公共项目管理与评估项目的进度管理.ppt

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项目的进度管理1、项目进度管理与活动的关系项目时间管理的主要过程活动定义活动顺序活动历时估算进度计划控制

（1）强制性依赖关系

（2）可以灵活处理的关系按已知的最好做法安排软逻辑为照顾活动的某些特殊性而对活动的安排优先逻辑关系（3）外部依赖关系项目进度管理与活动的关系活动之间的逻辑关系

（1）完成开始型逻辑关系（FS型）作业A作业B0延迟时间-延迟时间+延迟时间作业A作业B作业A作业B项目进度管理与活动的关系活动内部的逻辑关系

（2）开始开始型逻辑关系（SS型）作业A作业B0延迟时间-延迟时间+延迟时间作业A作业B作业A作业B（3）完成完成型逻辑关系（FF型）作业A作业B0延迟时间-延迟时间+延迟时间作业A作业B作业A作业B（4）开始完成型逻辑关系（SF型）作业A作业B0延迟时间-延迟时间+延迟时间作业A作业B作业A作业B必须于某一时间开始必须于某一时间结束不得早于某一时间开始不得早于某一时间结束不得晚于某一时间开始不得晚于某一时间结束越早越好越晚越好5、作业的内部逻辑关系、外部限制条件和时间参数2、项目网络图网络图节点图（单代号AONactivityonnode）PMD箭线图（双代号AOAactivityonarrow）ADM作业A作业B作业C作业D12345网络图的作用展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续在进行历时估算时，表明项目所需时间当改变某种活动历时，表明项目历时如何变化练习1根据下列逻辑关系绘制一个含有7个工作的单代号网络图工作代号紧前工作ABCA，BDCECFDGD，E练习2工作描述紧前工作持续时间A现场清理15B移走树木7C场地平整A8D划分区域坡度A3E开挖基础地槽B，C5F混凝土支模和钢筋B，C6G安装排水管线D，E12H安装其他设施D，E13I浇注混凝土F，G23012345B7A15C8D3E5F6G12H13I233、CPMCriticalpathmethod项目整个过程中最长的路径关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟代表可以完成项目的最短时间量PERT计划评审技术在既无经验，又无类似项目参考数据的情况下，可估计出作业持续的最乐观值、最悲观值和最可能值，根据估计的分布规律计算出持续时间的期望值。

三角分布：

A（工期的最乐观估计值）=3周B（工期的最可能估计值）=4周C（工期的最悲观估计值）=7周工期均值=（A+B+C）/3=4.67周分布：

A（工期的最乐观估计值）=3周B（工期的最可能估计值）=4周C（工期的最悲观估计值）=7周工期均值=（A+4*B+C）/6=4.33周缺点：

对于一般作业项目意义不大。

优点：

对于国防、航天、军事等完全没有任何参考信息的新兴行业项目有一定的意义思考题下面的网络图中，关键路径是哪条？

STARTADBCEEND26512223在下图中增加一项历时5天的新任务R。

新任务的紧前任务是A，紧后任务是B，新项目的工期是多长？

A6B7F9J6H4G8K3C10D1E4I11甘特图美国工程师亨利.劳伦斯.甘特在20世纪初发明的。

初期的甘特图是在时间刻度栏下用横条型图案来表示任务的开始时间和结束时间。

里程碑图用于表现项目的日程目标结点。

通常在项目的初始阶段由项目的管理层制定。

4、进度追回的方法赶工与快速跟进：

赶工：

以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩优点：

缩短项目时间缺点：

增加项目总成本快速跟进：

并行进行哪些顺序进行或者有轻微重叠的活动优点：

缩短项目时间缺点：

太早开始某些任务会增加风险导致返工，可能导致进度拖延集中于关键路径加快进度的具体方法加强控制：

近期工期最长、预算最大进度偏差资源优化：

数量利用效率改变工艺或流程关键路径分解、重排加强沟通知识共享团队合作加班外包缩小范围练习项目经理所负责的项目已经滞后3个月，但是，奇怪的是，项目成本比预算成本低的多，项目经理决定挽救工期，但又想避免返工。

项目经理应该做什么？

A.赶工B.快速跟进C.重新界定范围D.资源水平时间成本平衡法每项活动由两组工期和成本估算：

正常的和应急的（孰大孰小？

）工期可以从正常时间减至应急时间有效缩短，但以资源的增加为代价应急时间是确保活动按质量完成的下限缩短正常工期时必须有足够资源保障单位时间加急成本：

（应急成本-正常成本）/（正常时间-应急时间）练习工期缩短一周的最佳做法？

工期缩短两周的最佳做法？

工期所短三周的最佳做法工期缩短四周的最佳做法？

开始活动A正常：

7周50000应急：

5周62000活动C正常：

10周40000应急：

9周45000活动B正常：

9周80000应急：

6周110000活动D正常：

8周30000应急：

6周42000结束