呼叫中心方案设计.docx
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呼叫中心方案设计
“SF杯”第三届
全国大学生物流设计大赛
第1章前言
1.1项目背景
随着改革开放的不断深入，物流业的发展在很大程度上已经反映了我国的现代化水平和经济发展程度。
2009年国务院将物流业列入十大产业振兴规划，这一举措将大力发展物流业，推动国内的物流业与国际接轨。
作为物流业重要组成部分的快递业，近年来不断发展，不仅催生了诸多国内快递公司，也吸引了许多类似UPS、DHL、TNT等跨国快递巨头进军国内快递市场，使得现阶段中国快递行业的竞争日益激烈。
顺丰速运公司自从1993年建立至今，经过十几年的发展，从一个名不见经传的小物流公司发展成为集国内、国际快递及报关、报检、保险等业务为一体的大型综合性物流企业，成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者。
但是随着行业竞争的加剧，快递行业面临重新洗牌的新局面，顺丰速递也面临着组织结构变革，业务优化整合，提升整体经济实力等可持续发展的问题。
本方案通过结合SF集团在呼叫中心案例中的实际问题，做出具有针对性的分析，综合运用了最短路径法、模糊评价理论等理论，解决SF集团在呼叫中心上的诸多问题.
1.2方案研究思路
作为SF集团的源头，呼叫中心接收了绝大部分的订单信息，同时也接受了客户咨询和客户的投诉。
在接到呼叫中心的信息以后，SF集团的各个部门再采取相应的行动，因此呼叫中心是SF集团运作流程的起点。
订单信息、咨询业务甚至是客户的投诉，都起源于呼叫中心，因此呼叫中心的运行效率将在很大程度上决定整个公司的运作效率。
同时呼叫中心将收集的信息传递至信息系统进行储存与整理，为运营部门的业务开展提供信息便利，为其做出正确的决策提供良好的依据。
本方案着重解决呼叫中心中增值服务问题、设备更新问题、流程优化问题以及人力资源问题，由此打造一个活水源头的呼叫中心，保证信息流源头的通畅。
第二章呼叫中心的现状分析及解决方案
2.1呼叫中心的现状分析
作为源头的呼叫中心在SF集团日常的运作中起着至关重要的作用，在此我们将对呼叫中心的业务现状，人力资源现状，流程现状以及设备现状进行分析。
通过对这四方面的剖析将更加透彻的了解合肥呼叫中心现有的状况。
2.1.1业务现状
随着SF集团的规模日益扩大，业务量也成几何数增长，于08年才建立的合肥呼叫中心已经感受到了不小的压力。
合肥呼叫中心1024坐席建设规模，属大型呼叫中心，整体技术结构为：
通过华为基础平台实现热线的接入，涉及业务与话务的处理方案通过新一代呼叫中心集成环境实现，客户通过拨打SF全国统一服务热线4008111111即可实现人工和自助式下单、快件状态查询、自助业务咨询、投诉建议、语音留言等服务功能。
然而在面对高峰时期接近20万次的呼叫服务时，呼叫中心的员工和设备都感到十分吃紧。
2.1.2员工现状
随着呼叫中心的发展、完善，现阶段从事该工作的员工呈现出人员素质不高，思想状态不稳定，经常出现辞职现象，人员流失率高的现状，另外，由于新员工的加入，导致了工作效率不高的情况，影响了整个呼叫中心的工作质量和服务质量。
对于呼叫中心，人员是最为宝贵的财富，具有丰富经验的从业人员更是呼叫中心不可多得的人才。
随着呼叫中心市场的迅猛发展，同时基于该行业员工构成的特殊性，呼叫中心人员流失率高成为显著问题。
员工流失在企业中是正常的，但只有呼叫中心的流失率居高不下。
2.1.3设备现状
合肥呼叫中心为1024坐席建设规模，属大型呼叫中心，整体技术结构为：
通过华为基础平台实现热线的接入。
由于在建设初期，该呼叫中心的设定为负责华东、东南的话务，辐射的范围较小，设备投入也相应的较小。
因华东、东南主要以工业和商业为主，这无疑加快了物流在该地区的发展。
物流的加快发展必将带来更加激烈的竞争，这对我们的设备提出了新的要求。
