第三章房地产项目组织系统.docx

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第三章房地产项目组织系统

第三章房地产项目组织系统

第一节房地产项目组织概论

1、简述项目组织系统的定义和运行程序？

答：

项目组织系统是为了实现项目组织职能而建立的项目组织运行体系，既包括组织结构体系，又包括组织运行程序。

其运行程序主要包括设计、建立、运行和调整四个阶段。

2、简述房地产项目组织的基本结构？

答：

房地产项目组织的基本结构主要包括以下三个层次：

（1）项目的所有者或上层领导（项目领导层）

（2）项目管理者（项目组织层）

（3）项目具体任务的承担者（项目操作层）

3、简述房地产项目组织策划的定义？

答：

项目组织策划是根据和项目参与方的具体情况以及环境条件而进行的项目组织的计划与设计，是项目管理的一项重要工作。

从项目组织策划的流程来看，项目组织策划是一个复杂的过程，需要做以下工作：

（1）在项目组织策划前期，应进行项目总目标和总任务的分析，完成相应阶段的技术设计工作和结构分解工作。

（2）在项目策划中期，要确定项目实施的组织策略，明确项目实施过程中的有关问题。

（3）在项目组织策划后期，应形成正规的策划报告。

第二节房地产项目组织的特点与基本原则

1、简述房地产项目组织的定义及特点？

答：

房地产项目组织是房地产项目的参与者和合作者按一定的规则构成的有机整体，是由项目行为主体构成的系统。

现代房地产项目组织不同于一般的企业团体组织，具有非常复杂的特点：

（1）组织目标明确。

（2）组织结构完整。

（3）组织形式具有一次性和暂时性。

（4）项目组织与企业组织之间的关联性。

（5）项目组织已受到相关部门不同程度的影响。

（6）项目组织具有高度的弹性和可变性。

（7）项目组织没有固定的组织文化。

（8）项目组织有多种形式的组织关系。

2、简述房地产组织的基本原则？

答：

房地产项目组织的基本原则有：

（1）目标统一原则。

（2）责权利平衡原则。

（3）适应性和灵活性相结合的原则。

（4）组织制衡原则。

（5）项目组成人员和责任的连续性和统一性原则。

（6）合理安排项目组织管理跨度与管理层次。

（7）合理授权原则。

3、简述组织的管理跨度与管理层次？

答：

管理跨度，又称管理幅度，是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量；管理层次则是指一个组织总的结构层次。

在项目组织结构设置过程中，设置者常常在管理跨度与管理层次之间进行权衡，可选择的项目组织形式有如下几种：

（1）采用窄跨度、多层次的组织结构。

（2）采用宽跨度、少层次的组织结构。

第三节房地产项目的组织形式

1、简述房地产项目分标的定义及其重要性？

答：

分标是按一定的规则、方式，将整个项目任务和工作分解为若干个包，以便于项目承包和防范风险。

房地产项目分标的重要性如下：

（１）通过分标和人物的委托，可以确保项目总目标的顺利实现。

（２）通过分标明确、灵活地对项目目标实施控制。

（３）通过项目分标可分清项目的主次。

２、简述房地产项目分标的依据？

答：

房地产项目分标的依据包括以下主要方面：

（１）业主方面。

（２）承包商方面。

（３）项目方面。

（４）环境方面。

３、简述房地产分标的方式？

答：

（１）分阶段、分专业的项目平行分标方式。

分阶段、分专业的项目平行分标方式，即业主勘察、设计、设备供应、土建、安装、监理和装饰等项目任务分别委托给不同的承包商，各承包商分别与业主签订合同，直接向其负责。

各承包商之间没有任何合同关系。

（２）总承包方式。

总承包（统包、一揽子承包），即“设计—建造—交钥匙”项目是由一个承包商承包房地产项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择和可行性研究。

承包商直接向业主承担全部项目责任。

当然总承包可以将项目范围内的部分工作分包出去。

（３）ＣＭ模式。

CM方式（建筑工程管理方式），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。

CM模式常用的有两种：

第一种形式为代理型建筑工程管理方式。

在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。

业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。

业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理方式。

采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用，以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：

