一级建造师建设工程项目管理讲义课件.docx
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一级建造师建设工程项目管理讲义课件
2015年一级建造师建设工程项目管理讲义
1Z201000建设工程项目的组织与管理
系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
1Z201011建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括①决策阶段、②实施阶段、③使用阶段（运营阶段或运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
建设工程管理作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）包括：
①决策阶段的管理（开发管理DM）②实施阶段的管理（项目管理PM）③使用阶段的管理（设施管理FM）。
“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
1Z201012建设工程管理的任务
工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命周期。
建设工程项目管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵：
自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）进度目标和质量目标得以实现。
注：
没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。
业主方的项目管理类型：
①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；
施工方项目管理类型：
①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理
1Z201021业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
业主方项目管理的目标：
①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。
业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
业主方项目管理的任务：
①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理
信息管理
组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
其中安全管理是项目中最重要的任务。
设计方项目管理的目标：
①设计的成本目标②设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标。
设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。
设计方项目管理的任务：
①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理
设计信息管理
设计有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）
供货方项目管理的目标：
①供货的成本目标②供货的进度目标③供货的质量目标。
供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。
供货方项目管理的任务：
①供货安全管理②供货方的成本控制③供货的进度控制④供货的质量控制⑤供货合同管理
供货信息管理
与供货有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）
将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段的项目管理PM和使用阶段的设施管理FM集成为项目全寿命管理。
1Z201022项目总承包方项目管理的目标和任务
项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益。
其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：
①工程建设的安全管理目标；②项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标（其前者是业主的总投资目标，后者是建设项目管理工程总承包方本身的成本目标）；③项目总承包方的进度目标；④项目总承包方的质量目标。
项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目总承包方项目管理的任务包括：
①安全管理；②项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制；③进度控制；④质量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦与项目总承包有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）
工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。
工程总承包管理的主要内容应包括：
1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；
2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；
3）进行项目范围管理，进度管理，费用、设备材料、资金、质量、安全、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理及项目收尾等。
项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作过程。
它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”。
1Z201023施工方项目管理的目标和任务
项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。
施工方项目管理的目标：
①施工的安全管理目标；②施工的成本目标；③施工的进度目标；④施工的质量目标。
施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务；其成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的；分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。
按照国际惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，由于指定分包商在签约前必须得到施工总承包方或者施工总承包管理方的认可，因此施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。
施工方项目管理的任务：
①安全管理；②成本控制；③进度控制；④质量控制；⑤合同管理；
信息管理；
与施工有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期（注意没有设计前准备阶段）
我国的大中型建设项目引进了为业主方服务（或称代表业主的利益）的工程项目管理的咨询服务，这属于业主方项目管理的范畴。
1Z201030建设工程项目的组织
影响系统目标实现的主要因素：
①组织；②人的因素；③方法与工具。
控制项目目标实现的主要措施包括：
①组织措施；②管理措施；③经济措施；④技术措施。
其中最重要的措施是组织措施。
若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（相对静态关系）。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（相对静态关系）。
工作流程组织则可反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
①项目结构图；②组织结构图（管理组织结构图）；③工作任务分工表；④管理职能分工表；⑤工作流程图等。
1Z201031项目结构分析在项目管理中的应用（项目结构图任务的分解没有箭头）
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
在项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。
注：
同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。
单体工程如有必要也应进行项目结构的分解（几种含义）
项目结构的分解并没有统一的模式，主要考虑以下几个原则：
①考虑项目进展的总体部署；②考虑项目的组成；③有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；④有利于项目目标的控制；⑤结合项目管理的组织结构等。
编码工作是项目信息处理的基础工作；项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础。
为了有组织地①存储信息②方便信息的检索③方便信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层每一个组成部分进行编码。
1Z201032组织结构在项目管理中的应用（组织结构图任务的分解单向箭头）
组织结构模式用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图。
合同结构图反映业主和项目参与方之间，以及项目参与方之间的合同关系。
通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同关系。
若两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭线表示，矩形框表示参与单位。
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组成部分（工作部门）
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
常用的组织结构模式：
①职能组织结构；②线性组织结构；③矩阵组织结构。
职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。
但我国多数的企业、学校、事业单位目前仍沿用这种传统的组织结构模式。
线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此只有唯一指令源。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的常用模式。
但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构模式是一种较新型的组织结构模式，在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
适用于大的组织系统。
若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，横向工作部门是项目部。
指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。
为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS图）。
1Z201033工作任务分工在项目管理中的应用
为了编制项目管理任务分工表，首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，然后确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务。