原有的设备大多环节要靠人工，网络化程度较低，设备覆盖已经远远不能满足顾客的广泛分布，并且，集团公司的业务量将会以每年不低于35%的速度增，原有的设备已无法满足每日高峰呼叫服务，这写无形中便丢失了大批顾客。
2.1.4业务流程现状
目前由SF自主研发的新一代呼叫中心集成环境，可有效支撑大规模呼叫中心的应用，同时实现了与业务接口的无缝对接、业务数据的实时同步、业务流程的自动流转等。
但是现有的流程一直是被动的接收信息，而不是主动的获取信息。
流程优化是没有止境的，如果现在停滞，那么马上就会出现效率瓶颈。
随着公司业务的快速发展，呼叫中心所承担的工作压力也越来越大，在人力资源费用越来越贵的今天，业务流程的优化成是成本少支出的重要课题。
2.2呼叫中心的主要问题以及原因分析
2.2.1人员流失率高
2.2.1.1人员分析
从宏观角度根据SF集团的现状还有通过与同行业的对比，以上均是呼叫中心普遍存在的问题。
对于同行业的呼叫中心来说，较高的人员流失率一直是一个让人头痛的问题，每年30%的人员流失率是业内普遍认可的，10%以下的呼叫中心属于凤毛麟角，50%的也屡见不鲜，甚至有半年之内100%换血的呼叫中心。
而优秀的呼叫中心月流失率一般控制在3－5％，年流失率在26％左右。
我们对呼叫中心整个行业的在职人员结构及流失人员结构进行一个分析：
（1）呼叫中心的人员学历结构比例分析
表2.2.1人员学历结构表
类别学历
本科
大专
中专及其他
总体人员
12%
44%
44%
流失人员
28%
41%
31%
由上表比较可得，在这个呼叫中心本科学历的座席相对其他学历的座席而言，流失比例更高，这和高学历的座席对工作环境和工作收入有着更高要求有一定关系。
（2）呼叫中心的人员性别结构比例分析
表2.2.2人员性别结构表
类别性别
男性
女性
总体人员
19%
81%
流失人员
31%
69%
由上表比较可得，女性的流失率较高把二组数据放在一起比较后我们得出以下结论：
男性座席比女性座席更容易流失，这是因为呼入型的呼叫中心对座席人员的耐性和承受能力要求较高，相对而言，男性座席对这方面的适应性较差。
（3）工作经历分析
为了研究呼叫中心座席代表的工作经历是否会对人员流失产生一定影响，我们从是否应届毕业、是否有呼叫中心工作经验、工作稳定性三个方面进行了全面分析：
表2.2.3是否为应届生的分析
是应届生
不是应届生
总体人员
14%
86%
流失人员
28%
72%
由表可看出，应届毕业生的工作稳定性较差。
表2.2.4是否有呼叫中心工作经验
有行业经验
无行业经验
总体人员
50%
50%
流失人员
28%
72%
呼叫中心由于高压力、24小时轮班等工作特性，有相当比例的流失是因为不适应工作环境而导致的，其中主要原因就是新入职员工想象中的工作环境和现实情况大相径庭。
而有呼叫中心工作经验的员工对于这点的适应性相对较强。
表2.2.5工作稳定性
0-1年
1-2年
2年以上
总体人员
43%
51%
6%
流失人员
76%
17%
7%
把四组数据放在一起比较分析后，我们提炼出对人员流失率影响较大的因素为：
表2.2.6流失因素影响力分析
应届毕业生
无行业经历
前份工作的工作年限为1年以下
在总体人员中比例
14%
50%
43%
在流失人员中比例
28%
72%
76%
2.2.1.2流失原因
从员工现状可看出，人员流失率高是呼叫中心最主要的问题。
原因主要有以下几点：
1）薪酬福利无疑是最主要的，员工付出劳动，就是为了得到报酬。
当他们认为自己的所得与付出不符时，就会选择离开。
2）发展空间也是一个重要原因。
而呼叫中心在大多数人眼中是没有发展空间的。
当枯燥、重复的工作会磨灭员工当初的兴趣与热情时，大部分员工会毫不犹豫的选择离开。
3）众所周知，呼叫中心的工作是24小时提供服务的。
这就意味着员工需要进行日夜轮班，长期的昼夜颠倒生活会扩大员工的压力，降低耐性，这样的工作环境让员工更易辞职。
