苏建伟(新)部门经理在HR方面四项修练与管理职能提升特训班PPT文件格式下载.ppt

苏建伟(新)部门经理在HR方面四项修练与管理职能提升特训班PPT文件格式下载.ppt

《苏建伟(新)部门经理在HR方面四项修练与管理职能提升特训班PPT文件格式下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苏建伟(新)部门经理在HR方面四项修练与管理职能提升特训班PPT文件格式下载.ppt（323页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

、确保组织员工的能力水准能超越竞争者，并提供良好产品及顾客服务。

4、部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,运用评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与录用,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,人力资源计划,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,5、部门经理与人力资源部门的作用,三、人力资源管理和传统人事管理的区别一,人事管理招聘录用退工考勤工资奖金休假培训,人力资源管理人才储备和升级团队建设和人际关系薪酬、长期福利计划企业文化建设和改造组织框架与关系协调职业生涯规划,三、人力资源管理和传统人事管理的区别二,人事管理战术、微观、应付着重于现时凭借经验和规范目标为符合法规政策从事事务性工作角色：

得力的职能部门,人力资源管理战略、宏观微观结合、超前着重于现时到未来凭借创新和变革目标为实现企业经营目标和战略发展从事艺术性创新角色：

服务中心、战略伙伴、变革推动者,四、如果HR与其它管理部门间合作不足，影响着现有人力资源管理职能的充分发挥,五、人力资源管理流程,人力资源规划,招募,甄选,培训与开发,报酬,绩效管理,员工关系,公司绩效,第二部分员工管理从招聘开始,1.非HR经理是拟招聘人员的直接上级2.非HR经理最了解拟招聘岗位的任职资格条件3.非HR经理熟悉拟招聘人员将和什么样的人成为同事,一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。

列奥.罗斯顿雇佣你能发现的最优秀人才。

因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，非HR经理的成功就变得那么容易。

如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：

1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；

2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。

一、人员甄选与录用程序,一、人员甄选与录用程序,用人的基本政策：

A、以“人”为中心还是以“工作”为中心B、“工作经验”优先还是“整体素质”优先C、忠于“企业”优先还是忠于“职业”优先,1、人员甄选与录用的基本控制点,D、填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展”E、内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先F、“本地化”优先还是“多元化”优先G、用最“好”的人还是用最“合适”的人,一、人员甄选与录用程序,2、确认任职资格*根据工作说明书（弥补职位空缺）*根据组织未来发展的需求*根据组织人才结构调整,3、确定考察的内容和标准*职业知识*经验和资历*管理技能*操作技能*基本素质*发展潜力,二、人员甄选与录用程序,4、选择招聘渠道*内部招聘还是外部招聘*本地招聘还是全国招聘*应届毕业生还是有职业经历的人*推荐*猎头公司*职业介绍所*报纸广告*人才交流大会*网络招聘*挖别人的墙角,二、人员甄选与录用程序,5、选择甄别技术*申请职位技术*笔试技术*心理测验技术*现场操作*无领导小组讨论,*角色扮演技术*公文处理技术*评价中心技术*面试技术,二、人员甄选与录用程序,6、录用决策*重在工作能力*优先工作动机*不要用超过职务要求过高的人*当对候选人缺乏信心时不要将就*限制参加决策的人数*谁用人谁决策,三、人员增补申请计划,

（一）如何制作人员增补计划1、说明事实2、事实和问题意味着什么3、对解决办法的建议,1、在过去6个月中，运输量增加了（）%；

2、根据预测，这种增加不是暂时现象，在未来6个月中，预计还会增加（）%；

3、因为处理的货物太多，每天有（）%的货物当天不能发出；

4、我们对客户24小时承诺正在受到威胁；

5、如果我们增加一个有经验的人，会在下半年以内满足我们部门今年目标实现的需要,二、举例：

三、招募优秀人才的思考,1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。

但是，应该注意的是：

轻易不要从其他部门招募人才，除非你提供的职位能使他们升迁，否则，你在挖别人的墙角2、在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案,3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。

4、以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关5、如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。

四、就业促进法与企业招聘,3、规定了招用失业、残疾人员的企业可享政策优惠,2、规定劳动者就业不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。

4、规定了关于职业中介活动的原则，包括职业中介活动应遵循的原则、用人单位如实提供岗位信息、禁止利用职业中介侵害劳动者权益等几方面内容,1、残疾人、传染病病原携带者和进城就业的农民、大学生等青年群体享有与其他劳动者平等的劳动权利,五、如何阅读简历,1、寻找附有求职信的简历。

