卓越绩效条目和类目说明.docx

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卓越绩效条目和类目说明

卓越绩效

类目和条目说明

（依据2011–2012CriteriaforPerformanceExcellence中内容翻译）

前言:

组织简介

组织简介提供一个组织概述。

简介包括运营环境、关键的组织关系、竞争环境和战略挑战、绩效改进方法。

组织简介提供一个理解组织的框架。

它有助于评审专家在评审你的申请时，理解你认为重要的方面。

也有助于指导你给出准则1-7类目中的条目所要求的信息并区分其优先程度。

P.1组织概况:

你组织的关键特征是什么?

目的

这条目审查形成组织环境的关键特征和关系。

也审查组织的治理系统。

其目的是给出组织的背景和对准则类目1-7要求回答的背景。

说明

诸如：

“宗旨”、“愿景”、“价值观”、“使命”和“核心竞争力”这些概念的用法因组织而异，有的组织可能不使用其中某个或几个概念。

不过，对于组织的实质、其存在的理由、高层领导未来将之带往何处去这些问题，你必须有一个清楚的理解。

只有明确了这些问题，你才有能力做出影响组织未来的战略决策并实施这些决策。

一个明确确定和深入了解的组织核心竞争力是组织可持续性和竞争表现的中心。

核心竞争力运行的好时常决定市场的差异。

保持核心竞争力与战略方向同步能提供战略优势，包含核心竞争力的保护知识产权能支持可持续性。

你经营所处的监管环境对组织提出了要求，也影响组织的动作。

理解这一环境对于有效地进行运营决策和战略决策具有非常重要的意义。

另外，这让你识别你的组织只是遵守适用法律、法规和实践标准的最低要求或高于最低要求，高于最低要求是一个领先组织的重要特征。

领先组织有着报告关系非常清晰的明确的治理系统。

明确区分哪些职能由高层领导者承担（适用时），哪些由治理机构和上级机构承担，这是非常重要的。

治理机构的独立性和尽责性常常成为治理机构重要考虑因素。

在供应商依赖型的组织中，对于组织的运转及保持或实现持续竞争优势极为重要的那些过程，供应商发挥着至关重要的作用。

供应链要求可包括及时或准时供货、灵活性、可变的人员配置、研究和设计能力、过程和产品创新和定制化制造或服务。

P.2组织的现状:

组织的战略现状是什么?

目的

本条目说明组织运营的竞争环境，包括战略挑战和优势。

同时也说明绩效改进方法，包括组织的学习和创新过程。

其目的是理解组织关键挑战和建立与保持竞争优势的系统。

说明

了解组织在改进和成长方面的优势、劣势和机会，对于组织的成功和可持续性有着极为重要的意义。

有了这种了解，你就能明确你的组织所独有的那些产品、过程、能力和绩效特征，明确将你与其他组织相区分的那些因素，明确帮助你保持竞争优势的那些因素，明确你必需发展以保持和建立你的市场位置的因素。

明确竞争者是谁、有多少以及他们的关键特征，对于确定你在行业和市场中的竞争优势是非常重要的。

领先组织深刻地理解其当前所处的竞争环境，包括发生的关键变化。

比较性和竞争性数据来源可包括行业出版物，标杆活动，上市公司和公开组织的年报、会议、本地网络和行业协会。

在当今这种高度竞争的市场中，组织运营意味着你要面对诸多的战略挑战，这些挑战影响着你保持绩效水平和维持竞争地位的能力。

这些挑战可包括你的运营成本（如材料、劳动力或地理位置）、市场的扩展或萎缩、你或竞争者的并购活动、包括供求波动和本地的或全球的经济低迷等经济条件、行业的周期性特征、新的或替代产品的进入、迅速的技术变革和新的竞争者进入市场等。

此外，组织还可能会面对与招聘、雇用和保持合格的员工相关的挑战。

一个特殊重要的挑战如果发生在你的组织而对颠覆性技术你没有作好准备，这会威胁你的竞争能力和你的市场。

在过去，这些技术的例子有：

个人电脑代替打字机，手提电话挑战传统电话和公用电话，传真机收集通宵交货服务业和电子邮件与社会媒体挑战其他通信方式。

今天，组织需要扫视他们内部和外部的直接的行业环境，以达到及时的最早发现可能遇到的挑战。

领导（类目1）

领导说明你的高层领导的行为如何通过确立组织的愿景、价值观和绩效期望来引领和推动你的组织。

高层领导者关注如何与员工沟通，如何提高他们的领导技能，如何参与组织的学习和培养未来领导者，如何创建对行为的关注，如何建立一个鼓励道德行为和高绩效的环境。

本类目也包括你的组织的治理系统，如何履行法律、道德、社会的责任，如何支持它的关键社区。

1.1高层领导:

高层领导是如何领导的?

