企业招聘人员分析.ppt

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1、确定招聘需求2、分析招聘信息3、拟定招聘计划4、初步选择测试方案5、定岗定级6、拟定招聘广告7、发布招聘信息8、收集应聘资料9、甄选：

确定初试单10、测试、初试：

核心素质测试、专业素质测试等11、确定复试人12、笔试复试13、确定录用人员单14、资料审查工作15、通知报到16、办理入职17、试用考核18、转正手续办理19、正式入职20、招聘效果评估：

就招聘人员的质量、数量等进行评估招聘渠道是组织招聘行为的辅助之一。

一个好的招聘渠道应该具备以下特征：

一、招聘渠道具有目的性。

二、招聘渠道的经济性三、招聘渠道的可行性。

常见的招聘渠道有：

1、现场招聘2、网络招聘2、校园招聘3、参加有关的人才招聘会和交易会4、传统媒体广告5、人才介绍机构6、内部招聘7、员工推荐招数一：

以专业的招聘吸引人才招数一：

以专业的招聘吸引人才招数二：

知人善用招数二：

知人善用适才适位适才适位招数三：

留人重在留心招数三：

留人重在留心招数四：

人才开发与人才复制招数四：

人才开发与人才复制人才测评主要应从5个方面进行考查：

一、职业道德。

首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。

二、综合素质。

包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。

三、心理素质。

现在经理人承受的压力越来越大，如果没有很好的心理素质，不能尽快适应是不行的四、各方面的能力。

包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。

五、过去成长的业绩。

从通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。

案例分析一、小路作为公司的人力资源总监：

应先制做出适合技术总监的招聘流程，选定招聘渠道（高管人员，倾向于通过猎头公司来找，因为这些人职业危机不显著，也不会轻易暴露自己的转移方向），最后通过人才测评，由公司的技术人员鉴定，招聘到优秀的技术总监。

绩效考评的主体1由直接的主管进行考评2.由同事进行考评3.由考评委员会进行考评4.自我评估5.由下属对主管的行为进行考评6.小组考评7360度考评绩效考评的内容绩效考评的内容一般分三种类型：

1、品质基础型：

忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。

2、行为基础型：

对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。

尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。

3效果基础型：

着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。

这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。

绩效考评的方法1、图尺度考核法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法5、关键事件法6、行为锚定等级考核法7、目标管理法8、叙述法9、360考核法酬薪体系的构成三、薪酬体系设计的基本依据：

1、薪酬调查。

2、岗位分析与评价。

3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系，供大于求，薪酬水平可以低一些，供小于求，可以高一些。

4、明确掌握竞争对手的人工成本额状况。

5、明确企业的使命、价值观和经营理念，价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方对企业薪酬管理及其测量的确定有重大的影响。

6、掌握企业的财力状况。

7、企业生产经营特点和员工特点，薪酬体系设计流程职位分析职位评价薪资调查薪资定位薪资结构设计实施和修正薪酬设计方法首先，明确公司的总体薪酬策略；根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状，设计薪点表；指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；根据薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

培训内容企业概况职工守则入职须知财务制度人事政策公司保密制度安全知识办公设施使用沟通渠道实地参观介绍交流沟通训练在岗培训企业留人应理清概念随着市场经济的发展，人员的流动呈现惊人的现象。

但是我们必须要明白，企业不需要在所有的时候留住所有的人才，企业必须集中资源留住那些最符合自身需求的人员。

员工的离职，并不一定都是坏事，尤其是有些员工，技术含量低，综合素质差的一类，这类员工在市场上不会紧缺，对此类员工，企业不必强留。

他们的离职可以看做是企业的新陈代谢，有利于企业寻找到出色的新人。

有些员工是企业的关键员工，对待此类员工，要谨慎对待，即使员工离职了，应继续保持与员工的良好的关系，使离职员工成为企业外部的一个资源。

企业还需明白，留人要比挖人容易。

如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人都会倾向留在原公司，选择待在熟悉的环境。

因此，企业想要留住员工，比其他企业想要挖走员工具有更大的优势。

企业需要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力大于推力，这样企业就能够成功地留住员工企业留人策略大多数企业的人才流失属于可避免性流失，因此企业可以通过对人才流失的原因进行分析，找出解决的方案，来减少损失性的人才流失。

本文主要从以下几个方面来分析企业应如何留住核心员工:

1.1.薪酬留人薪酬留人薪酬留人是传统的留人方式，作用也是最明显的。

根据马斯洛的激励理论，薪酬问题是解决第一阶段的需要生理需要，同时薪酬不仅仅是一种工资，还代表着员工个人的地位与荣誉，所以在一定程度上，薪酬可以实现自我实现的需要。

“内具公平性，外具竞争性”是企业薪酬体系的建设目标。

薪酬管理要符合以下几个原则：

第一，公平原则。

具体包括外部公平，即同一行业，同一地区，同等规模的企业中相同或相似职务应该有大体相同的薪酬水平；内部公平，即不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；个人公平，即同一企业中，相同职位的薪酬与贡献成正比。

第二，竞争原则。

薪酬的标准要有吸引力。

第三，激励原则。

各级职务之间的薪酬要适当拉开距离，防止绝对平均化。

第四，经济原则。

即薪酬设计需要考虑企业财力的大小。

2.创造好的用人环境对于一个好的企业来说，首先必须明白人力是企业的资源，而不是成本,因此企业需要注重感情的投资，变利益为感情基础，以人为本，以人的特长，能力，兴趣等综合情况来安排最合适的工作，并且在工作中营造一种关心人，爱护人的“人本”文化环境。

