职业经理人的技能.docx
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职业经理人的技能
职业经理人的技能
作为下属的职业经理
职业经理是经营者的替身
作为下属的职业经理就是经营者的替身。
职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。
只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。
随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。
由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。
从业务和专业的角度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。
职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。
这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。
作为经营者替身的“四项准则”
作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”：
图2-1 作为经营者替身的四项准则
代表公司
1.代表公司进行管理
你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理。
你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。
一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。
2.公司承担相关责任
对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。
不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。
关于这个问题存在两种常见现象：
一种情况是：
一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。
另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。
体现经营者的意志
职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。
假如一个职业经理有这样的想法：
老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。
作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。
当然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。
从经营者的角度考虑问题
1.具有全局观
从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。
因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。
如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。
这种现象称为“角色错位”。
从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：
一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。
2.做正确的事情
传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。
正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。
而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。
正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。
而做正确的事，就会离成功越来越近。
实现个体价值
职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。
职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。
首页
常见误区
误区一：
内部人控制
职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。
在这种情况下，职业经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。
这种现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。
误区二：
充当同情者的角色
以下是一个充当同情者的典型做法：
这种做法是职业经理应当避免的，因为员工对你是从公司方面来理解的，你在他们的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。
【自检】
假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？
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【事例1】
几个员工议论考勤。
但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。
职业经理可以保持沉默，既不表示赞同，也不反对。
一般情况下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。
【事例2】
有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，职业经理必须出面反对。
如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。
”这时，职业经理一定要站出来表示反对。
既使大家不高兴，也要表示你自己的态度，因为你是公司的代表。
【本讲总结】
本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应该遵守的“四项准则”和常见的几个误区。
作为下属的职业经理的角色就是经营者的替身。
作为经营者的替身，职业经理必须遵守四项准则：
一是代表公司，对所负责的部门实施管理；二是一切工作都要体现经营者的意志；三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题；四是在为公司创造价值时，也要实现个人的价值。
职业经理要避免下面两种常见误区：
一是内部人控制；二是在处理员工的抱怨时充当同情者的角色。
首页
作为同事的职业经理
同事是我的内部客户
客户满意
假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：
找一辆高档车，亲自去机场迎接。
如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。
主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。
然后，陪客人吃饭、观光……
每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。
客户满意主要指下面三个方面：
内部客户满意
1.部门间的相处
企业里，部门之间交往，主要有两种方式：
（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。
这是传统的做法。
（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。
这是本课程提倡的内部客户的观念。
2.内部供应链
（1）内部供应链的内容
企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：
①信息流
例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。
如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。
②服务流
服务供应链的特征有二：
首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。
例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。
其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。
③物流
例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。
这种供应链形式和外部供应链完全一致。
（2）内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的。
像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。
在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。
【事例】
按服务供应链：
财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。
按信息供应链：
财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。
两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。
服务有明确的对象，信息有明确的流向。
只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。
为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。
当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。
3.内部客户满意
在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。
如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。
下面是如何使内部客户满意的几个事例：
①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。
还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：
“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”
②销售部经理接到行政部邢经理的电话：
“肖经理吗？
下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”
③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：
“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？
你们不要来回跑了……”
常见误区
其他部门为我提供服务是应该的
有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。
”
去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：
“老子花钱来了，还不赶快伺候？
”
内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。
财务部门为你报销费用，你应有礼貌。
例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。
这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：
原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。
这些都是错误的做法。
在公司内部，常常会发生这种情况：
·不提前约定，推门进来就要求办事。
·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。
·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。
招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：
“到时候，误了工作可不能怪我们。
”
各司其职
不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。
从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。
实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。
公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。
首页
作为上司的职业经理
作为上司的职业经理的角色定位
作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。
对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。
在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：
图4-1 职业经理在下属面前的角色
管理者
作为上司的职业经理，首先是管理者。
所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。
公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。
假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。
作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。