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。
在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
注：
主办部门至少一个。
1Z201034管理职能分工在项目管理中的应用
管理的五大环节：
提出问题、筹划P（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策D（从多方案中选择）、执行E（执行决策）、检查C（决策是否执行及执行效果）。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
表中用拉丁字母表示管理职能。
1Z201035工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括：
①管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
②信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
工作流程组织的任务即定义工作的流程。
工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
1Z201040建设工程项目策划
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
其增值主要反映在以下几个方面：
有利于人类生活和工作环境保护；有利于建筑环境的改善；有利于项目的使用功能和建设质量的提高；有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；有利于提高社会效益和经济效益；有利于实现合理的建设周期；有利于建设过程的组织和协调等。
1Z201041项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：
1.项目环境和条件的调查与分析
环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施）等。
2.项目的定义和项目目标论证
①确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；②项目的规模、组成、功能和标准的定义；③项目总投资规划和论证；④建设周期规划和论证。
3.组织策划
①决策期的组织结构；②决策期任务分工；③决策期管理职能分工；④决策期工作流程；⑤实施期组织总体方案；⑥项目编码体系分析。
4.管理策划
①项目实施期管理总体方案；②生产运营期设施管理总体方案；③生产运营期经营管理方案。
5.合同策划
①决策期的合同结构；②决策期的合同内容和文本；③实施期合同结构总体方案。
6.经济策划
①项目建设成本分析；②项目效益分析；③融资方案；④编制资金需求量计划。
7.技术策划
①技术方案分析和论证；②关键技术分析和论证；③技术标准、规范的应用和制定。
1Z201042项目实施阶段策划的主要内容
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后（不是决策之后），为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。
实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：
1.项目实施的环境和条件的调查与分析
环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施）、建筑环境（民用建筑风格和主色调等）等。
2.项目目标的分析和再论证
①投资目标的分解和论证；②编制项目投资总体规划；③进度目标的分解和论证；④编制项目建设总进度规划；⑤项目功能分解；⑥建筑面积分配；⑦确定项目质量目标。
3.项目实施的组织策划
①业主方项目管理的组织结构；②任务分工和管理职能分工；③项目管理工作流程；④建立编码体系。
4.项目实施的管理策划
①项目实施各阶段项目管理的工作内容；②项目风险管理与工程保险方案。
5.项目实施的合同策划
①方案设计竞赛的组织；②项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同方案；③合同文本。
6.项目实施的经济策划
①资金需求量计划；②融资方案的深化分析。
7.项目实施的技术策划
①技术方案的深化分析和论证；②关键技术的深化分析和论证；③技术标准和规范的应用制定等。
8.项目实施的风险策划
1Z201050建设工程项目采购的模式
1Z201051项目管理委托的模式
国际上项目管理咨询公司可受业主、施工、供货和工程总承包的委托，提供代表委托方的利益的管理服务。
国际上业主方项目管理的方式：
①业主方自行项目管理；②业主委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052设计任务委托的模式
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托没有直接的联系。
设计任务的委托主要有两种模式：
①业主委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位根据需要再委托其他设计单位配合使用；（设计总承包）
②业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
（设计平行发包）
1Z201053项目总承包的模式
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
建设项目工程总承包的两种方式：
①设计-施工总承包（DB）、②设计-采购-施工总承包（EPC）。
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
国际项目总承包的组织有如下几种可能的模式：
（1）一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；
（2）由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担项目总承包的任务（在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。
待项目结束后项目联合体或合作体就解散）。
（3）由于施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。
（4）由于设计单位承接项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。
工程总承包从招标开始至确定合同价的工作程序：
（1）业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。
（2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
（3）设计评审。
（4）合同洽谈，包括确定合同价。
在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。
项目总承包方的工作程序：
（1）项目启动：
在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：
进行策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制采购、施工、试运行、财物和安全管理计划，确定控制基准等。
（3）设计阶段：
编制初步设计或基础设计工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件；
（4）采购阶段：
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：
开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
（6）试运行阶段：
对试运行进行指导和服务。
（7）合同收尾：
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
1Z201054施工任务的委托模式
施工任务委托的模式：
①施工总承包、②施工总承包管理、③平行发包
施工总承包
施工总承包管理
投资控制
①以施工图设计为投标报价的基础，报价较有依据；②开工前有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；③若施工过程发生设计变更，可能会引发索赔
①分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；②在对施工总承包管理单位的招标时，只能确定总承包管理费，成为业主控制总投资的风险；③业主和分包人直接签约，可能增加业主的风险
进度控制
需等全部施工图设计结束才能进行施工总承包的招标，开工日期不可能太早，建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点。
不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
质量控制
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
①对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；②符合“他人控制”原则，对质量控制有利；③各分包之间的关系由总承包管理单位负责，减轻业主方管理的工作量
合同控制
业主只需进行一次招标，与总承包单位签约，招标及合同管理工作量小
①所有分包单位的招投标、合同谈判及签约均由业主负责，工作量大；②对分包人的付款可由总承包管理单位或业主直接支付，前者有利于对分包人的管理
施工总承包管理与施工总承包模式比较的不同点：
①工作开展程序不同：
施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。
施工总承包管理模式则只需要出来一部分施工图就可以进行该部分的招投标，可以大大缩短建设周期。
②合同关系不同：
施工总承包模式下，由总承包单位与所有分包商签订合同；施工总承包管理模式下合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。
③对分包单位的选择和认可不同：
当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。
④对分包单位的付款不同：
管理模式下可由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。
在施工总承包模式下，由施工总承包单位支付工程款。
⑤对分包单位的管理和服务相同。
总承包管理合同的价格：
总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利，在总承包模式下，分包合同价对业主是透明的。
除合同另有约定外，分包单位不得与业主、监理发生直接关系。
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。
施工总承包管理模式在合同价方面具有以下优点：
①合同总价不是一次确定，整个建设工程项目的合同总额的确定较有依据；②所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；③分包合同价对业主是透明的。
1Z201055物资采购的模式
国际上业主方工程建设物资采购的模式有：
①业主方自行采购；②与承包商约定某些物资为指定供应商；③承包商采购。
按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或指定生产厂、供应商。
采购管理应遵循下列程序：
明确采购产品或服务的基本
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