4）呼叫中心对于一线话务员的考核有一套较规范、严格的绩效考核机制，由于缺乏工作技巧，绩效差的员工末检是达不到要求，就被辞职。
5）另外，像职业前景，个人原因、心理压力等也是员工流失的原因。
图2.2.7人员流失原因的扇形图
2.2.2设备更新慢
随着华东、东南地区业务量的快速增加，原有的设备不能满足高峰时每日近20万次的呼叫服务，需要对设备进行更新，但是SH呼叫中心缺少相应的评价体系，对是否需要设备进行量化的判断，更新的长期方案以及对更新后的设备进行评估，测评更新后的设备是否达到应有的效率。
2.2.3业务流程
2.2.3.1流程优化
集团公司的业务量将会以每年不低于35%的速度增长，流程优化是没有止境的，如果现在停滞，那么马上就会出现效率瓶颈。
现有的信息流流程已经成为提高呼叫中心效率的瓶颈之一，并且现有的流程一直是被动的接收信息，而不是主动的获取信息。
2.2.3.2运营成本存在过高
随着公司业务的快速发展，呼叫中心所承担的工作压力也越来越大，在人力资源费用越来越贵的今天，业务流程的优化成是成本少支出的重要课题。
2.3解决方案
2.3.1人员流失
2.3.1.1人员招聘
针对招聘问题，首先，我们要明确呼叫中心需要什么样的员工。
我们认为，作为话务员，必须具备活泼、热情、自信、勤奋、有耐心、有恒心有责任心等性格特征；另外，在工作方面，应聘者需要口齿清晰，普通话流利，反应敏捷，学习能力强，具有服务意识及团队精神，能适应轮班工作制度，有较强的心理承受能力等。
因此，在招聘时我们的招聘广告应写明以上内容，应聘者至少是自认为具备以上品质。
如果需要应聘者投寄简历，则注明在简历中，自我评价，性格特点，工作经验及专业能力是必不可少的部分。
根据人员现状分析（见下表），可看出本科以上学历、无行业经历以及刚来本地的人员更易流失，所以公司可以尽量避免招聘此类人员。
表2.3.1.4人员流失风险比例图
因素
风险比例
本科以上学历
1.143
男性
0.859
应届毕业生
0.784
刚来合肥
0.95
无行业经历
1.365
前份工作的工作年限为一年以下
0.854
2.3.1.4员工培训
员工培训对于一个公司是具有重要意义的。
例如员工归属感，团结意识等都可在员工培训中不断提高。
另外，通过培训，可以提高员工的工作效率，降低人员流失率。
根据经验，将一个新员工培养成一个熟料的话务员，一般需要三个月的时间。
在这三个月中，我们认为应该就员工能力、团队协作、职业规划三个方面进行培训。
员工能力是基础。
在培训中我们要不断提高员工自身能力，并且教会员工一些工作技巧，让员工能够在工作时更加熟练，快捷；团队协作是当员工具备能力后，应着重培养的。
一个公司，如果有良好的分工，那么效率必然会提高。
所以团队协作是必不可少的。
至于职业规划，就是让员工对自己以后会的工作有一个总体计划，这样的话，员工会有奋斗目标，降低流失率。
培训之后，是应该有考评的。
这里，我们有一套考评流程：
1、专业知识测评
2、实际应用，包括礼仪，技巧，缓解压力等
3、对自己未来的规划
这三项考评必须按照先后，合格之后才能进行下一项内容，不合格的则需再次培训。
2.3.1.2心理管理
正确、高昂的情绪无疑可以使员工积极向上的工作，因此加强心理管理必不可少。
可以设立专门的部门对员工的心态、情绪进行记录，总结，及时发现员工的心态变化，及时对有心理问题的员工进行开解，这样能让员工感受到公司的关心，减低员工的流失率。
员工关怀尝试引入EAP，做好员工情绪疏导体现员工关怀
完整的EPA包括：
压力评估。
组织改变，宣传推广，教育培训。
压力咨询等几项内容。
具体的说可以分为三个部分，第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念，行为模式和生活方式等。
具体操作重点为：
第一，进行专业的员工职业心理健康问题评估。
由专业人士采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状及其导致问题产生的原因。
