企业战略联盟的策略探讨.docx
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企业战略联盟的策略探讨
企业战略联盟的策略探讨
摘要
随着经济一体化和全球化的发展，任何单个企业在从事生产经营活动时，都必须面临着世界范围的竞争挑战，传统内部积累发展战略使我国企业很难在与跨国公司的竞争中获胜。
战略联盟作为“20世纪20年代以米最重要的组织创新”日益成为企业发展战略的重心，是获取外部资源、提高竞争能力、开拓国内外市场的重要手段。
然而我国诺多企业在实施战略联盟中，不仅遭遇了巨大的风险，而且付出了高昂的代价。
为此，如何组建战略联盟，加强联盟管理，正确运用战略联盟整合企业内外两种资源，构建企业核心竞争力，应对高度复杂的国内外竞争激烈的市场，成为目前乃至未来必须解决的重要课题。
本文研究思路是首先运用交易成本理论、资源基础理论、博弈论阐释战略联盟的产生背景及其价值，然后总结国外发达国家企业战略联盟的经验与启示，分析我国企业战略联盟的发展历程及其现状，在此基础上，重点探讨我国企业战略联盟存在问题，并深入剖析问题产生的原因，最后，提出发展我国企业战略联盟的对策建议。
关键词：
战略联盟；合作；核心竞争力
一、前言
1.1研究的背景和问题
在经济全球化和信息化的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破。
企业靠单一的批量生产或规模经营已不能再获得长期利益。
传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场，企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，这样势必影响企业的可持续发展的需要。
战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
战略联盟是指企业之间结成盟友，交换互补性资源，各自达成战略目标，获得长期的竞争优势，从而保障企业可持续发展。
据国外资料估计，过去的三年中世界上大约有3．2万家公司进行联盟，其中3／4是跨国企业战略联盟。
它们在给当事公司带来利益的同时也深刻影响世界经济。
著名管理大师大前研一宣传：
“在今天的世界上，没有任何企业可以单干保持竞争优势，我们进入了联盟时代．只有通过联盟企业才能找到全球市场所要求的资源”。
就连笃信自由竞争、密切监视企业任何垄断行为的美国反托拉斯官员现在也认为“战略联盟在促进美国经济增长，增强美国的国际竞争力中扮演关键的脚色”。
1.2研究的目的和意义
本文基于通过中外企业战略联盟的实践比较，立足下我国企业独特的市场环境，旨在探寻我国企业在实施战略联盟中出现的问题，揭示问题产生的根源。
并根据以上研究结论，提出发展我国企业战略联盟的对策建议。
从我国当前的环境来看，适应全球化经济的企业战略联盟还没有出现，但已有少数企业在尝试战略联盟的运作。
中国独特的经济环境，企业在建立联盟的过程中遇到了一些障碍，出现了一些新问题。
若不解决这些问题，我国企业走联盟的道路将甚为艰难，如今企业在联盟讼作的经营总结等方面上还比较欠缺，研究还处于探索阶段。
因此有必要参考国外相关研究理论，借鉴发达国家企业战略联盟的经验，立足于我国国情特色，积极地探讨我国企业实施战略联盟中出现的问题，这对于我国企业竞争力的提高、参与国际竞争以及经济发展将会有深远的意义。
（1）为我国产业结构的重组、中小企业改革、企业集团的发展提供新的发展思路。
首先，由于我国政府部门的条块分割、产业的重复建设以及由此形成的“小而全，大而全”的状况是我国产业结构最突出的病症。
而企业战略联盟的有效发展就在予企业间的横向、纵向的联系，形成企业间的优势互补，有助于企业打破条块分割，实现跨部门、跨行业、跨地区、跨经济成分的联合。
其次，战略联盟的有效发展也是搞活中小企业的新方式，中小企业通过战略联盟可以实现资源优化配置，提高企业间的分工与协作。
（2）促选我国市场经济的发展与完善。
