职业经理人的管理技能.docx
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职业经理人的管理技能
<<职业经理的十项管理技能>>
第1讲培养经理人的管理素养
【本讲重点】
职业经理的核心价值
职业经理的执行能力
课程介绍
我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。
很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。
除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。
这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。
职业经理的核心价值
关于职业经理，有两种不同的看法：
观点一
观点二
如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。
如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。
分为三种类型：
一是“恐龙型〞，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。
二是“小媳妇型〞，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。
三是“奴才型〞，这一类型的特点是忠诚、能力低。
要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理的能力修炼起来，以满足企业的需要。
职业经理的执行能力
职业经理的主要角色
那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？
大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。
而职业经理的主要角色是执行者。
在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。
如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。
职业经理的执行能力表现在两个方面：
一是业务能力，二是管理能力？
【自检】
假设你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？
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职业经理的执行能力的构成
职业经理的执行能力主要表现为两个方面：
业务能力和管理能力。
由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。
1.角色认知能力
职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供给商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。
所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到根底作用。
2.时间管理能力
优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。
导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。
职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。
因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。
3.沟通能力
关于沟通存在两个“70%〞的说法：
第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。
这两个说法都说明了一个问题：
职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。
4.目标管理能力
假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难开展。
目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。
5.鼓励能力
企业里的鼓励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大局部的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些鼓励，所以，对于职业经理的鼓励能力就有着更高的要求。
6.绩效评估能力
企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。
过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
7.领导能力
关于领导能力存在这样的误区：
有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。
实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。
8.教练技能
在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。
另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。
这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。
实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：
感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。
但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？
对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。
9.授权
有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。
实际上，有调查说明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。
由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。
所以，授权对于职业经理也是非常重要的。
10.团队开展
现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。
实际上，一个企业开展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%那么是靠团队协作完成的。
一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。
中层管理人员必须善于开掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的方法。
课程介绍
本课程的结构如以以下图所示：
图1-1课程结构
三大模块：
自我管理、绩效管理和团队开展。
十大技能：
角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、鼓励、绩效评估、领导、教练、授权、团队开展。
提示
为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团〞，里面的人物分别为：
销售部经理肖经理
市场部经理史经理
人力资源部经理任经理
研发部经理颜经理
……
【本讲总结】
本讲是整个课程的绪论。
讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。
职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。
了解和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。
【心得体会】
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第2讲作为下属的职业经理
【本讲重点】
职业经理是经营者的替身
作为经营者替身的四项准那么
常见的误区
职业经理是经营者的替身
作为下属的职业经理就是经营者的替身。
职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。
只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。
随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。
由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。
从业务和专业的角度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。
职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。
这种管理分工根底上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。
作为经营者替身的“四项准那么〞
作为公司经营层，即高层经理的“替身〞，职业经理必须遵守“四项准那么〞：
图2-1作为经营者替身的四项准那么
代表公司
1.代表公司进行管理
你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理。
你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。
一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。
2.公司承担相关责任
对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。
不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。
关于这个问题存在两种常见现象：
一种情况是：
一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。
另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。
表达经营者的意志
职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要表达高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。
假设一个职业经理有这样的想法：
老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新把戏，老总的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。
作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。
当然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。
从经营者的角度考虑问题
1.具有全局观
从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。
因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。
如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。
这种现象称为“角色错位〞。
从经营者的角度考虑问题，主要表达为两个方面：
一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。
2.做正确的事情
传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理那么要求职业经理做正确的事情。
正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。
而做正确的事，那么是做有助于公司目标或部门目标达成的事。
正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。
而做正确的事，就会离成功越来越近。
实现个体价值
职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。
职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。
第3讲作为同事的职业经理
【本讲重点】
同事是我的内部客户
常见误区
如何让“内部客户〞满意
同事是我的内部客户
客户满意
假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：
找一辆高档车，亲自去机场迎接。
如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。
主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。
然后，陪客人吃饭、观光……
每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。
客户满意主要指下面三个方面：
内部客户满意
1.部门间的相处
企业里，部门之间交往，主要有两种方式：
〔1〕各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。
这是传统的做法。
〔2〕在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。
这是本课程提倡的内部客户的观念。
2.内部供给链
〔1〕内部供给链的内容
企业内部的组织结构实际上是一个内部供给链，包含三个方面：
①信息流
例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。