他们可能很在意你所提供的职位。

2、警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足3、仔细寻找与成就有关的内容。

4、制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。

5、剔除那些浮夸、不准确的内容。

6、忽略个人对自己的主观感受。

7、估计所提供信息的可靠性程度。

8、注意以下内容：

A、明显不符合招聘要求；

B、没有提供广告中所要求的完整信息；

C、有很长一段没有工作的时间；

D、以往报酬的水平超过组织的标准；

E、表现出对其他工作更感兴趣。

F、资格过高，可能有特殊问题才屈就。

八、背景调查,1、他是什么时候在你公司工作的？

2、他的绩效令人满意吗？

3、他在公司从事什么工作？

4、他有什么不良的工作习惯？

5、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方需要改善？

6、他为什么离开公司？

7、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？

8、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇佣他吗？

九、招聘中面试操作规程,

（一）合格的面试考官,1、良好的个人品格和修养主考官不仅反映出个人的修养水平，更重要的是，他们代表着企业，代表着一种企业文化的特征，从他们身上可以反映出企业的风范。

因此主考官必须给人以正直、公正和良好修养的感觉，使每位应聘者在与他们的交流中形成对企业的良好印象。

（一）合格的面试考官,2、具备相关的专业知识这是对主考官的基本要求。

虽然笔试中已经解决了对应聘者的知识水平的判断，但在面试过程中也会或多或少地遇到此类问题。

专业知识的提问被看做是一种面试技巧，因此主考官需要具备这方面的知识。

至少在一个面试小组中，考官的知识组合不应存在专业缺口,九、招聘中面试操作规程,

（一）合格的面试考官,3、丰富的社会工作经验面试评价总体来说是一个非量化评价过程，它的完成和质量在很大程度上依赖于主考官所具有的丰富的工作经验，借助工作经验的直觉判断往往能够准确把握应聘者的特征。

同时，这也是提高和掌握面试技能的保障之一。

九、招聘中面试操作规程,

（一）合格的面试考官,4、良好的自我认识能力心理学研究表明，人们总是习惯带有主观色彩去评价他人，作为主考官，若不能够对自我有一个全面、准确的认识，就无从去准确评价他人。

5、善于处理人际关系面试的过程就是人际交往过程。

与应聘者的交流中，应该善于利用相关人际关系的知识去判断应聘者处理人际关系的能力。

无论招聘何种人员，其工作必然会与人际交往有关联，因此，对一个人处理人际关系能力的评价就成为面试评价要素中恒定的指标。

（一）合格的面试考官,6、熟练运用各种面试技巧面试有一定的技巧性，要求主考官必须熟练掌握和运用各种面试技巧，达到准确、简捷地对应聘者做出判断评价的目的。

7、能有效地控制面试的进程有时面试对象是一些很难控制的人，他们的行为可能会干扰面试的正常进行，因此，要求主考官具备某种驾驭能力，控制面试进程。

（一）合格的面试考官,8、能公正、客观地评价应聘者人员选聘是为企业选拔所需要的人才，故而不可因个人的偏见或应聘者的外表、习惯、家庭背景等非评价因素影响评价的结果。

公正、客观的评价意味着能够合理评价应聘者。

9、掌握相关人员测评技术面试过程中会自然地利用某些人员测评的手段和方法去评价应聘者，因此掌握此，类技术是提高面试能力和技巧的基本方法之一。

（一）合格的面试考官,10、了解企业状况及职位要求对应聘职位和企业状况进行深入、全面的了解有助于提高面试工作的质量，从而选拔出真正需要的人才。

上述条件是较为理想的状态，有时无法在一位主考官身上集中反映出来，这就要考虑到主考官的组合问题。

经组合的主考官小组应满足这些条件，否则将无法保证面试质量。

（二）面试的准备工作,设定面试的目标面试内容要以录用考试的总体目标及录用计划为依据面试内容要直接体现面试的目的面试的目的是要进一步考察应聘者的能力水平、工作经验、体质精力以及其他方面的情况以弥补笔试的不足，为企业选择合适人才提供充分依据选择面试时的问题（主要是HR的职责（因岗位和招聘人员而定）营造合适的气氛（圆桌会议）,（三）面试的方式,1、个人面试个人面试是最普通的面试方法，它的优点在于面试双方可直接交换意见，互相征询从而确定对应聘者的评价个人面试又分为两类：

“一对一”的面试“一对一”面试只有一位主考官，多用于小规模的招聘，当应聘者较多时也用此种方式作为初试。

面试团面试这是一种由多人组成面试团的面试方法，每位主考官在面试中担任不同的角色，从不同的角度考察应聘者，从而更全面、准确地对每位应聘者做出评价。

（三）面试的方式,2、小组面试当某个职位应聘人员较多时，为了节省时间，让应聘者分成小组就一些专题进行讨论，主考官通过对应聘者的表现，如群体意识、处理人际关系能力、思维理解能力、领导能力、环境控制能力等进行评价。