企业在日常工作中，应主动与员工沟通，为员工解决实际的问题。

同时，企业要妥善处理好内部的劳动关系。

兼顾各方面的利益，明确各个层次管理人员在改善劳动关系方面的责任，可设立工会或建立集体协商制度来体现企业的民主环境。

3、市场驱动方法为了避免优秀人才的跳槽，仅仅通过薪酬，劳动关系，培训等方面的努力，企业是不可能完全摆脱当今自由流动的人才资源市场的影响。

而市场驱动方法则是假设所有员工的长期忠诚既不可能，也没必要。

这种方法的实施可以体现在以下几个方面：

（1）

（1）重新思考留住员工：

重新思考留住员工：

一旦知道需要保留哪些员工以及保留多长时间，就可以通过各种机制来鼓励他们留下来，并且应根据不同员工的需求程度和在人力资源市场上的供求水平需要对计划做相应的调整。

（2）建立社交圈：

员工对企业的忠诚可能会消失，但是对同事或者工作伙伴的并不会消失，企业可以利用这种关系，在核心员工之间建立社交圈，如高尔夫协会，美容协会等等，以此来加大核心员工之间的联系。

（3）与竞争对手合作：

由于对人才的争夺日益激励，企业本能的将招聘与留住人才看做是一种竞争行为，这种观念妨碍他们向竞争对手寻求帮助。

历史证明，合作，即使是与竞争对手的合作，也是解决人才短缺的一种有效途径。

u（4）满足员工的兴趣：

企业要想留住员工，必须确保工作与他们生命中最本质的兴趣的一致，也就是他们长久以来受情感驱动的欲望，员工可以在许多方面延伸自己的技能，但如果没有正确的方向，就可能会产生不满或是对本质工作失去责任感。

这时，员工可能会将这种不快怪罪于企业，从而导致员工离职。

u实践证明，企业如果没有做好留人工作的话，将会给企业带来许多不便，导致企业的不稳定，人才缺失，企业绩效不高，最终影响企业战略目标的实现。

因此，企业必须要正确认识留人计划，对留人策略也要进行实事求是地分析争取能够抓住核心员工，保证企业的生存与发展。

1、案例角色：

业务员、记者、一群难民、可口可乐公司2、利益分析：

u单方利益分析1）对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题，绝不会放过这辆卡车上的食品；2）对于记者来说，他是要报道事实的，寻求新闻价值最大化的；3）对于业务员来说，你是要销毁面包的；同时要维护公司信誉形象的。

u双方利益分析双方利益分析1）难民与业务员：

难民与业务员：

难民吃掉一卡车面包，不仅解决了自己的饥饿问题，也帮助业务员完成了销毁过期面包这个任务，因此在难民与消费者之间不存在利益冲突。

2）难民与记者：

难民与记者：

记者寻求的是新闻价值最大化，而难民一直是记者挖掘新闻的素材；难民呢，也希望通过新闻媒体的报道，能够引起社会的关注，能够得到一些人道援助。

3）业务员与记者业务员与记者：

前面分析过了，难民是不会轻易放过这两卡车的。

业务员与记者的最大利益冲突在于，如果难民吃了过期面包，那么事实的报道将有损于公司的形象。

3、问题界定：

通过以上的利益分析我们发现问题主要发生在业务员与记者之间的利益冲突。

因为记者是刚刚赶来的，所以他还不知道车上的面包是否过期，而一旦难民吃了面包，那么他就知道事实了。

难民一定是要吃的、记者一定是要报道的，业务员面包是一定要销毁的。

业务员要么不给、要么给。

案例中由于对“一群难民”的概念还是模糊不清，到底是100呢还是1000个难民呢，到底能不能保证一群难民全部消费掉这辆卡车上的食品呢？

这些都不清楚，因此给的话，对公司形象将大大不利。

不给的话，时间持续下去，难民势必会哄抢食品，这就造成了一起突发事件。

所以最终我们将问题界定为一起危机事件的处理。

4、解决方案：

通过对以上的问题界定，我们讨论出以下的解决方案：

1）业务员不能主动给难民过期食品，而应僵持下去，让他们自动哄抢食品。

在难民哄抢食品并开始吃的时候，业务员应大声疾呼，果断“伪叫”，假装阻止难民哄抢过期面包，同时大喊记者过来一起制止，这样可以向记者表明，业务员的本意即他根本就没有打算让难民吃过期的面包。

2）业务员应及时打电话回总部，叫总部运来一车新鲜的面包，以解决难民的饥饿问题。

并向总部解释发生的事情以及自己的解决方法。

在这个过程中，难民由于饥饿难忍会“消费掉”一些过期面包。

3）待总部新面包送来之际，应及时和记者沟通，做好企业公关。

比如记者对此次事件的报道，会采访业务员，业务员就应该利用这个机会大打企业公关牌，比如为记者拟好明天报道的题目“过期食品遭哄抢，可口可乐显真情”，等等。

其实这些都是把这一危机事件当作公关危机来处理。

5、方案评估本方案即解决了记者的报道问题，又消耗了一定的过期面包，同时还借助这一事件，大大宣传了企业的人文关怀精神和社会责任，其付出的代价仅仅是一卡车新面包而已，就算是几百万的广告都很难达到的这样的公共效应。