科学决策七步骤_精品文档.ppt
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科学决策七步骤一个糟糕的决策胡佛（Hoover）家庭用品公司推出了一项“免费飞行”的奖励计划用来刺激人们购买该公司的产品。
胡佛公司的某些经理设想大多数买了产品的人看到暗含着“免费飞行”促销活动的小印刷品后会很快感到沮丧而对环球飞行失去兴趣，因为公司有意设定了复杂的约束条件并作了资格限定。
但事实则完全不是这样!
有足够的人成功地获得了奖励迫使公司面临窘境。
大约20万人在这项计划中得以成行,花费了公司约4800万英镑。
还有127人到法院索赔，如果他们胜诉，胡佛将偿付上百万英镑。
胡佛的欧洲总裁为此丢掉了年薪50万英镑的职位，美国老板则以最低廉的价格迅速卖掉了公司。
避免犯决策常见病1.独断决策2.急进决策3.跟风决策4.空想决策5.经验决策6.迟滞决策7.感性决策学会处理错误的决策1.承认：
责任在我。
要有勇气承认客观事实，以集中精力分析原因。
2.检查：
追溯决策的全过程，以找出到底在哪一步上犯了错误。
此外，还要分析一下决策的时间、方式和方法。
3.调整：
若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。
4.改正：
若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个较为复杂的修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能造成的损失。
5.学习：
训练提高自己的思维能力。
在阅读中启发思维，在讨教中开启思路，在实践中运用方法，在总结中积累经验。
科学决策的意义没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说，管理就是决策说，管理就是决策（西蒙管理行为），管理的核心是决，管理的核心是决策，管理的首要职能也是决策。
决策渗透于管理的所有职能策，管理的首要职能也是决策。
决策渗透于管理的所有职能中。
中。
“作为成功人士，如果要我给出建议，那就是：
如果你要成功，就必须思考、思考直至殚精竭虑。
从我有限的观察来看，可以说，很少有人真正愿意去做这项艰难而费神的工作。
”（罗伊汤普森）所以说，如果老板和管理者能够做到科学有效决策，那么，经营管理中就可以减少百分之八十的错误和问题。
决策的概念狭义：
决策就是在几种行动方案中进行选择。
即：
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
广义：
还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。
决策不是严格意义上的科学活动。
决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的思维和实践过程。
思维的元功能逻辑两大部分：
归纳：
特殊到一般演绎：
一般到特殊意思是将一个整体分解为不同的组成部分。
分析性思维与逻辑推理紧密相关。
综合的意思是“把事物放在一起形成一个整体”,与分析是相反的过程。
当我们用脑来完成综合这个过程时，另一个能力必须发挥作用，即想象。
人生来就具备评价能力。
我们对现实的评价,也就是我们的价值观,很大程度上取决于环境和文化。
对于今天的管理决策来说,还涉及很多其他的价值观。
不同层次管理者所承担的决策任务不同层次管理者所承担的决策任务战略战略决策决策管理决策管理决策业务决策业务决策高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基础管理基础管理者者战略决策非程序性决策不确定型决策战术决策程序性决策确定型决策管理中的决策问题管理中的决策问题什么是组织的长远目标？
什么是组织的长远目标？
采取什么策略来实现组织目标？
采取什么策略来实现组织目标？
组织的短期目标是什么？
组织的短期目标是什么？
组织资源如何配置？
组织资源如何配置？
如何对待积极性不高的员工？
如何对待积极性不高的员工？
在一定的环境中采用何种领导方在一定的环境中采用何种领导方式为好？
式为好？
需要招聘多少人员？
需要招聘多少人员？
工作如何分配？
工作如何分配？
权利如何分配？
权利如何分配？
采用何种组织形式？
采用何种组织形式？
组织中哪些活动需要控制？
组织中哪些活动需要控制？
如何控制这些活动？
如何控制这些活动？
偏差多大时才采取纠偏措施？
偏差多大时才采取纠偏措施？
出现重大失误时怎么办？
出现重大失误时怎么办？
决策的过程审查、评价外部环境抉择方案内部条件制定实施计划，并组织实施决策准备反馈界定问题分析、评价方案列出所有可行方案步骤一：
步骤二：
步骤三：
步骤四：
步骤五：
步骤六：
步骤七：
【案例】刘经理的决策困惑最近刘经理有点烦。
不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。
按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的3040%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。
可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。
他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：
“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。
你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。
”如果你是刘经理，你会怎么办？
1界定问题在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。
所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。
否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。
问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。
界定问题时要问几个这样的问题：
界定问题需要思考的问题发生了什么问题？
两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。
这个问题是如何发生的？
什么时候发生的？
已经造成了什么影响？
为什么会发生这样的问题？
骨干下属的底薪确实很低吗？
公司政策是否有问题？
他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？
是否是跳槽的借口？
2决策准备首先要搜集有意义的资讯。
资讯不是愈多愈好。
有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。
