职业经理人十项管理技能训练.docx
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职业经理人十项管理技能训练
职业经理人十项管理技能训练
内容简介：
企业的组织结构就象一根链条，环环相扣，任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍。
假如将企业比作一个人，最高决策治理层就好比头脑，决定前进的方向；基层职员则是脚踏实地的双足，但仅有头脑和双足依旧不够的，必须要有一个承上启下的腰，也确实是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层治理层。
那个层面的治理者，既要有胸怀全局的大局观，又要熟悉具体的业务操作，是公司专门重要的骨干力量。
专门有专门多体会说明，中层治理的薄弱是专门多具有良好创意的新公司在市场竞争中栽跟头的要紧内因之一。
本课程重点讲授了中层治理者必备的技能与工作技巧，旨在培养能够分享企业经营理念，带领下属实现企业远景目标的高绩效中层治理者。
名目：
第一单元角色认知
第一讲做成功的中层经理
1.中层经理的核心价值
2.中层经理的五个特点
3.中层经理：
成功的八个准则
第二讲作为下属的中层经理
1.中层经理在组织中的位置
2.中层经理是高层经理的的"替身"
3.常见的三个误区
第三讲作为同事的中层经理
1."屁股决定脑袋"？
2.同事是我的内部客户
3.如何向"以内部客户需求为中心"转换
第四讲作为上司的中层经理
1.中层经理的五大角色
2.中层经理的角色错位
3.从业务员（工程师）到经理
第五单元鼓舞
第二十讲如何进行鼓舞分析
1.中层经理常见的鼓舞误区
2."这小子在想什么"--理论
3."这小子在想什么"--分析方法
第二十一讲中层经理的"鼓舞菜谱"
1.什么是"鼓舞菜谱"
2."鼓舞菜谱"--中层经理不能直截了当动用
3."鼓舞菜谱"--中层经理能够动用
第二十二讲认可与颂扬
1.学会PMP
2.认可与颂扬的前提--信任
3.认可与颂扬的环境--宽容
4.认可与颂扬的要点
第二十三讲依照人格类型鼓舞
1.四种人格类型
2.指挥型职员的鼓舞
3.关系型职员的鼓舞
4.智力型职员的鼓舞
5.工兵型职员的鼓舞
第二单元时刻治理
第五讲时刻那去了-对时刻的分析
1.忙乱的任经理
2.那儿白费了时刻
3.分析时刻的六种方法
第六讲时刻治理方法之一：
80/20原则
1.什么是80/20原则
2.如何应用80/20原则
3.常见的误区
第七讲时刻治理方法之二：
第二象限工作法
1.四象限原理
2.第二象限工作法
3.如何应用：
肖经理的一天
第八讲养成好适应
1.你是否有这些坏适应
2.坏适应是能够改变的
3.建立适应的四个时期
第六单元绩效评估
第二十四讲中层经理在绩效评估中的角色和作用
1.传统考核与绩效评估的区别
2.两个程序的分析
3.中层经理的角色和作用
第二十五讲如何为下属设定绩效标准
1.绩效标准的两个层面
2.定量标准的设定
3.设定绩效标准的要点
第二十六讲不恰当评分的缘故及排除方法
1.不恰当评分
2.排除方法
第二十七讲绩效面谈
1.常见的误区
2.面谈预备
3.绩效面谈的步骤
第三单元治理沟通
第九讲什么缘故沟而不通？
1.沟通是最重要的治理活动
2.什么阻碍了沟通？
3.组织沟通与人际沟通
第十讲沟通的对象和渠道
1.沟通对象有那些？
2.应当与谁沟通
3.通过什么渠道沟通
第十一讲沟通是倾听的艺术
1.倾听的好处
2.什么缘故听不到里面去
3.倾听的技巧
第十二讲反馈技巧
1.什么是反馈
2.如何给予反馈
3.如何同意反馈
第十三讲如何向上司汇报
1.与上司沟通的障碍
2.期望的差异
3.汇报的要点
第十四讲水平沟通
1.水平沟通什么缘故难？
2.水平沟通的三种方式
3.水平沟通的要点
第十五讲如何向下属推销建议
1.与下属沟通的障碍
2.推销建议的好处
3.FAB
4.推销建议的方法
第七单元领导
第二十八讲对权力的分析
1.权力是什么
2.权力的三个特点
3.权力戒律
第二十九讲领导风格（Ⅰ）
1.多种多样的领导风格
2.下属进展的层次
3.四种领导风格
第三十讲领导风格（Ⅱ）
1.如何样运用指挥型的领导风格
2.相同的人采纳不同的领导风格
3.不同的人采纳不同的领导风格
第三十一讲教练的八个要点
1.做教练式经理
2.教练的八个要点
第八单元授权
第三十二讲授权是什么
1.授权是什么？
2.授权不是什么？
3.什么缘故不授权
4.中层经理授权的特点
第三十三讲授权的四种类型
1.必须授权的工作
2.应该授权的工作
3.能够授权的工作
4.不应授权的工作
第三十四讲适度授权
1.上下级的差异
2.授权的五个级别
3.建立"约定"
第四单元目标治理
第十六讲什么是目标治理
1.目标治理的好处
2.目标治理的六个特点
3.目标治理的难点
4.如何克服目标治理的难点
第十七讲好目标的特点
1.什么缘故没有好目标
2.好目标的特点Ⅰ--与高层一致
3.好目标的特点Ⅱ--SMART原则
4.好目标的特点Ⅲ--具有挑战性
第十八讲设立目标的七个步骤