第二，搞好职业心理健康宣传。
利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理健康问题时积极寻求帮助。
第三，对工作环境的设计与改善。
一方面改善工作硬环境——物理环境；另一方面，通过组织结构变革，领导力培训，团队建设、工作轮换
、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。
第四，开展员工和管理者培训。
通过压力管理、挫折应对、保持积极的情绪、咨询式的管理者等一列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。
管理者掌握员工心理管理的技术，在员工出现心理问题时，能迅速找到适当的解决方法。
第五，组织多种形式的员工心理咨询。
为受心理问题困扰的员工提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等形式，充分解决员工心理问题
可以考虑通过引入外援、内外结合的方式，先由咨询公司负责前期方案策划，并协助部门组件内部EAP专业化团队，在EAP专家的指导下初步掌握心理健康知识、心理学基本知识、团体辅导技能、个案咨询指导能力等。
配合专家实时整个EAP指导过程，协助解决普遍问题，提交严重问题给EAP专家，提醒做好预警工作；在EAP外部资源工作完结时，能够承担内部EAP相关工作。
2.3.1.3奖励机制
工资的高低无疑是影响人员流失率的原因之一。
当员工认为自己的所得与努力成正比的时候，大多数人不会选择重新择业。
因此，奖励机制就要应运而生。
对超额、高质量完成工作，为公司带来了利润的员工，可以视情况给予相应的奖励。
所以在激励方面要扩展相应的面，但也不能忽视明星员工的存在，实行面广分段化，可以将奖励的面扩展到80％，充分调动大家的积极性，但要对其进行相应的分段。
根据业绩排名在前l0%、前10%-30％、前30％一50％、前50%—80％，分为4个奖励段，每个奖励段给予不同的奖励标准。
这样形成一个多段的竞争关系，前20％、20%--40%、40%---60％、60%以后的4个竞争段，对业绩的整体攀升会有质的变化。
人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。
我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。
我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣能带给人们最强大的行动力。
根据呼叫中心人员特点以及工作特点的不同。
多种激励手段的综合使用在呼叫中心的运用相对与其他行业更为重要。
而且多种手段一定要合理分配才能起到相应的作用。
①各种物质奖励设立。
设立进步奖、新人奖、业绩奖、优质服务奖、话务量最高奖、优秀班组、优秀小组奖、每月之星奖。
按照不同的奖项设立不同的金钱奖励标准。
积分兑换，在工作中的设立了积分兑换奖项。
在呼叫中心设立积分兑换牌，每个优秀员工都有一定的积分，相应的积分可以兑换对应的奖品，而且奖品以图片的形式公布在积分兑换牌上，员工的积分可以累计。
②精神奖励形式的建立。
精神激励的实施性在呼叫中心尤为重要，座席代表的工作简单、枯燥，极易产生厌烦情绪，如果我们在工作中适时给予适当的激励，这对于调节他们的心理、保持正常的心态十分有益。
一个好的呼叫中心很少有像普通办公室一样仅仅以季度或年度为单位来进行考核激励，各种激励应当在日常工作中经常体现出来，企业的经理和主管对员工的工作成绩给予回馈。
以小纸条、短信的形式，让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此丽兴奋不已。
同时建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡增强员工的归属感。