通过这些评价对应聘者加以甄选。

3、测验面试当应聘的职位对应聘者具有某些技能要求时，可采用测验面试，以考核应聘者的相关技能，如速记推销能力测验等均属此类。

测验面试的最大特点是，它的实施是在面试中穿插进行的，而且不一定采用规范化的测验技术。

（四）面试的重点内容,1、仪表风度这是指应聘者的体格外貌、穿着举止以及精神状态等。

在企业招聘中，对一般员工的招聘录用，仪表风度并不是一个重点内容，但对于管理阶层及销售、公关人员，对仪表风度则应非常重视。

2、求职动机与工作期望这是指应聘者为何希望来本公司工作、对哪种职位最感兴趣、在工作中追求什么，以判断本公司所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望。

（四）面试的重点内容,3、专业知识与特长了解应聘者掌握专业知识的深度和广度、其专业知识与特长是否符合所要录用职位的要求，作为对专业知识笔试的补充。

面试中对专业知识的考察更具灵活性和深度，所提问题也应更接近岗位对专业知识的需求。

4、工作经验这是面试过程中所要考察的重点。

此项内容，是通过了解应聘者的工作经历及其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度。

通过考察工作经验，还可考察出应聘者的责任感、思维能力以及遇到紧急情况的理智状况。

（四）面试的重点内容,5、工作态度这里面有两层含义：

一是了解应聘者过去对工作、学习的态度；

二是对所要应聘职位的态度。

从这些态度，还可看出其求职动机与更换工作的动机。

6、事业进取心事业心、进取心强烈的人，一般都确立事业上的奋斗目标，并为之而积极努力。

表现在工作上兢兢业业、刻意追求，不安于现状，努力把工作做好，工作中常有创新；

进取心不强或没有什么进取心的人则难以做好本职工作。

（四）面试的重点内容,7、语言表达力这是指面试中应聘者是否能够将自己的思想、观点、意见或建议流利地用语言表达出来8、反应能力反应能力即头脑的机敏程度。

面试时，应聘者对考官所提问题能否迅速、准确地理解并尽快做出相应的回答而且语言简练、贴切，能够反映出其头脑的机敏程度。

据此可以判断其在将来的工作中能否迅速准确地理解上级指令和意图，以及准确地判断面临的各种问题，并且恰当地处理突发事件的能力。

（四）面试的重点内容,9、综合分析能力这是指面试中应聘者是否能对主考官所提的问题通过分析抓住事物本质，并且分析全面、条理清晰。

10、自我控制能力在面试中，对管理阶层人才的考选，自我控制能力的考察也是一项重要内容。

一方面，在遇到上级批评指责、工作有压力或是个人利益受到冲击时，能够克制、容忍、理智地对待，不致因情绪的波动而影响工作；

另一方面在工作上要有耐心和韧劲。

11、人际交往倾向及与人相处的技巧在面试中，通过询问应聘者经常参与哪些团体活动、喜欢和什么样的人打交道、在各种社交场所扮演的角色，可以了解其人际交往倾向及与人相处的技巧。

12、精力和活力在面试中，通过了解应聘者喜欢什么运动、每天运动量等，可以考察其精力和活力。

兴趣与爱好,（四）面试的重点内容,第三部分人力资源的评价与开发（员工的绩效管理）,对员工的工作绩效进行衡量帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题创造一种能够对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境,绩效考核的意义：

到底谁的工作出色？

A、为员工的加薪、晋升、降职、调职和离职提供决策,B、对员工和团队对公司的贡献进行评估,C、对员工职业生涯规划效果的评估,D、了解员工和团队的培训教育的需求,E、为明年的工作计划、预算评估和HR规划提供信息,员工绩效考评制度,一、中层经理在绩效考核中的角色和作用,

（一）宣传绩效考核政策绩效考核是职业经理可以直接动用的激励资源之一。

绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面的激励资源的分配，这使它显得尤为重要，而事实上，在很多企业，员工往往不了解公司的绩效考核制度。