如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

４、简述房地产项目的管理模式？

答：

通常可供选择的房地产项目管理模式有以下几种：

（１）业主全权管理模式。

（２）“设计—施工—供应”的项目总承包管理模式。

（３）监理制度模式。

业主将项目管理工作以合同形式委托出去，由监理工程师作为业主的代理人，在项目实施中行使合同赋予的权力，直接管理项目。

在这样的项目中，业主主要负责项目的宏观控制和高层决策，一般不与承包商直接接触。

（４）混合管理模式。

５、简述房地产项目的组织形式的概念和类型？

答：

组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式处理项目组织的层次、跨度、部门设置和上下级关系等。

项目的组织形式有很多，主要包括寄生虫式、独立式、直线式和矩阵式。

6、简述寄生虫式项目组织的概念、特征及适用范围？

答：

寄生虫式项目组织是指整个组织依赖于原企业而组建，其组织机构和组织人员都来源于原企业，并授予按企业组织形式的制约和限制。

寄生虫项目组织是一种弱化的非正式项目组织形式。

其特征如下：

（1）项目组织的功能和作用很弱。

（2）项目组织不需要组织规则。

（3）项目组织成员在项目建设期间与原部门停止被停职被领导关系，而原单位人员对项目组织人员的业务指导及考察工作，不能随意干预其工作或将其调回原部门。

寄生虫式项目组织的适用范围：

寄生虫式项目组织形式适用于企业内部可完成的、低成本、低经济风险、规模小、项目各参与者之间见面处理方便、时间和费用压力不大的项目。

7、简述独立式项目组织的特征及适用范围？

答：

（一）独立式项目组织的特征：

（1）独立式项目组织是企业中独立的项目机构。

独立式项目组织是对寄生虫式项目组织的硬化，是在企业中成立专门的项目机构（或部门），独立承担项目管理任务，对项目目标负责。

（2）独立式项目组织是“企业中的企业”

独立式项目组织仍然是企业内部的一个项目组织，每个项目组织的运作方式如同一个微型企业，所以这种组织形式有时被称为“企业中的企业”。

在项目组织运行过程中，项目组成成员完全进入项目，摆脱职能部门的任务，项目结束后项目组织解散、重新构成其他项目组织或回到原职能部门。

（3）专职的项目经理承担项目的管理职能，对项目全权指挥，并由其承担项目责任。

专职的项目经理承担项目管理职能，对项目组织拥有完全全力，在工作中不需要改变思维方式。

项目组织与企业的其他部门、其他项目是平行结构，没有优先权的问题。

实施项目目标所需要的资源，如人力、物力和财力等完全归项目经理全权指挥，并由其承担项目责任。

（二）适用范围：

在房地产项目组织形式中，纯独立式项目组织通常是不存在的，也是不经济的，但对特殊型的房地产项目而言，在需要对项目组织进行全封闭式的管理时，是可以采用这种形式的。

8、简述直线式项目组织的特点和适用范围？

答：

直线式项目组织是指项目的组成机构和组成人员都按照单向的垂直方向进行的项目组织结构。

其主要特征是与企业组织形式相似，通常独立项目和单个中小型房地产项目都采用直线式组织形式。

9、简述矩阵式项目组织的特征及适用范围？

答：

矩阵式项目组织是采用矩阵的结构形式，结合企业职能部门和项目的特点，按项目的需要组建项目职能部门的项目组织形式。

矩阵式项目组织具有以下特点：

（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。

（2）矩阵式项目组织是寄生式的硬化。

（3）矩阵式组织是两个原则上价值观相同的管理系统的叠合，双方共同工作，完成项目任务，使部门利益和项目目标一致。

矩阵式项目组织适用于同时承担多项目管理的企业，适用于大型复杂的项目。

10、简述选择房地产项目组织形式的参考因素？

答：

从房地产项目组织形式的特点和种类来看，一个项目有多种组织形式可以选择，如寄生式、独立式、直线式和矩阵式。

在选择具体的项目组织形式时，必须考虑如下因素：

（1）项目自身的情况。

（2）上层系统（企业）的组织状况，以及同时承担的项目数量或项目任务范围。

（3）项目对效率与成本的要求。

（4）项目阶段对组织形式的不同要求。

第四节房地产项目管理组织

1、简述项目组织的主要工作？

答：

项目管理组织是在整个项目中从事管理工作人员的组合。

至整个房地产项目的管理工作中，由于业主、承包商、设计单位、设备和材料的供应单位、监理单位等都有自己的项目经理部和工作人员，他们之间的各种管理工作任务、责任和权利的划分，以及它们之间的各种联系，共同构成了项目管理组织系统。