1.步骤一：
正确明白得公司目标
2.步骤二：
制定符合SMART原则的目标
3.步骤三：
检查目标是否与上司目标一致
4.步骤四：
列出可能遇到的问题和障碍
5.步骤五：
列出实现目标所需要的知识和技能
6.步骤六：
事先列出为达成目标所需合作的外部对象
7.步骤七：
确定完成日期，书面化
第十九讲如何为下属制定目标
1.为下属制定那些目标？
2.来自下属的阻力
3.解决下属阻力的方法
4.目标对话
第九单元建设团队
第三十五讲什么是好团队
1.对团队的几种误解
2.什么缘故会有坏团队
3.好团队的七个特点
第三十六讲老化团队的进展问题
1.老化团队现象
2.第一个突破口：
做思想工作
3.第二个突破口：
换人
4.第三个突破口：
学习先进治理方法
5.第四个突破口：
使用"空降兵"
6.第五个突破口：
改变团队绩效规则
第三十七讲如何处理团队冲突（Ⅰ）
1.人际的两种行为方式
2.处理方式一：
竟争
3.处理方式二：
回避
4.处理方式三：
迁就
5.处理方式四：
妥协
6.处理方式五：
合作
第三十八讲如何处理团队冲突（Ⅱ）
1.对五种处理方式的分析
第三十九讲团队角色
1.团队角色分析
2.团队的角色的启发
第四十讲团队角色与组织角色
1.团队角色与组织角色的差异
2.两种处理方式比较
3.什么缘故需要进展团队角色
4.团队角色的认知
第一讲培养经理人的治理素养
1.引言
2.职业经理的核心价值
3.职业经理的执行能力
第二讲作为下属的职业经理
1.职业经理是经营者的替身
2.作为经营者替身的准则
3.常见的误区
第三讲作为同事的职业经理
1.同事是我的内部客户
2.企业中常见的误区
3.如何让“内部客户”中意
第四讲作为上司的职业经理
1.职业经理的五大角色
2.职业经理的角色错位
第五讲对时刻的分析
1.分析时刻的重要性
2.分析时刻的方法
第六讲第二象限工作法
1.工作四象限划分的涵义
2.第二象限工作法的应用
第七讲养成好适应
1.坏适应的要紧表现
2.坏适应是能够改变的
3.养成好适应的四个时期
第八讲什么缘故沟而不通
1.引言
2.阻碍沟通的要紧缘故
3.组织沟通与人际沟通
第九讲沟通的对象和渠道
1.正确的沟通对象
2.正确的沟通渠道
第十讲沟通是倾听的艺术
1.倾听的好处
2.倾听的障碍
3.倾听的技巧
第十一讲反馈的技巧
1.什么是反馈
2.如何给予反馈
3.如何同意反馈
第十二讲如何向上司汇报
1.与上司沟通的障碍
2.汇报的要点
第十三讲水平沟通
1.水平沟通障碍的产生缘故
2.水平沟通障碍的解决方法
第十四讲如何向下属推销建议
1.推销建议的必要性
2.如何向下属推销建议
第十五讲目标治理
1.引言
2.目标治理的好处
3.目标治理的特点
4.目标治理的难点
第十六讲好目标的特点
1.没有好目标的缘故
2.特点之一——与高层一致
3.特点之二——SMART原则
4.特点之三——具有挑战性
第十七讲设定目标的七个步骤
1.引言
2.设定目标的步骤
第十八讲如何为下属制定目标
1.引言
2.来自下属的阻力
3.克服阻力的方法
第十九讲鼓舞的分析
1.常见的鼓舞误区
2.分析下属需要的理论
3.分析下属需要的方法
第二十讲中层经理的鼓舞菜谱
1.鼓舞菜谱的涵义
2.中层经理无法动用的菜谱
3.中层经理能够动用的菜谱
第二十一讲认可与颂扬
1.学会认可与颂扬
2.认可与颂扬的前提和环境
3.认可与颂扬的要点
第二十二讲依照人格类型进行鼓舞
1.人格的类型
2.指挥型职员的鼓舞
3.关系型职员的鼓舞
4.智力型职员的鼓舞
5.工兵型职员的鼓舞
第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和作用
1.引言
2.传统考核与绩效考核的区别
3.传统考核和绩效考核的程序分析
4.中层经理的角色和作用
第二十四讲如何为下属设定绩效标准
1.绩效标准的两个层面
2.绩效标准的设定
第二十五讲不恰当评分的缘故及其排除方法
1.不恰当评分的缘故
2.排除不恰当评分的方法
第二十六讲绩效面谈
1.常见的误区
2.面谈预备
3.绩效面谈的步骤
第二十七讲对权力的分析
1.引言
2.权力的三个特点
3.权力的戒律
第二十八讲领导风格
（一）
1.引言
2.下属进展的四个时期
3.四种领导风格
第二十九讲领导风格
（二）
1.职员进展的四个时期适用的领导风格
2.对不同的职员采纳不同的领导风格
第三十讲做教练式的经理
1.做教练式经理
2.做教练式经理的八个要点
第三十一讲授权的涵义
1.授权是什么？
2.授权不是什么？
3.授权的障碍
第三十二讲授权的四种类型
1.中层经理授权的特点
2.必须授权的工作
3.应该授权的工作
4.能够授权的工作
5.不应授权的工作
第三十三讲适度授权
1.上级和下属对授权方法不同
2.授权的五个级别
3.建立“约定”
第三十四讲什么是好团队
1.对团队的四种误解
2.好团队的七个特点
3.从我做起
第三十五讲老化团队的进展
1.团队进展的四个时期
2.突破口一：
做思想工作
3.突破口二：
换人
4.突破口三：
学习先进治理方法
5.突破口四：
使用“空降兵”
6.突破口五：