市场经济的本质特点、进步的标志，就是专业化、协作化、社会化大生产。
我国企业战略联盟的有效实施可促进市场化分工，打破条块分割的状态，必定会为我国市场经济的发展和完善发挥积极的作用。
（3）有利于提高竞争优势的价值。
联璧使得跨国公司在全球范围内寻找合作伙伴，降低生产成本，这意味着我国企业的低成本优势将受到强烈的冲击。
加入WTO后，为避免国外跨国公司的冲击，国内企业应通过组建各种形式战略联盟加快产业结构的调整。
尤其是同一行业的知名企业应进行全方位的合作，优势互补、形成合力，产生规模经济，共同应对国外企业的强大竞争。
1.3研究的方法
本文研究的思路是首先运用交易成本理论、资源基础理论、博弈论分析战略联盟的产生，并界定相关概念以及阐述联盟纽织的特征，然后分析国外战略联盟的实践经验，并总结出国外企业战略联盟成功的经验，分析我国企业战略联盟的发展现状以及实践特征，在此基础上，重点探讨我围企业在参与联盟中出现的问题，深入剖析问题产生的根源，根据研究结论，提出发展我国企业战略联盟的政策建议。
二、企业战略联盟的概述
2.1企业战略联盟的理论
战略联盟的理论是从许多不同方向发展起来的：
科斯（1937）等人对组织和组织间相互作用的理论所做的研究；波特尔（1998）等对产业组织模型中五种驱动力的相互关系，定位企业战略；布兰登伯格（1984）等从囚徒困境中局中人不同战略的结果研究等等。
本文从企业战略角度出发，战略联盟是企业提高竞争优势的一种方式，而竞争优势的来源于企业资源的属性、交易成本的节省以及企业间相互作用。
因此，本文认为企业战略联盟的理论基础来源于交易成本理论、资源基础理论、博弈论。
2.2战略联盟的含义
战略联盟（StrategicAlliance）的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R.Nagel）90年代提出的概念，随即在理论界和商业界得到普遍赞同。
战略联盟的称谓目前还不统一，有人称作企业联盟（CorporationAlliance）、虚拟企业（VirtualEnterprise）、战略同盟、企业联合或战略合作，有人还翻译为战略联营（乔尔·布利克等著，林燕等译，《协作型竞争》）；在国内还有人称作关联企业（龙登高，1998）、策略联盟（张洪吉，1996）、战略营销联盟（牛琦彬，1997）、企业协作（张忠元，2002）、企业网络（李新春，2000）等名称。
战略联盟的定义目前还有很大的分歧。
目前最具有代表性的有两种观点:
一种观点认为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。
该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。
2.3战略联盟的目的
1、充分利用资源，增强竞争力
2、克服贸易壁垒，利用销售渠道
3、发挥技术创新的集群效应，降低技术开发不确定性
4、扩大企业无形边界，防止“大企业病”
2.4企业战略联盟的内涵
最早提出战略联盟概念的是美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学泰斗罗杰·内格尔。
但目前对战略联盟的定义，学术界、实业界还存在一定的分歧，最大的分歧来自于对股权的看法，即是否将合资企业纳入战略联盟的范畴。
Culpan（1993）将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订多种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟、合作营销和双方贸易协议等。
Gulati（1995）认为，战略联盟定义为企业间交换，共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。
美国战略管理学家迈克尔·波特（1998）认为，战略联盟是“企业之间达成的既超山正常交易，可是又达不到合并程度的长期出议，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等等”。