贴公告、办表扬栏、班前、班后会表扬是快速肯定优异成绩的好办法。
同时，平时使用的黄色粘胶的小便条簿也可作为表扬簿，可张贴在被表扬人的电脑台席旁，并用表扬重申员工发展方向，如；“#，你的服务态度非常好，我挺欣赏，这使我们向提高服务质量的目标更进了一步”。
管理层提供的信息表现出了员工的良好表现与最终目标之间的联系，这加强了目标，有助于员工看清哪些表现与完成目标有关联，是怎样关联的。
③长、短期目标并重。
由于呼叫中心是一种劳动密集型集体，如果只是注重长期目标，员工会因为受长期目标的影响而背负巨大的压力，从而直接影响工作质量；如果只注重短期目标，也会造成和企业的目标相脱离的不利局面。
所以我们应该将短期目标和长期目标结合起来，根据长期目标制订合理的短期目标，充分激励员工。
④开展各种各样的竞赛活动。
竞赛对呼叫中心来说具有多重意义，很多电话销售人员具有挑战个性，而开展竞赛给他们提供了一个很好的机会。
良好设计的竞赛可以让员工进行自我激励，同时也可化解由于压力带来的紧张、重复工作带来的无聊。
在花样百出的竞赛可以更大地激发大家的好胜心，增加员工参与的积极性。
⑤组建工作小组并实行小组竞争机制
将某个重要的新业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做，设立小组工作业绩计划指标。
人员最佳规模为3—7人，自愿组成，适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。
当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。
每天（周）公布业绩排行榜。
2.3.1.4晋升方案
由于部分客服中心缺乏对员工的能力开发和个人发展指导，客服中心内部一线服务人员多处于迷茫状态，无法定位自己的工作目标，也给他们带来工作不确定性的压力，通过建立客服中心内部工作人员职业生涯规划，根据客服人员各自的优缺点进行有针对性的指导和培训，帮助员工能过清晰可观的认识自己，抛弃不切实际的期望值太高的目标，是员工站在最合适的定位上，处于一个最佳的平衡状态，既不会因为定位过高而面临过度的压力，也不会因为定位过低而缺乏压力。
员工与公司签订用工协议后，开始实施新评估考核方案，此方案将更全面、合理、公平的衡量与评价每一位员工的工作情况。
为了促进评估的良性循环，故同时启动末位淘汰制和首位晋升制，具体实施方案如下：
话务晋升机制——当某位话务员的两个月评估考核总分和排名处于第一名者，该名话务员晋升一星。
当话务员累计三星，有机会参加班长集体评估考核。
班长晋升机制——当某位班长两个月评估考核总分、排名处于第一名者，该名班长晋升为组长。
组长降级为班长。
末位淘汰机制——当某位话务员评估考核总分之和处于倒数第一名者，该话务员则离开话务岗位，返回公司培训一周，经过经理考核批准后方可返回呼叫中心应实习话务一职。
已公布的各级别调整，均涉及薪资的调整，所以调整薪资的规定如下：
末位淘汰的，从降职第一天开始调整工资；
首位晋升的，试用一个月，次月开始调整工资。
以上方案拟定话务人员达到20人以上，具体薪资有待调整。
2.3.2设备更新
2.3.2.1设备评价
（1）设备更新的判断方法
磨损是设备陈旧落后的一个主要原因。
据统计,目前在一般机械设备中,由于磨损而失效的设备,占全部报废设备的80%。
磨损设备必须进行补偿,补偿的方式有:
修理、更新和现代化改装,具体采用何种方式,应进行技术经济分析。
设备的磨损分为有形磨损和无形磨损。
1 设备的有形磨损
机械设备在力的作用下,其零部件产生摩擦、振动和疲劳等现象,致使设备的实体产生磨蚀；或设备在闲置过程中,由于自然力的作用而生锈腐损,使设备丧失了原有的工作精度和使用价值,均称为设备的有形磨损。
设备的有形平均磨损程度可用下式表示:
ap=
ap:
设备的有型平均磨损程度
n:
磨损零件的总数
