中海地产管理诊断报告Word格式文档下载.docx
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访谈以人力资源管理为主线，同时对人力资源相关的发展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。
访谈以面谈为主，对于部分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采用了访谈的方式。
所有的访谈都采用了“背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。
访谈对象
表1－1：
访谈对象一览表
职位类别
股份公司
领导
部门领导
集团公司
地区公司
业务骨干
合计
人次
7
31
3
20
4
65
访谈方式
面谈
问卷调查
问卷调查容和方式
问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。
根据中海项目的特点，本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。
问卷采用了无记名方式，保证了调查容的客观性。
问卷调查对象
问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿参与的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表1－2所示：
表1－2：
参与问卷调查对象一览表
调查对象
股份公司总部职员
其他职员
数量
1
18
13
50
30
113
诊断报告主要结论
通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营管理状况基本良好，具有一定的管理优势。
同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段，存在着一些管理问题。
中海地产的管理优势
中海地产秉承中国海外集团（）的模式，在中国海外集团原有管理基础上进行了有益的探索，并有多年的积累，因此具有良好的管理基础，具体表现为。
高素质人力资源
在调查问卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%，本科以上学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。
高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实的基础。
在调查问卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可发展人员占44.2%,40以上经验层人员为8.9%，基本满足了公司长期发展的需要。
在访谈中我们了解到，中海特别强调员工的职业道德和专业能力，也非常注重人才的培养，因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评，很多公司都说“只要是中海出来的，什么时候都要”，这是中海员工具备较高素质最直观的体现。
管理规化程度较高
通过访谈，了解到中海地产在公司管理规章制度方面建立了较规的体系,各项工作基本上做到了有章可循，特别是在地产和工程承建的专业化管理方面，有比较规的程序；
通过调查问卷分析也得出相同的结论：
从工作职责方面，大部分接受调查者表示其工作职责较为明确；
从管理效率上看，大部分接受调查者表示管理效率较高，这都是管理规化程度较高的体现。
3．良好的社会声誉
中海地产品牌经过二十多年的精心塑造，已经在和地业界形成了非常好的品牌形象；
在问卷调查中，吸引员工在中海工作的主要是三个原因：
公司前景、个人事业和中海信誉；
在访谈中，很多人表示：
在中海工作可以当作是自己职业发展上的一次“镀金”，这些都是中海良好社会声誉的综合体现。
4．员工凝聚力较高
通过访谈和问卷调查，我们了解到中海员工的凝聚力较高。
一方面体现在中海员工具有强烈的归属意识，都把中海当作自己职业发展的归宿，另一方面体现为中海员工对中海的未来充满信心，既便是因为最近公司重组过程中出现了一些问题，但是大部分中海员工都坚信必将迎来中海辉煌的未来。
中海地产存在的管理问题
目前中海地产正处于战略和组织架构调整期间，初步确定了要实现“中海地产成为国地产业的领先者”的战略目标。
要实现这一战略目标，中海地产必须解决以下存在的管理问题：
●公司战略问题
●组织结构和业务流程问题
●人力资源管理问题
●企业文化问题
●部沟通问题
我们将在诊断报告第二节对中海地产目前存在的主要管理问题进行详细论述，并在第三节提出改进建议。
中海地产的主要问题
公司战略问题
公司战略是公司管理层制定的策略规划，目的在于明确公司在市场中的竞争定位和战略目标，并以此来统一、规和协调公司各部门和所有员工的行为，有效配置公司的资源，以保持竞争优势，获得卓越的业绩。
从调查结果来看，中海地产在公司战略方面存在以下问题：
没有形成系统的战略规划
通过调查我们了解到，中海地产虽然已经有一个明确的战略目标是“做国地产业的领先者”,并制定了近三年的战略目标:
到2005年，达到7个亿的净利润额，成交额、利润额、投资额保持每年20%的增长。
但是目前还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，没有以战略规划为依据进行各种资源规划。
战略目标认同度低
中海目前对没有专设战略发展部门具体进行战略实施和控制，没有对战略目标进行宣传贯彻，员工对战略目标的认同度较低。
在访谈过程中，我们了解到大多数中层管理人员对于公司未来的战略目标,没有一个清晰的认识，基层员工对于战略目标基本上不了解。
组织结构和业务流程问题