然而国外安达信咨询公司认为战略联盟是“两个公司为实现某一特定的目标（譬如开拓新市场）而形成的合作关系。
”可以采用多种形式，譬如建立在达到特定业绩目标基础上的收入分享协议，或者两家企业之间互换股份。
2.5企业战略联盟的特征
企业战略联盟是企业基于发展企业核心能力、规避风险、开拓市场等目的而相互问结合起来形成的松散组织，它不同于传统的企业组织，与一般的企业组织相比它具有以下特点：
（1）竞合是战略联盟最显著的特点。
（2）联盟企业间的相对对立性。
（3）经营行为的战略性。
2.6战略联盟的类型
纵观当代企业战略联盟的形式，可以说是“百花齐放、百家争鸣”。
Das和Teng（1996）在整合各种联盟结构分类方法的基础上把联盟分为四种类型：
一是合资企业；二是参股权联盟（少数股权联盟）；三是基于舣边协议的联盟；四是基于单边协议的联盟。
三、企业联盟战略的运作与管理
3.1战略规划
战略规划对战略联盟成败非常重要。
若联盟时缺少战略规划，战略联盟很可能起不到增强企业竞争力的作用,反而会成为竞争对手占领市场和窃取技术的一个手段。
企业战略规划是对企业现有的内、外部环境进行分析，以便确定联盟是否必要、是否可行。
对企业内部环境的分析是为了认识企业自己所拥有的能力和资源，并发现自己的不足之处，以便能在战略联盟中进行准确的定位。
企业的外部环境是不可控的，对之进行分析是为了了解企业受到哪些方面的挑战与威胁，又面临怎样的发展机遇，从而能把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇，这是建立战略联盟的基点和方向。
3.2寻求合作伙伴
合作伙伴是决定战略联盟成败的一个关键因素。
企业必须要根据自己的战略目标，选择一个能帮助自己实现战略意图，具备自己所缺乏的某种竞争优势，能带来互补性技能、生产能力与市场的合作伙伴。
这是一项艰巨的任务。
它需要管理阶层了解双方在一定时间里的目标和战略，并且双方文化相容且能共担风险。
若合作伙伴选择恰当，就可能实现“双赢”，联盟就能持久。
若选择的合作伙伴缺乏全心投入的精神，并未全心致力于双方合作的事业，或是并未想尽办法维持长期关系，而只在意自己的得失，那么这种合作必败；若一方试图控制、领导另一方，那么合作也不会长久；若合作伙伴出于自私的动机而进行联盟，或出现问题双方相互推卸责任，那么合作也会很难成功；若联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至具有明显的弱点，双方又都想借助对方发展自己，那么这种联盟也很难避免遭受失败的命运；若双方力量悬殊、贡献不对称，联盟也很难成功。
力量相当、优势互补、地位平等、互相尊重是保证战略联盟成功的首要条件。
3.3联盟的谈判阶段
企业战略联盟内各成员企业之间存在着复杂的依赖与博弈关系。
一方面，联盟成员为了追求共同利益的最大化而进行紧密的合作；另一方面，各成员又为自身利益而在联盟内外进行各种各样的竞争﹐甚至在合作过程中可能出现“敲竹杠”或逃逸的行为，从而影响联盟的稳定性。
因此从联盟谈判开始，就要考虑到各种可能出现的情况，事先进行细致约定，就可以大大减少这些机会主义行为。
可以说战略联盟成功的规则之一就是:
注意一切细节。
细致周全的谈判准备，你来我往的谈判过程,字字斟酌的联盟协议﹐以及方方面面的管理是战略联盟的必修课，也是双方进一步加深了解的过程。
因为每一个实施细节若处理不当，都有可能导致联盟的破裂。
3.4联盟的协议和管理
双方确定好合作对象，并经过细致周密的谈判之后，接下来就顺理成章地要签订联盟协议了。
实践证明，详细而完全的契约可以有效地减少欺骗、违约等投机行为，但由于许多不可预料的偶然因素，或即使能够预见，也可能会有太多的偶然因素无法写入契约，使契约实际上是不完全的。
但是我们在订立协议时，有一些因素是必须明确规定的。
具体来说，在联盟协议里，我们必须要考虑到以下问题:
在联盟协议里，首先要明确规定联盟的阶段性目标，载明双方共同参与的特定活动，如联合开发还是共同销售。
确定联盟的阶段性目标，不仅为双方开展工作提供了前进的动力，而且可以随着时间和环境的变化，及时调整联盟目标。
此外，还应该在协议里明确双方工作的边界，尤其是销售市场边界，在竞争对手的联盟里，这一点更为重要。
在联盟协议里，要明确注明联盟建立的具体组织形式，包括联盟体的形式是合资企业还是非股权项目合作。
若股权参与，双方各持多少股。
由于联盟各方相互独立，彼此之间的组织结构、企业理念和管理风格上都有很大的差异，而且联盟本身又是一种松散型组织,因此能否确定合理的组织形式关系到联盟的成败。
无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，规划符合企业内在发展规律的联盟形式和结构。
联盟机构必须强有力并且独立，关系明确，具有较强的协调冲突能力。
四、我国企业战略联盟存在的问题
4.1战略的路径依赖性
企业战略管理是指企业基于外部环境和自身能力，确定企业发展方向、目标及经营范围，并予以实施的动态管理管理过程。
当企业外部环境或自身能力发生变化时，企业需要对正在实施的战略进行调整。
然而企业战略一旦制定并实施，形成了一种固化的思维和形式。
它提高了战略调整的锁定成本，同时也会引起一些不合逻辑的行为。
路径依赖本是制度经济学研究中的一个常用概念，意指经济发展与经济制度的演变通常受到人们以往选择的影响。
从企业战略角度考察，路径依赖性是指与决策和成果相关的承诺，它通常是以高变化成本为特征的，路径依赖性能放大那些管理者所熟知的具有潜在危险的行为。
这些行为主要包括:
捐赠效应或位置锁定性偏袒、逐步增长的承诺效应。
捐赠效应或者位置锁定偏袒效应是指企业的决策制定者通常会倾向于坚持当前的战略面不选择更有吸引力的战略现象。
高层管理者对决策负有责任，他们所处的决策地位使他们倾向于维持现状，坚持现有的战略。
而不会采用与自身制定的战略相抵触的战略。
由于新战略的采用会带来不确定性，同时也会使企业的机会成本增加。
这增加了决策制定者的工作量，为了维持他们自身的地位、降低不确定性风险，他们倾向于维持目前战略。
逐步增长的承诺效应通常是指管理者在面对战略实施反馈时，通常会认为投入到项目中的时间与资金是明智的需要。
企业一旦选择了某种战略方式，高层管理者通常会支持现有的战略，保障战略实施的资源供给，以证实战略制定的正确性，而当企业外部环境或企业自身能力发生变化时，他们一般不会调整战略内容。
4.2战略联盟的管理效率低
战略联盟是企业间长期的合作安排。
按照交易费用的观点，它是市场和科层组织的中间状态，超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步，旨在最小化市场交易费用与企业内部管理费用之和；按照资源观的论点，它是接触和利用其他企业资源的手段，可以以相当灵活的方式来组织和协调资源，从而创造价值，形成竞争优势。
因此，战略联盟形成的基础理论不同，战略联盟管理的内容重点不同。
基于本文战略联盟形成的理论，战略联盟管理的内容主要包括联盟治理方式的选择、联盟资源的管理以及联盟成员之间的关系管理。
从我国企业战略联盟的实践看,战略联盟的管理存在着以下:
一些缺陷。
（1）联盟治理方式选择单一。
（2）联盟资源运行效率低。
（3）不注重联盟伙伴间关系管理。
4.3战略联盟的收益不均衡
联盟收益是指组成战略联盟的各个企业预期战略目标的实现程度。
企业组建战略联盟是从战略高度、为改善长远经营环境和经营条件，长期占领、开发某个市场和保持竞争优势而规划设计的。
因此，联盟收益应该能够反映这些目标的实现状况，并旦良好的收益应该是“双嬴”或者“多赢”，而不应是“一赢--输”。
一般米说，联盟双方的收益结构包括两部分:
一是共享收益，是由参与联盟企业共同行为或相关行为而产生的，增进了每个企业利润的收益:
二是增值收益，是指联盟中一个企业单方面用联盟中获得技术知识在不属于联盟行为中的领域获得的个人利润。