目的

本条目审查你的高层领导者的职责的关键方面。

审查你的高层领导如何确立和沟通组织的愿景和价值观以及如何实践这些价值观。

本条目也关注高层领导者在创建可持续性的、高绩效组织方面的行动，组织关注业务、顾客、社区。

说明

本条目关注的焦点在于，高层领导在确立价值观和方向、沟通、创造和平衡所有利益相关者的价值以及确立组织的行动取向方面所发挥的核心作用。

要取得成功，就必须有强烈的未来导向，必须有对改进和创新以及组织可持续性的承诺。

从而，这就日益要求建立一个促进授权的、敏捷的、学习的环境。

在深受尊敬的组织中，高层领导者承诺建立一个顾客契合的文化、培养组织未来领导者和认可与表彰员工的绩效。

高层领导应提高个人领导技能。

高层领导者参与组织的学习、参与对未来领导者的培养、继任计划活动，识别表彰员工的机会和事件。

培养未来领导者可包括个人的指教或参与领导者培养课程。

1.2治理和社会责任:

组织是怎样治理和承担社会责任的?

目的

本条目审查你的组织治理系统的关键方面，包括领导方法的改进。

它也审查你的组织如何确保它的每个员工的法律和道德的行为，你的组织如何履行他的社会责任和支持他的关键社区。

说明

组织治理要求针对这样的需求，即组织必须有一个尽责的、知情的、透明的且可靠的治理或咨询机构，来保护上市的、私人的和非盈利组织中关键的利益相关者的利益（包括股东）。

这一机构在评审和审计方面应该具有独立性，还应有对监测组织绩效和CEO或高级管理者绩效的绩效评价职能。

绩效管理和改进的组成部分之一是主动地应对：

（1）道德行为要求；

（2）法律和法规的要求；（3）风险因素。

确保在这些领域的高绩效，需要建立恰当的高层领导跟踪的指标。

组织应当对公众隐忧的问题保持敏感，无论当前的法律是否对之有所规定。

模范的组织会努力高于要求，并在遵守法律和道德行为方面表现突出。

慈善组织和政府组织的公众隐忧应预测项目和运营的成本，及时和公平的获得他们的产品，组织资源管理的理解力。

本条目涉及自然资源的保护。

自然资源保护可能包括通过“绿色”技术的使用，水基化学品取代危险化学品，节约能源，采用清洁能源，副产品或废弃物的循环利用等方面来实现。

社会责任意味着不满足于只是遵循要求。

对所有规模组织，促进环境的、社会的、经济的系统的和支持关键社区是适宜的。

可包括鼓励和支持员工参与社区服务。

这些贡献的水平和广度取决于组织的大小和贡献的能力。

组织的社区参与应该包括考虑对核心竞争力领域的贡献。

例如：

与学校和学校董事会合作改进教育；通过提供教育和志愿者服务来与医疗机构合作，改善社区健康，应对公共卫生方面的问题；推动同业公会、企业联会、专业协会开展有益的协作活动，如自愿标准活动和共享最佳实践以提高国家的全球竞争力和改善环境。