因此，必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。
刘经理应该搜集哪些资讯呢？
有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策、奖励方案和从业人员的实际薪酬水平；员工对企业现行薪酬政策的整体公平感；现行的薪酬政策已经导致的不良后果；企业的薪资成本（薪酬占销售额的比重）；目前的销售利润率；两位员工的真实意图和情况；其次，要明确问题的限定条件。
你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须建立价值准则，设定优先顺序，有所取舍。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
刘经理要建立怎样的优先次序？
1.留住两位员工是第一位的。
如果不得不在留住员工和提升成本水平两者之间作出选择，则宁愿提高成本水平，因为一旦失去两位的销售业绩，成本会上升更高。
2.不突破现在的销售利润率。
一般来说，只要业绩提升，销售利润率就会提高，薪酬成本占销售额的比重可能会下降。
3.借此机会建立更合理的薪酬机制，并依靠此机制促进销售业绩的提升。
优先次序冲突导致的不理想结果优先次序冲突导致的不理想结果美国在美国在19651965年年1111月间曾发生过这样一件事，那天整个东北地区，月间曾发生过这样一件事，那天整个东北地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故。
从圣罗伦斯到华盛顿一带，出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故。
在大停电的那天早上，纽约市所有的报纸都没能出版，唯有纽约时报在大停电的那天早上，纽约市所有的报纸都没能出版，唯有纽约时报例外。
原来那天早上停电时，纽约时报总编当即决定把报纸改在赫德例外。
原来那天早上停电时，纽约时报总编当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷，当时，纽华克还没有停电。
但虽有此英明决策，逊河对岸的纽华克印刷，当时，纽华克还没有停电。
但虽有此英明决策，通常发行一百多万份的纽约时报，那天却只有不到半数的读者得到了通常发行一百多万份的纽约时报，那天却只有不到半数的读者得到了报纸。
这其中原因在于：
当纽约时报上了印刷机后，时报总编忽然跟报纸。
这其中原因在于：
当纽约时报上了印刷机后，时报总编忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。
据说他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。
据说争论持续了争论持续了4848分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。
争论的分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。
争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误。
教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认的错误。
教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述“英明英明”的异地印报决策未能取得预期的效果。
的异地印报决策未能取得预期的效果。
第三，摆正决策心态。
要做到心静、心平、心正、心安，心安才能理得。
大学说：
“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。
”意思是说，决策首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移；只有坚定不移才能静心而心不妄动；只有心平气和才能安心自然；只有心安才能驱除偏见，思虑周密；思考缜密才能得到科学合理的决策结果。
孔子的决策智慧毋意不要随意猜测；毋必不要主观武断；毋固不要固执僵化；毋我不要自以为是。
刘经理要检点自己的情绪和心理状态听到他俩提出辞职信息时，是否因为其他事情导致自己已经有不良的情绪？
他俩的辞职信息是否激发了自己的不安、恐惧、痛苦、烦躁、焦急、沮丧、愤怒等不良的情绪；是否对于他俩的辞职行为有抱怨和责怪心理？
是否有一股冲动想要训斥他们一下？
是否觉得自己无能为力？
.3.列出所有可能的方案列出所有可行的方案要使用“如果会”的思考问句。
每一个问句就可能是一个方案的雏形。
在考虑所有可能的方案时，不要考虑“什么样的决策才会被接受”，因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，迷失决策的目标和方向，根本无法做出有效的决策。
正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
刘经理要做的探索性思考“如果给他们涨了工资会怎么样？
其他人都要跟着涨吗？
会有什么连锁反应？
”“如果调整了奖励方案会怎么样？
”“如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样？
”“如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样？
”.通过沟通交流激发他人创造性的方法通过沟通交流激发他人创造性的方法提问题。
一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。
问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。
听别人说，不要插嘴。
集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
推迟判断。
保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。
即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
不纠缠于细节。
当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。
要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。
表现出热情。
表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
刘经理可以和两位做探讨性沟通如果你是老板，你会设计怎样的薪酬机制？
怎样的薪酬机制，既能满足你们提高报
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