增值收益通常与企业整体战略目标相一致，因此联盟收益不均衡通常是指联盟企业增值收益不均衡，也就是说，联盟企业实施战略联盟是否服务母公司整体战略目标，如果战略联盟的实施有利于联盟企业成员的整体日标的实现，那么就形成了双赢，如果仅有一方实现了企业的整体目标，则联盟增值收益不均衡。
前文研究表明，我国企业战略联盟以中外企业联盟为主，中外企业联盟增值收益更受国人关注，同时联盟增值受益不均衡尤为突出。
因此以中外企业战略联盟为典型，着重探讨企业战略联盟受益的不均衡问题。
4.4战略联盟的不稳定性
在早期的研究中一般将联盟的不稳定定义为联盟的解体或者清算，但是随着联盟过程性特征越来越受到学者的重视，这种定义已经不能满足研究的需要。
本文中的联盟不稳定是指“联盟过程中非计划内的联盟目标、联盟契约和联盟控制方式等方面的变动以及联盟的解体或兼并”。
根据企业战略联盟不稳定的定义，联盟的不稳定问题通常表现为联盟目标的短期化、联盟控制方式变动以及联盟契约的变动。
具体来说，我国企业战略联盟的不稳定具体表现为:
（1）联盟目标的短期化。
我国企业大多是考虑本身的竞争优势和市场需要而结盟，但长期受传统机制的影响，多数企业联盟行为短期化。
（2）联盟控制方式的变动。
Frank（1999）认为，当母公司掌握了股权合资企业50%-75%的股权并要出售部分股份或要清算股权合资企业时，合资型战略联盟被视为不稳定。
（3）联盟契约的变动。
职能型战略联盟是一种契约安排，通过契约的方式确保各种约束、制度来降低企业的机会主义。
任何一项条件的缺失都有可能造成战略联盟的不稳定。
契约的完备性是保障功能型战略联盟的有效实施，由于存在有限理性，契约不可能安排未来所有可能发生的事件，因此契约是不完备。
五、发展我国企业战略联盟的对策建议
5.1超越战略的路径依赖性
传统的文化观念束缚企业家的发展思维，经营战略路径使其自觉或不自觉地以过去的战略选择作为今天战略选择的参照系，战略联盟认识滞后迷惑战略决策者对外界环境的识别判断，企业战略可能因此而表现出明显的路径依赖性。
目前，企业战略联盟在我国的发展尚处于初始阶段，加快发展企业战略是一项全方位多层次的系统工程，需要企业、政府和社会首先从思想认识超越战略调整的路径依赖性，使企业成长与发展摆脱过去的阴影。
树立“双赢”观念，正确认识合作与竞争的关系。
大多数企业长期忽视竞争中的合作关系，缺乏协同竞争的理念。
对抗性的竞争只存在于某些特定的市场条件下，随着全球经济一体化的发展，市场行情瞬息万变，单独一个企业实在难以在研发、策划、经营等方面都保持较强竞争力，企业应与供应商、中介结构、消费者甚至是竞争对手之间的相互合作，有利于资源共享，优势互补，最终形成“双赢”局面。
'同时企业还要正确认识竞争与合作之间的关系。
竞争与合作是企业成长的一把“双刃剑”，它的实质是更高层次的竞争。
如果只有合作，没有竞争，企业就缺乏革新技术、提高产品质量的压力;如果只有竞争，没有合作，也可能使企业两败俱伤，谁也难以成长壮大。
5.2加强联盟组织的有效管理
实施战略联盟增加了组织管理的难度，联盟的发展往往受到管理滞后的严重束缚。
大量的联盟实践证明，联盟的火败往往与管理问题有关。
联盟是介于市场与企业之间的一种“中介组织”，其内部存在市场与行政的双重机制。
因此相对于单一企业来说，联盟管理工作难度更大。
由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方既要保持相对的独立性，因此，有必要建立--个科学的管理系统，使其维持联盟组织的正常运作，并发挥联盟的功效。
明确联盟战略目标，选择合适的联盟治理方式。
战略联盟治理方式的选择是一种复杂的行为，由于被联盟的对象不同、联盟的目的和动机以及联盟伙伴的能力和条件不同，采取的联盟治理方式也不尽相同，这直接涉及到联盟各方的利益和风险分配格局。
因此，必须根据具体情况，经过充分的论证，作出最佳联盟治理方式的选择，这对于战略联盟的成功具有重要的影响。