改变团队绩效规则
第三十六讲如何处理团队冲突
（一）
1.引言
2.人际冲突的两种行为方式
3.团队冲突的五种处理方式
第三十七讲如何处理团队冲突
（二）
1.引言
2.五种冲突处理方式的优缺点
3.不同情形下采纳的处理方式
第三十八讲团队角色
1.团队角色的分析
2.团队角色的启发
3.团队角色的误区
第三十九讲组织角色与团队角色
1.团队角色与组织角色的差异
2.团队角色与组织角色的互补
3.团队角色的认知
第四十讲经理人如何学习
1.引言
2.职业经理学习的特点
3.职业经理学习的方式
4.职业经理面临的挑战
第1讲培养经理人的治理素养
【本讲重点】
职业经理的核心价值
职业经理的执行能力
课程介绍
我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的治理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层治理人员。
专门多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。
除此以外，还有更大的经理人群体，确实是企业的中层治理人员，他们构成了企业庞大的经理层。
如此，高层的治理人员和中层的治理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。
职业经理的核心价值
关于职业经理，有两种不同的看法：
观点一
观点二
假如说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，确实是实现大脑的方法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的职员串起来。
假如没有这些职业经理，企业高层的方法就难以在企业当中得以实现。
分为三种类型：
一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力专门强，却总是提出任务无法完成的理由。
二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。
三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。
要成为企业的脊梁，取决因此否能够提高治理素养，是否能够把职业经理的能力修炼起来，以满足企业的需要。
职业经理的执行能力
职业经理的要紧角色
那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？
大伙儿明白，企业高层的要紧的角色是制定战略。
而职业经理的要紧角色是执行者。
在专门多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也确实是说，企业的执行要紧靠职业经理队伍去完成。
假如职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业专门多的方法就会扭曲变形。
职业经理的执行能力表现在两个方面：
一是业务能力，二是治理能力？
【自检】
假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？
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职业经理的执行能力的构成
职业经理的执行能力要紧表现为两个方面：
业务能力和治理能力。
由于不同的行业、职位的业务能力存在着专门大的差异，因此本课程要紧介绍职业经理的治理能力。
1.角色认知能力
职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外依旧外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就专门容易显现偏差。
因此，角色认知能力在其治理作用的实现方面起到基础作用。
2.时刻治理能力
优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。
导致这种差距的重要缘故可能是对时刻治理的不同。
职业经理处在企业的枢纽地位，对时刻的治理不仅阻碍其本身的效率，也会阻碍他的上级、同级和下属。
因而，高效的时刻治理是职业经理人必备的能力。
3.沟通能力
关于沟通存在两个“70%”的说法：
第一个说法是经理人把70%时刻用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。
这两个说法都说明了一个问题：
职业经理必须花大量的时刻和精力用于解决沟通的问题。
4.目标治理能力
假设一个企业的每一个成员都有自己的方法，而没有共同的目标，那么企业就专门难进展。
目标治理确实是要实现大伙儿一条心，共同为企业的目标努力。
5.鼓舞能力
企业里的鼓舞手段一样由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些鼓舞，因此，关于职业经理的鼓舞能力就有着更高的要求。
