度说起。
戴尔从大学时代在车库里开始从事电脑生产以来，事业如日中天。
“天才的销售家”、“《财富》家大公司中最年轻的首席执行官”等一顶顶桂冠往他头上套去。
可是他没有被胜利和赞扬声充晕头脑。
相反，他在整个公司一再提倡，“一旦取得成功,花一毫微秒的时间庆祝，接着便往前走。
”，“花一秒钟赞扬，5小时解剖。
”所谓解剖，是指大家一起进行细致的分析，看在什么地方可以改进，做得更好。
作为公司首席执行官，戴尔说话直截了当，从不含含糊糊。
他自己这样，对于所有职工也这样要求。
戴尔希望他们对每件事都来问个“为什么”，都来向领导挑战。
公司任何人都不例外。
如前所述，在征求职工对高层领导的意见时，戴尔知道职工抱怨他“孤高冷淡，缺乏人情味”。
他立即认真地向大家保证，以后注意改正。
戴尔十分注重一切产品的“最低限度营业利润”。
低价是戴尔公司的重要竞争手段。
但是戴尔主张，价格虽然必须低，却无论如何不能影响利润。
所以每个产品从第一天起就应该有利润。
他要求公司上下4万名职工好好看着手中的每一分钱,至少把它变成一角。
他更要求经理做“活信息库”，十分熟悉自己管理部门的一切数据，做到如数家珍。
在好多公司，你发明一样新东西便是英雄。
可是在戴尔，英雄意味着能赚钱，能省钱。
1999年欧洲数名高层管理人员没有完成年度利润计划，立即换人。
一方面追求高度完美，永不满足，一方面又对每个数据都销株必较
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