ai:
设备中i零件的磨损程度
ki:
第i个零件的价值
2 设备的无形磨损
设备的无形磨损是指由于科学技术进步而不断出现性能更加完善、生产效率更高的设备,使原有设备相对落后,或生产同样结构设备的价值不断降低而使原有设备贬值。
无形磨损也称经济磨损。
无形磨损的出现,不仅使原有设备的价值相对贬值,而且也使设备的使用价值受到严重冲击。
如果继续使用原有设备,会相对降低经济效益。
因此有必要对原有设备进行更新。
衡量设备的无形磨损,常利用设备价值降低系数来表示：
a1=
式中:
a1—设备的无形磨损程度；
K0—设备的原始价值；
K1—等效设备的再生产价值。
3 设备的综合磨损
当设备同时发生无形磨损和有形磨损时,其综合衡量方法,可用综合磨损程度公式表示:
式中a—设备综合磨损后的残余价值；
（1-ap）—设备有形磨损后的残余价值；
（1-a1）—设备无形磨损后的残余价值。
任何时候设备在两种磨损作用下的残余价值K,可用下式表示:
K=（1-a）K0=（1-
）（1-
）K0=K1-R
由上式知,任何时候设备在两种磨损同时作用下的残余价值K,等于设备再生产的价值,减去修理费用。
以上分析表明,有形磨损和无形磨损同时引起原始设备的价值降低;不同之处在于,有形磨损的设备、尤指大修前（一般磨损相当严重）的设备,通常已不能生产出合格产品,这一点在金属切削加工机床设备上表现尤为明显。
而无形磨损的设备一般不影响其继续使用。
根据设备的磨损方式不同,选择不同的补偿方法。
设备有形磨损的局部补偿方式为修理；对于设备的无形磨损，需要采用现代化的改装来补偿，两者的补偿方式是设备的更新。
（2）更新决策的模糊评价方法
运用“制定最优策略”的方法判定设备确实需要更新之后,面临两个方案的决策:
用相同结构的新设备更换；用高效率的新设备更换。
对于决策问题,提出采用“模糊评价方法”予以解决。
决策的模糊评价按下列步骤进行。
1 确定因素总集F
因素总集包括与决策相关的因素。
因素的具体选取取决于设备本身涉及的范围,一般考虑技术性、可靠性、维修性及经济性等,总原则是针对性强,使评价结果有利于最终决策。
对于各因素尽可能给予明确的定义,若能定量说明,最好能给出具体数据,以便评价人员比较。
2 确定评价人员
确定评价人员,要求有责任感和熟知该类设备情况及所研究该设备的有关人员,包括财会人员和企业决策人员。
将参与评价人员按专业,分为若干评价小组。
例如,熟知设备类型的技术人员分一个组,对了解生产工艺的技术人员分在另一组。
然后根据设备更新项目的大小,设立一个或多个评价小组,使之能从企业发展的战略高度考虑问题。
3 确定因素子集Fj
根据划分评价小组的特点,将因素总集分解成相应的因素子集Fj,则
F=（F1,F2,…,Fk）
（1）
其中k是评价小组数。
例如,与设备技术状态有关的评价小组应评价与技术状态有关的因素。
确切的说,评价人员只评价熟知的因素。
4 确定权值集
确定因素子集Fj中每一个因素的权值，柑橘因素在子集中相对重要程度分别给出权值，则子集Fj的权值集为
Wj=（wj1,wj2,…wjmj）
其中mj是子集Fj中因素个数，且和为1
每个评价人在评价过程中起作用的响度重要程度，并且分别给予权值，则第j个评价人的权值集pj；
Pj=（pj1,pj2,…,pjij）
其中lj是第j评价小组人数，且plj和为1
根据各评价组在评价过程中所起擢用的相对重要性，构成权重Qt；
Qt=（q1,q2,…,qk）
其中k是评价系数，且qi和为1
5．评价及评语处理
因素的评价用打分方式，采取5级或10级。
一般用5级打分，评价人只要将每一因素对照5种状态：
满意、满意与一般、一般、一般与不满意间、不满意就可评出分的高低，对状态的选择取决于每个评价人各自的看法，是对问题认识的一种模糊，但具有一定的趋势的描述，这样就形成了模糊评语集，
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