在这个项目管理组织系统中，业主建立的项目管理组织（项目经理部）居于整个组织的中心位置，在整个项目的实施过程中起着决定性的作用。

项目经理部的主要工作如下：

在项目寿命期内，可将项目划分为若干个阶段，而每一阶段都有相应的管理工作。

（1）前期策划阶段。

该阶段项目管理者作为咨询工程师为业主的决策提供可同参考的信息、意见和建议。

（2）设计和计划阶段。

该阶段管理者对场地选择、项目总体策划、项目实施计划等应对业主提出意见和建议。

（3）招标投标阶段。

该阶段管理者为业主选择承包商，签订合同，提出建议。

对业主的招投标工作进行策划和实施管理等。

（4）项目施工阶段。

在这个阶段，主要进行施工准备和施工过程中的“三控制、两管理、一协调”（质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、组织协调。

）等方面的工作，确保项目目标的顺利实施。

（5）项目营销管理。

这一工作主要针对商业性房地产项目。

（6）项目后期管理。

项目后期管理主要进行降目的总结、提出项目总结报告；项目评估、以及项目保修管理和使用管理（物业管理）。

2、简述项目经理部的作用？

答：

项目经理部是项目管理的工作班子，其作用如下：

（1）项目经理部是项目管理的组织机构，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层具有管理与服务的双重职能。

期中作业层的工作质量取决于项目经理的工作质量。

（2）在项目经理的领导下，项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。

（3）项目经理部是一个组织体，不仅要完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，还要凝聚管理人员的力量，调动起积极性，促进管理人员的相互合作，协调各部门之间、管理人员之间的关系，发挥每一个成员的岗位作用，为完成项目的目标而工作。

（4）项目经理部是代表企业履行项目合同义务的主体，也是市场竞争的主体成员，要全面对业主和最终建筑产品负责。

3、简述项目经理部的结构？

答：

在房地产项目实施过程中，通常要设置项目经理部或项目小组，其组织或人员的设置与所承担的项目管理任务相关。

（1）小型房地产项目管理。

对小型项目一般设施项目管理小组，各部门的职能不能分得太细，否则不仅管理程序复杂，组织成员能动性小，而且成员和人物之间容易出现摩擦。

（2）中小型房地产项目管理。

对中小型房地产项目管理可设置项目经理、专业工程师（土建、安装、各专业设备等方面技术人员）、合同管理人员、成本管理人员、信息管理员和秘书等。

有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理和计划等方面的人员。

（3）对大型或特大型项目管理。

对大型或特大型项目，常常必须设置项目经理部（或项目指挥部），项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、财务部、供应部和办公室等，期项目经理部的结构如下：

4、简述项目经理的素质要求和能力要求？

答：

项目经理部是整个项目组织的核心，而且是在项目经理的领导下展开日常的项目管理工作的。

现代房地产项目对项目经理提出了更高的要求：

（一）素质要求。

（1）项目经理必须具有很好的职业道德，具有高度的敬业精神，尽职尽责。

（2）项目经理应具有创新精神，有强烈的管理愿望，勇于承担责任和风险，努力追求工作的完美。

（3）项目经理应该为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担责任的勇气，言行一致，办事公正。

（4）醒目经理营任劳任怨，忠于职守。

（5）项目经理应具有合作精神和团队意识，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。

（6）项目经理具有很高的社会责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局观念。

（二）能力要求。

（1）项目经理应具有较强的综合能力。

（2）项目经理应具有很强的处理人事关系的能力。

（3）项目经理应具有较强的语言表达能力、谈判技巧、个性和说服能力，在国境项目中还需要具备应用外语的能力。

（4）项目经理的个人领导风格应有可变性和灵活性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。

5、简述项目经理的工作内容？

（一）项目经理的基本工作。

项目经理的基本工作主要有以下三项。

（1）规划项目管理目标。

（2）制定行为准则。

（3）选用人才。

（二）项目经理的经常性工作。

（1）决策。

（2）深入实际。

（3）学习。

（4）落实合同。