6.绩效评估能力
企业每年都对职员的工作进行绩效考核，目的是评估职员的工作状态和工作成果，并依照考核的结果进行人事决策，那个考核关系到职员的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。
过去，职业经理在那个过程没有多大作用，然而现代的治理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也确实是要为下属的工作绩效的提升负责。
7.领导能力
关于领导能力存在如此的误区：
有一些职业经理，专门是资深的职业经理，适应于通过直截了当下命令的方式来实现其领导作用。
实际上，领导能力是一种阻碍力，它的最高境域是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。
8.教练技能
在企业里，职员70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。
另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。
这就意味着，假如职业经理不明白得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属专门可能不具备那70%的能力。
实际工作中，专门多职业经理都有如此的体会：
感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。
但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？
关于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。
9.授权
有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范畴专门小，因而他无法或没有必要对下属授权。
实际上，有调查说明，一般职员关于职业经理在授权方面的要求比起中层关于高层在授权方面的要求更加强烈。
由于治理一样要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。
因此，授权关于职业经理也是专门重要的。
10.团队进展
现在，不管是跨国企业、民营企业，依旧国有企业，它们都专门注重团队精神和团队建设。
实际上，一个企业进展的关键，30%是能够通过文字形式描述的治理制度，而70%则是靠团队协作完成的。
一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。
中层治理人员必须善于挖掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的方法。
中国最庞大的数据库下载
课程介绍
本课程的结构如下图所示：
图1-1课程结构
三大模块：
自我治理、绩效治理和团队进展。
十大技能：
角色认知、时刻治理、有效沟通、目标治理、鼓舞、绩效评估、领导、教练、授权、团队进展。
提示
为了把国际通行的治理方法和理念与中国治理背景相融合，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团”，里面的人物分别为：
销售部经理肖经理
市场部经理史经理
人力资源部经理任经理
研发部经理颜经理
……
【本讲总结】
本讲是整个课程的绪论。
讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评判。
职业经理必须具备专门强的执行能力，这种执行能力要紧由十大技能构成。
了解和学习这十大技能的内容，是本课程的要紧任务。
【心得体会】
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第2讲作为下属的职业经理
【本讲重点】
职业经理是经营者的替身
作为经营者替身的四项准则
常见的误区
职业经理是经营者的替身
作为下属的职业经理确实是经营者的替身。
职业经理因高层经营者或治理者分身乏术而显现。
只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。
随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的治理事务，因此就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务治理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。
由于设置了具有不同职责的职业经理，因此就实现了不同的分工。
从业务和专业的角度看，一个人不可能把握所有的分工技能。
职业经理在自己职责上，实现治理的专业性。
这种治理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。
作为经营者替身的“四项准则”