企业只有选择合适的战略联盟治理方式，才能有效地弥补自身资源和能力的战略缺口、有效地整舍企业内外资源，从而形成自身竞争优势和实现战略目标。
5.3提高参与联盟企业的地位
根据哈佛大学教授波特和日本竹田志朗教授的观点，企业间战略联盟的演变一般遵循以下趋势:
以前的联盟主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间，是一方为了接近对方市场，另一方为了弥补自身经营上的弱点而进行的互补型合作;当今的战略联盟则逐步演变为经营能力和经营贤源对等的伙伴之徭建立以开发新技术、控制新的国际标准和增强市场实力为目标的战略组合。
目前，我国主要以这类联盟为主，发达国家企业通过向我国企业提供技术及营销能力等，而达到接近我国市场的目的。
企业战略联盟耍从不均衡向均衡这一日标转化，首先企业要培育自身的核心竞争力。
核心竞争力是企业独一无二的，竞争者难以模仿的，能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。
对于企业战略联盟，核心竞争力是必不可少得，因为战略联盟成功运行的首要条件就是企业要实力相当，企业必须具有一定的核心竞争力。
鉴于当今我国企业整体竞争力弱，因此，我国企业要在中外企业战略联盟中提高联盟地位，就必须不断挖掘，发展自身的核心专长，培养新的竞争优势。
5.4建立有效的机会主义行为防治机制
由于机会主义的存在，联盟企业间的关系随时会发生变化，最终引起联盟的不稳定以及联盟关系的破裂。
因此，即将或己经进行联盟企业必须为此作好充分的准备，对潜在的机会主义行为进行防范，以免战略联盟在发生变化时感到措手不及。
一旦联盟伙伴存在机会主义，企业必须根据实际情况及时做出降低本企业风险的决策。
要建立有效的联盟伙伴监督机制。
监督机制的建立主要是限制以信息为基础的机会主义行为，在稳定的环境中，由于环境变量较为清晰明确，各种机会主义行为易于识别。
然而在动态的变化环境中，各种扰动因素相互作用影响，企业很难识别各种机会主义行为，因此，企业必须制定相关的标准识别机会主义行为。
没有一定的标准来识别那种情况是属于机会主义以及机会主义的衡量标准不清，联盟就无法采取措施来监督机会主义行为。
具体来说,企业在组建战略联盟的初期，除了需要制订一个界定严格、目标明确、兼顾各方利益的协议以外，还要制定一个明确的方案使联盟双方能随时监测联盟的进度与发展，使联盟沿着既定的路线得以运行并发挥持久、稳定的功效，以便随时了解系统内部生产要素的生产运行和转移，保证联盟发展日标与经验日标系统的功能得以实现。
5.5完善战略联盟的宏观调控
外部环境对企业行为有着重要的影响和作用，在我国的现实国情下，尤其是政府行为的影响。
反观国外发达国家，政府部门都很重视企业战略联盟，例如欧盟通过“尤里卡”计划和“欧洲科技合作计划”，大力支持欧盟企业的跨国联盟合作。
在我国，企业战略联盟已经成为增强竞争实力的有效方式，尽管企业战略联盟获得了一定发展，但仍停留在低层次水平上，仅靠企业自身发展十分缓慢，有关联盟政策法规基本处丁空白。
因此，加强完善战略联盟的宏观调控是有必要的。
六、结论
在实施上述各种类型的联盟时，考虑到我国企业的实际情况及生存环境，还应注意以下几个问题。
首先，应该确立合理的战略目标和联盟形式。
由于联盟具有内在的动态本质，追求长期稳定的联盟不太现实，而应根据企业自身条件和竞争环境来选择恰当的战略目标，再考虑战略联盟活动对实现企业整体战略目标的意义，从而为联盟确定具体目标，确定合理的联盟形式。
最新的研究表明，在国际战略联盟中多种形式的综合比单纯地采用一种形式有更好的联盟绩效，并对联盟双方都有利。
其次，应该建立良好的学习机制。
学习机制发挥作用的主要场合是联盟伙伴间具有不同战略优势或在重要战略资源方面不平衡的情形，在联盟中应该把学习机制的建立作为联盟活动最重要的战略工具来对待。
这样做，有利于改善企业在联盟中的地位，最终有利于企业战略的实现。
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