对于非赢利性组织具体的例子可包括与其他非赢利性组织或企业合作，改进整体绩效和公共资源与慈善资源的管理。

战略策划（类目2）

战略策划涉及战略和行为计划，计划实施，如何确保完成计划的足够资源，如何测量和保持成就，如何在环境要求时改变计划。

本类目强调，组织的长期可持续性和竞争环境是关键的战略性问题，必须成为组织总体计划的组成部分。

组织核心竞争力的确定是组织可持续性的组成部分，因此是关键的战略决定。

尽管许多组织越来越善于制定战略计划，但计划的执行仍是一个重大的挑战。

当市场要求你必须足够敏捷并准备应对意料之外的变化时，如能够粉碎一个节奏很快但可预测的市场中经济环境变化和颠覆性技术的出现时，事情就更是如此。

这个类目强调的焦点不仅制定计划，而且执行它们的能力，

准则强调组织卓越的三个关键方面。

这些方面对战略计划是重要的：

顾客驱动的卓越是战略卓越观。

其关注焦点在顾客契合、新市场、市场份额的驱动因素对于组织竞争力、盈利力和组织可持续性驱动。

运营绩效的改进和创新促进长短期生产率增长和在成本/价格方面的竞争力。

构建包括速度、影响力和灵活性的运营能力，就是在增强组织竞争力上的投资。

在当今快速变化的环境中，组织和个人的学习成了必要的战略性的要求。

准则强调改进和学习必须融入工作过程中。

战略计划的重要作用在于使工作过程、学习举措和组织的战略方向协调一致，从而确保改进和学习顺应和强化组织的重点。

战略策划类目审查你的组织：

如何确定其关键优势、劣势、机会和威胁，核心竞争力以及其执行战略的能力。

如何优化资源的利用，确保训练有素的员工的获得，协调长、短期的要求。

这些要求可能需要资金的支出、技术的开发或购入、供应商的开发，和新的合作伙伴或协作者等。

如何确保展开的有效，亦即具有对要求进行沟通的机制并实现三个层次上的协调一致：

（1）组织和领导层次，

（2）关键工作系统和工作过程层次，（3）工作单位和个人职位层次

在战略策划这一类目中要求鼓励战略性的思维和行动，以便为在市场上的确立突出的竞争地位奠定基础。

这些要求并不意味着是指正式的计划方案或特定的计划周期，也不意味着所有的改进都能够或应该事先计划。

有效的改进体系包括许多类型的改进和不同程度的参与。

这需要有明确的战略性指导，尤其当改进方案，包含重大的变革或创新，争取有限的资源时。

大多数情况下，确定优先次序在很大程度上是根据成本来考虑的。

然而，也会有一些不只是由成本因素左右的重大要求，如公众责任等。

2.1战略制定:

组织如何制定战略?

目的

本条目审查你的组织如何确立其核心竞争力、战略挑战、战略优势和设定战略目标以应对挑战和利用优势。

目的是强化你的总体绩效、竞争力和未来的成功。

说明

本条目要求给出有关策划过程的基本信息，给出有关关键影响因素、风险、挑战信息和有可能影响组织的未来机会和方向的所有其他要求的信息，要立足于组织、行业和市场，以尽可能长远的观点来看。

这样做意在提供一个全面而现实的背景，以便制定以顾客和市场为中心的战略，指导今后的决策、资源配置和全面管理。

本条目意在覆盖所有类型的企业，盈利的和非盈利的组织、竞争环境、战略问题、策划方法和计划。

条目所明确要求的是一个未来导向的行动基础，并不意味着对于正式的计划部门、特定的计划周期或特定的展望未来的方法。

即使你的组织正在寻求创建全新业务，也仍然有必要制定和测试目标，以规定和指导关键的行动和绩效。

本条目强调求胜争先，这通常取决于收入的增长和运营的有效性。

要在竞争中领先，就必须认清未来，不仅要认清你在其中竞争的市场和细分市场，还要理解竞争是如何进行的。

竞争有多种方式，这就要求组织必须了解自身和竞争对手的优势和劣势。

如何竞争也许包括合理风险的决策，以便获得和保持市场领先地位。

虽然没有特定的时间范围，但本条目的意图则在于持续的竞争领先。

战略策划的一个日益重要的部分是预测未来竞争与合作环境。

这种预测包括预测自己和竞争者未来绩效的能力。

这种预测有助于探查和减轻竞争威胁、缩短反应时间、发现机会。

依据组织的类型和大小、新的核心竞争力的潜在需要、市场的成熟度、变化的速度、竞争参数（如价格、成本和创新率），组织可以使用建模、情景设想多种方法或其他技术与判断来预测竞争和合作的环境。

2.2战略展开:

组织如何展开战略?

目的

本条目审查你的组织如何把战略目标转化为实现目标的行动计划。

还审查组织如何评价行动计划的进展。

目的在于确认你的战略为实现目标而得到了成功的展开。

说明

本条目审查你的行动计划是如何对员工、关键供应商、合作伙伴制定和展开的。

要实现行动计划，就必须有资源和绩效测量，还要求工作单位、供应商和合作伙伴的计划校准。

最为重要的是如何实现校准和协调，如通过工作系统、工作过程和关键测量。

并且，校准