作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”：
图2-1作为经营者替身的四项准则
代表公司
1.代表公司进行治理
你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施治理。
你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。
一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是依照职务的需要，因而他的一言一行实际上差不多上代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。
2.公司承担相关责任
关于权限范畴内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。
不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益依旧负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。
关于那个问题存在两种常见现象：
一种情形是：
一个职业经理批判一个下属，假设他的处理方式难以使下属同意，然而只要那个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使那个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要爱护那个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。
另一种情形是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范畴内行事，即使谈判显现问题，企业也要承担那个后果。
表达经营者的意志
职业经理与高层决策层实际上形成了托付代理的关系，你的权力是高层给予的，你的行为要表达高层的意志，你的所有工作差不多上要实现高层的目标。
假如一个职业经理有如此的方法：
老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等等，能够说，那个经理是不称职的。
作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的方法是对是错，第一你要做的是执行。
因此，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。
从经营者的角度考虑问题
1.具有全局观
从本部门的角度去考虑问题，关于职业经理人来说是不够的。
因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的方法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。
假如你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会爱护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。
这种现象称为“角色错位”。
从经营者的角度考虑问题，要紧表达为两个方面：
一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。
2.做正确的情况
传统的治理要求职业经理正确地做情况，现代治理则要求职业经理做正确的情况。
正确地做事，确实是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。
而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。
正确地做事可能会离成功越来越远，因为专门可能越正确就错得越厉害。
而做正确的事，就会离成功越来越近。
实现个体价值
职业经理在为公司制造价值的同时，也要实现个体的价值。
职业经理与高层是托付代理的关系，有权益按照约定享受一定的权力，并猎取相应的利益。
常见误区
误区一：
内部人操纵
职业经理应该表达的是公司的意志，然而在实际工作中，某些职业经理由于对本部门的业务情形比上司清晰，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情形不符。
在这种情形下，职业经理可能产生抵触心理，也确实是要改变上司的决定，使之符合个人的方法。
这种现象就称为内部人操纵，是职业经理人最为忌讳的。
误区二：
充当同情者的角色
以下是一个充当同情者的典型做法：
这种做法是职业经理应当幸免的，因为职员对你是从公司方面来明白得的，你在他们的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致职员的误解。
【自检】
假如你遇到下面事例中的情形，会如何去想、去做？
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