如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。
②效劳流
效劳供给链的特征有二：
首先，这种供给链一般不是以物流形式，而是以效劳形式向内部客户提供。
例如行政部向各部门提供办公用品是一种效劳，而不是提供产品。
其次，这些效劳供给常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。
③物流
例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供给是依据原材料和产品增值方向的物的流动。
这种供给链形式和外部供给链完全一致。
〔2〕内部供给链的特征
①内部客户是按内部供给链次序形成的。
像外部供给链一样，上游是下游的供给商，下游是上游的客户。
在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。
②三种形式的供给链交织在一起，特别是效劳供给链和信息供给链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。
【事例】
按效劳供给链：
财务部柴经理是供给商，销售部肖经理是客户。
按信息供给链：
财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供给商。
两种供给链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供给商。
效劳有明确的对象，信息有明确的流向。
只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供给商。
为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等效劳时，财务部是供给商，销售部是客户，财务部应当从客户效劳的角度为销售部效劳。
当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供给商。
3.内部客户满意
在内部供给链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。
如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队〞、一个“胜利之师〞。
下面是如何使内部客户满意的几个事例：
①根据方案，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。
还没有等你去找，人力资源部经理已经打来：
“老颜，你们部门原来方案在下个月招聘几名工程师，这个方案有没有变化，需要我这里做些什么准备……〞
②销售部经理接到行政部邢经理的：
“肖经理吗？
下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……〞
③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：
“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚刚也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？
你们不要来回跑了……〞
常见误区
其他部门为我提供效劳是应该的
有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。
〞
去酒店吃饭，为了保证有座位，应打预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：
“老子花钱来了，还不赶快伺候？
〞
内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供效劳是应该的。
财务部门为你报销费用，你应有礼貌。
例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。
这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：
原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家效劳不周，为什么没有给自己留座位。
这些都是错误的做法。
在公司内部，常常会发生这种情况：
·不提前约定，推门进来就要求办事。
·早就签了给供给商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了〞。
·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。
招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：
“到时候，误了工作可不能怪我们。
〞
各司其职
不管企业是“金字塔式〞的或是“扁平式〞的组织结构，都有高层、中层和低层之分。
从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。
实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的方案进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。
公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。
如何让“内部客户〞满意
内部客户
图3-1 向“内部客户的观念〞转换
让用户订货
过去的情况是上司订货〔制定你的工作目标〕，把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。
你要根据其他部门经理的工作目标和工作方案，相应地制定出你的相关工作目标和工作方案。
也就是，你的工作目标和工作方案是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作方案为前提的。
1.共同制定公司目标
让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。
这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况〔STATE分析〕、优势、劣势、时机和威胁〔SWOT分析〕，充分了解公司和其他部门的期望和需求。
2.目标对话
在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。
充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。
【事例】
通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：
研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：
一是能否在方案时间内招聘到适宜的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。
人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作方案。
从内部客户处发现商机
商业时机是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。
工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户〔上司、下属，特别是其他部门的职业经理〕的需求。
然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和方案。
〔1〕让职业经理明白：
如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。
那么，你为什么还要工作？
或者，为什么还要你工作？
〔2〕通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其效劳的对象，而不仅仅指向上司。
〔3〕建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。
让内部客户满意
1.让内部客户满意要做到的两个方面
〔1〕管理上让上司满意；
〔2〕效劳上让其它部门满意。
将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意〞上。
也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。
你不能说：
“我已经尽到了责任〞、“我做了我份内的事〞、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少〞。
这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。
你也不可以说：
“老总都说我做得不错〞、“上司交办的工作都做完了〞、“年初制定的工作目标都圆满完成了〞。
即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交待了，这个客户满意了。
但是，这样是不够的。
只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任〞，达成了工作目标，完成了工作方案。
就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。
2.内部客户是否满意的两种评估方式
〔1〕日常性工作，按照内部供给链，用“好〞或“不好〞来评价
比方财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？
其他部门的当事人用“好〞或“不好〞或五分制评价即可。
许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好〞，他们可能就否认屡次的好，给你评个“不好〞；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好〞评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好〞，而只能说“好〞。
这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个：
①“一次否决〞是十分有道理的。
我们只看到他残酷，不近人情的一面。
但是，我们回忆一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了〞。
当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了〞。
你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。
一项国际调查说明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。
在客户效劳上，现实就是这样残酷。
内部客户为什么就要降低评价标准呢？
②个人恩怨影响评价是有的。
但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。
③大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。
想想你们是如何对待外部客户的无理要求的？
④利益上的制约、人情上的影响都是有的。
但是，对于一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。
管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意〞的评价，当然会出现负面的后果。
〔2〕共同设定的目标，用事先约定的标准衡量
比方，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：
在研发工程启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。
评价的标准是：
日期：
工程启动前三十天；
人数：
五名；
任职资格：
见?
职位说明书?
这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为根底。
【自检】
以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？
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【本讲总结】
本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户〞的观念。
此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。
在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供给链〞这个概念。
无视内部供给链而导致的错误观念主要表现为两种情况：
一是认为“其他部门为我提供效劳是应该的〞；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。
解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念〞转换。
【心得体会】
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第4讲作为上司的职业经理
【本讲重点】
作为上司的职业经理的角色定位
常见误区
实现上司角色的要领
作为上司的职业经理的角色定位
作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属〔幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理〕。
对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。
在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：
图4-1职业经理在下属面前的角色
管理者
作为上司的职业经理，首先是管理者。
所谓管理者，就是“通过他人达成目标〞的人。
公司对于职业经理的要求，就
升级会员 