1.职业经理日常工作事项
（1）制定年度工作目标和年度计划。
（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。
（3）制定部门政策。
（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。
（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。
（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。
2.职业经理管理的对象
（1）人员
人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系。
你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现在你能否很好地开发和利用上。
（2）固定资产
工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你所有，但是，你作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。
（3）无形资产
公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。
（4）财务
成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。
（5）信息
公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。
（6）客户
对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。
对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。
（7）时间
时间是最容易被忽视的资源。
将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年时间。
时间资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。
3.职业经理的四大职能
职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。
（1）计划
确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。
计划将涉及到如下几个方面的问题：
①有助于达成目标的相关政策。
②下属的目标和计划。
③职业经理的行动计划和时间表。
④关键点的控制。
⑤预算、人员、组织方式等等。
（2）组织
一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。
组织将涉及到如下方面的问题：
①部门内的组织图、指挥链和管理关系。
②各职位的描述和设置。
③外部工作流程和内部工作流程。
④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。
⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。
⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。
（3）控制
当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。
控制涉及到的问题如下：
①工作追踪，及时掌握工作进展情况。
②诊断，将实际效果与预设目标比较。
③检查计划的执行情况。
④纠正错误的具体措施。
（4）协调
①职业经理要用“三维”意识进行协调：
②按照指挥链，与上司和下属协调。
③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。
④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。
领导者
通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。
设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。
小企业做事，大企业做人！
职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。
这是职业经理十分重要的角色。
教练
一项国际调查表明：
员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。
也就是说70%与你有关。
如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。
或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。
提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。
当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。
其实，一项国际调查表明：
员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。
如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。
有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。
虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。
在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。
当好教练是职业经理至关重要的角色之一。
游戏规则的制定者和维护者
职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。
例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。
当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。
假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。
在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。
例如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。
这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。
规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。
绩效伙伴
绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。
可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标。
职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。
你与下属之间是绩效伙伴的关系。
绩效伙伴的涵义是：
（1）绩效共同体。
你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。
互相依存，谁也离不开谁。
（2）双方平等。
既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。
通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。
（3）从下属的角度考虑问题。
从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
常见误区
业务员
一些做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。
工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。
这样的职业经理一般业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出成绩而被提升起来的，对管理并不擅长。
这样的职业经理通常很忙碌，原因是：
第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们往往出错，需要他去补漏；第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补缺。
这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的体现。
1.以业务为主
职业经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。
这种偏差使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的职业经理”。
特别是一些技术出身的职业经理，在大学学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打交道，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。
2.不懂管理
特别值得注意的是：
这类职业经理虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。
认为管理没有什么，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。
一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。
但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。
结果，部门搞得一团糟。
3.对下属的业务或技术要求过严
以前角色偏差经常导致只从业务或技术的角度看待下属、看待问题。
由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。
结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。
领主
这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。
认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。
将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。
1.忽略自己角色的多维性
这类职业经理忘记自己的角色是多维的。
你不光是上司，而且还是下属，还是同事。
一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”意识的产生。
2.将自己看成下属的保护人
所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。
下属首先是公司的雇员，是同事和事业伙伴，然后才是下属。
你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的工作授权，和你不是人身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。
3.过分看重自己对下属的作用
下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。
而千万不要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。
在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己想像的那么重要。
官僚思想
中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。
这种角色错位在于：
我是经理，就是官。
官僚思想在某些职业经理身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。
今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。
1.过分看重自己的级别
对按什么规格和级别对待自己等十分敏感。
比如公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：
部门经理级的会议，怎么没有我？
喜欢别人称自己为“总”，不喜欢被人称“经理”（许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了）。
2.用级别看待遇
对什么级别应该享受什么工资和待遇，一点也不马虎。
其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。
都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇可能相差很大。
3.官僚作风
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。
在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法是否正确。
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中层经理的激励菜谱
激励菜谱
所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。
激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。
中层经理不能直接动用的激励菜谱
属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：
奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。
把它做成激励菜谱如下：
激励方法
特点
升级会员 