原因就在于职业经理没有发挥其应有的角色和作用，向员工宣传和解释公司在考核方面的规则，甚至职业经理自身就对考核政策没有充分的了解。

现代绩效考核管理要求职业经理要担当绩效考核政策的宣传者。

一、中层经理在绩效考核中的角色和作用,

（二）制定绩效标准传统的人事考核中，职业经理的主要职责就是根据下属的表现进行打分，没有涉及到考核的其它过程。

而现代绩效考核则需要职业经理参与考核的具体事宜，其中重要的一项就是为下属制定考核标准。

一、中层经理在绩效考核中的角色和作用,一、中层经理在绩效考核中的角色和作用,（三）绩效辅导在现代绩效考核中，职业经理的主要角色之一是为下属提供辅导和咨询的教练和顾问，绩效改进是其重要的职责。

这一角色作用也是使它异于传统人事考核的最大特性。

在传统的人事考核中，职业经理的作用仅仅是打分，而绩效辅导则是针对下属的具体表现。

一、中层经理在绩效考核中的角色和作用,所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。

值得注意的是：

许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。

下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。

绩效考核的主要目的是为了给予员工公正的绩效反馈。

这样，可以不必使员工依靠观察上级的“态度”来“猜测”自己的表现是否达到要求。

因此，上级必须通过绩效考核来客观、准确地表达自己的判断，传送明确的信息。

第三部分人力资源的评价与开发（员工的绩效管理）,绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！

一、一些问题思考,为什么要进行绩效考核？

1,绩效考核并不仅仅是一张表格那么简单的事情，绩效考核想要达到的目标是促进绩效的持续发展和激发员工们的潜力发挥。

简单的说，它有以下四个方面的作用：

1）使得建立绩效目标和评估绩效的方法正规化。

2）介绍公司所要求的管理能力,个人和职业素质。

3）上司与下属的关系变得更接近,并能够持续地激励下属4）通过一个更为透明清楚的评估方法,增进员工的忠诚度,为什么要进行绩效考核？

2,绩效考核是基于以下标准的,根据主要工作要求和设定的绩效目标而取得的成绩管理能力以及职业技能个人素质,绩效考核和发展是一个持续的管理过程,通过日常工作中的了解和一年一次或两次的评估会议实现,通过统一的评估标准和评估会议的书面记录使得绩效评估过程更为透明清楚,3,业绩考核为什么不如绩效考核合理？

业绩肯定是绩效考核中最重要的一环，但是，业绩并不是绩效考核中惟一的东西。

业绩的好坏很大程度上取决于指标的合理性和资源是否被合理地分配。

现在很多公司的指标受制于人为因素的还比较多，合理的指标并不太多。

“一年死，一年活”是很正常的事情。

所以，完全看销售指标的达成与否，意义并不是很大的。

4,绩效考核，说到底是一种基于绩效和各项工作表现的对员工的总体评估，在年终盘点的时候及时发现问题，为员工制定长远的发展计划，把我们的生意建立在优秀的、不断进步的人的身上，也只有这样才能保证我们的生意能够稳固地、不断地良性成长。

二、绩效考核的三大内容,绩效考核的三大内容,员工的业绩考核,员工能力胜任,员工的工作态度,1、业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。

对于管理岗位，业绩可能是最重要的。

对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。

对于基层办事员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式,工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留,2、如何衡量能力：

能力的概念,能力：

指员工从事工作的能力。

具体包括体能、知识和智能，技能等内容。

体能：

取决于年龄，性别和健康状况等因素。

在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。

学识：

包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。

员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。

2、如何衡量能力：

能力的概念,智能：

包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。

智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；

表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上的技能,包括操作、表达、组织等能力。

3、如何衡量能力：

示例,例：

以下是对某组织某业务员的能力衡量：

对市场与竞争格局的了解：

基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻对产品及相关技术的掌握：

很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻把握机会与开拓市场的能力：

很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色评述：

抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性,4、如何衡量态度：

态度的概念,态度：

态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。

以下为对某业务员的态度可如下衡量：

业务员行为基准的执行情况收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况、与他人、他部门的合作情况。

将抽象的概念具体化，便于评价！

人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门；

对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。

1、人力资源部在考核系统中的作用：

三、谁来进行绩效考核?

1）考核方案的设计与修改；

2）宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

3）考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定要求落实执行；

4）培训与辅导：

为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等；

2、人力资源部具体担负如下职责,绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。

因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

3、部门经理在考核系统中的责任：

1）确定本部门被考核人的考核要素（绩效计划与目标设定），并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

2）对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

3）按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

4、部门经理具体担负如下责任,4）为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；

5）绩效评价并与被考核人讨论绩效回报措施和发展计划；

6）协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。

4、部门经理具体担负如下责任,四、绩效考核方法的介绍、评价及选择,

（一）主要考核方法介绍,1.平衡计分卡（BalanceScoreCard,BSC）是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫,诺顿对在绩效测评方面处于领先地位