中海地产目前的组织架构是公司地产业务管理平台重组后到未来构建规化组织结构期间的过渡方式，存在一些明显的问题。
现行组织结构不能适应公司战略发展的需要
组织结构是公司战略的重要保证，中海现行的总部组织结构融合了总部管理机构和地区业务机构两部分，在短期可以适应公司刚刚重组后的管理现状。
但是，从公司未来的发展战略目标来看，现行的“混合式”组织结构方式不能公司未来发展战略的需要。
某些部门职能不清
在现行“混合式”的组织机构之下，公司某些部门的职能不太清晰。
比如有些部门同时担负着总部管理职能和地区公司的业务职能，如财务资金部、行政公关部、人力资源部、信息技术中心等，存在职能交叉的现象。
此外，对于地盘管理的组织方式，同时存在两种方式，如棕榈园和湾畔采用业务和现场分离的组织结构方式，而横岗项目则准备采用业务和现场结合的组织结构方式，这也是职能定位不清的一个体现。
授权不足
根据问卷调查结果表明：
有相当部分的接受调查者认为权责不匹配，有相当部分的接受调查者认为公司在决策时较少征求下属部门和相关部门的建议，大部分接受调查者认为很少有机会参与公司决策，这些信息表明中海的管理过程中授权程度不足。
业务流程需要进一步完善
因为公司组织架构和业务流程有了变化，废除了原有的规章制度和业务流程，新的规章制度和业务流程还没有出台，在某些业务流程上产生业务多头管理或无人管、无人做的情况。
人力资源管理问题
鉴于本次项目主要针对在人力资源管理的改进，我们对中海地产人力资源管理现状作了较深入的调查和分析。
根据调查结果表明得：
中海拥有自己独特的选人、育人、用人和留人的制度和方法，但是也存在一些明显的问题。
基础人力资源管理问题
人力资源部人员编制不足
中海目前人力资源部门总共10人，（其中部门领导3人，人力资源管理干事3人，培训中心4人）日常工作非常繁重，考虑到公司未来战略发展需要和人力资源管理职能加强（比如员工考核），现有的人员编制就明显不足。
员工个人工作职责不明确
公司业务重组之后，没有进行过系统的职位分析，对员工个人工作职责也没有进行明确的界定，出现某些部门存在工作“闲忙不均”的现象。
没有系统的员工职业生涯规划
通过访谈和问卷调查了解到，中海地产的发展为员工的发展提供了广阔的成长舞台，但在员工职业发展规划方面远没有形成体系，具体表现为：
从职业发展路径上看，没有根据公司组织机构制定系统的员工职业发展路径，尤其是没有明确的专业职位序列，大大限制了专业人员的职业发展空间；
从职位晋升机会上看，公司还没有制定一套系统的晋升任免机制（晋升任免标准、晋升任免流程等），大部分职位都采取直接任免的方式。
根据问卷调查结果，有少部分接受调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公正的现象。
从职业培训上看，公司已经形成了自己的培训体系，但是培训容和职业发展需要的相关度不高。
根据访谈和问卷调查的结果显示，培训容还缺乏针对性和系统性。
考核体系问题
员工考核体系不能适应公司发展的需要
中海地产目前的考核方式分为：
年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核，考核方法上采用谈话和表格打分的方式进行，考核容没有从公司战略角度考虑，考核指标不能体现职位特征，软性指标多，硬性指标少，人为因素较大，容易流于形式。
考核结果虽然作为员工晋升、提薪、奖励等的依据，但并没有明确的规定，员工不了解考核结果和个人利益的直接关系。
综上所述，中海目前的考核体系对于促进公司战略发展和改善员工绩效等方面没有发挥应有的作用，从问卷调查结果来看，大部分接受调查者表示，公司应该建立一套更为完善和科学的员工考核体系。
地区公司考核体系缺乏战略导向性
公司目前的考核体系中，对于地区公司没有一套系统的考核机制，只是对地区公司领导班子进行定期的个人考核。
总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评价体系，只是简单的对财务指标进行评价，没有从公司整体发展战略角度进行考核，没有从各地区公司不同的现状进行考核，考核没有体现可持续性发展，容易产生短期行为。
薪酬激励机制问题
薪酬管理体系不能适应公司发展的需要
公司目前的薪酬结构是“基薪+奖金+岗位补贴+福利”，薪酬结构中，大部分是固定薪金，浮动薪金所占比例很低，而且没有和考核结果挂钩，因此，薪酬对员工激励作用非常有限。
公司目前的薪酬标准不透明，薪酬等级标准与实际薪酬分离，员工不了解薪酬的标准，会产生猜疑心理，也会影响员工士气。
薪酬满意度较低
由于历史原因，员工进入中海地产的渠道不同,产生了同级员工薪酬差距很大的现象,没有按照职位价值确定职位薪金标准，而且目前的薪酬制度很难真正屏蔽个人薪酬信息。
根据我们的访谈和问卷调查，大部分员工表示公司部存在严重的不公平现象。
与地产行业其他企业相比，公司高层管理人员和中层人员的薪酬水平在同业中处于中等偏低水平，没有很强的竞争力，不能适应市场的变化，这也是最近部分员工离职的原因之一。
企业文化问题
企业文化是影响员工满意度和管理效率的重要因素。
中海地产经过多年的发展，已经形成了比较独特的企业文化，但是我们在调查中发现，中海的企业文化存在以下两个方面的问题。
两种亚文化的冲突
中海业务分为和地两块，中海地产作为中海集团国地产业务的管理平台，人员构成比较复杂，主体上由原管理人员和原公司两部分人员构成，中海文化在地和也有不同的特征，可以理解成为两种“亚文化”。
虽然本次的组织重组过程已经完成，但是文化上还是存在明显的冲突。
员工对企业文化认同度不高
企业文化只有得到广大员工的认可才能发挥积极的作用。
通过访谈和问卷调查,我们了解到有相当部分的职员不太认同中海文化；
其中中海集团系统的老员工对中海文化
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