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突破沟通障碍
突破沟通障碍
沟通的个人障碍
本章重点:
1沟通的个人障碍
2沟通的组织障碍
3障碍的克服
第3章突破沟通障碍有效沟通
◆沟通的个人障碍
沟通存在十种障碍，人与人之间存在的障碍叫做个人障碍；公司之间存在的障碍叫做组织障碍。
我们先来看沟通的五种个人障碍：
（1）地位的差异。
（2）信息的可信度。
（3）认知的偏误。
（4）过去的经验。
（5）情绪的影响。
自检
沟通有五种个人障碍，它们分别是地位的差异、信息的可信度、认知的偏误、过去的经验、情绪的影响。
自我检查一下，你身上有这五种障碍的任何一种吗?
◇地位的差异
地位的差异可从以下两个方面来考察：
1下对上好沟通，还是上对下好沟通
经理或厂长这样比较高的主管，不要埋怨下属不来找自己，反而劳动自己每天去找他们沟通。
这个道理很容易明白，谁敢与上面沟通?
当然是上面跟底下沟通，所以银行的行长不可以对职员说：
“你看都是我找你们沟通。
”因为你是行长，根据心理学上的研究，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难。
对下属而言，谁都不愿意主动跑到行长的房间，说：
“行长啊，你现在没事啊，我跟你沟通一下。
”这样的人太少了。
所以作为一个行长，要主动下去跟人家沟通，而不是坐在房间里等人家进来跟你沟通。
这里给各位一个小小的建议：
一个高级主管不要常常坐在办公室里，应该坐在外面，这样人家能够接近你，就容易与你沟通，你回到你的房间，就再也没有人愿意敲门。
因此，一个高级主管应该有两张桌子，一张桌子摆在总经理的办公室中，漂亮的，而且很大的；另外一张桌子摆在外面，跟员工坐在一起。
英特尔的总裁就有这个习惯。
2专门术语
每个人都炫耀自己的专业素养，所以讲话的时候，那些专有名词就跑出来了。
其实各行各业都有它的专门术语，所以你要与你的客户沟通，或跟其他不懂这一行的人沟通，不要过度地搬弄专门术语。
人家不好意思说听不懂，但是你却因此失去了沟通的机会，最后生意也谈不成。
这又何必呢？
我们来看几个案例。
医生会跟某一个护士说：
“给他打一个IV。
”这句话很少有病人听得懂。
其实就是吊盐水的意思，原文的意思就是点滴，又叫做注射，是从血管注射，这是医学界的术语，医生跟护士这么说，护士当然听得懂。
但是病人就可能听不懂了，心里想是不是给自己安乐死呢?
“张先生，你这个合约不能够对抗善意的第三人。
”这句话是法律上的专门术语，就是当事人两个互相知道，但是上面的条文对其他的人没有约束力，你不能因为你们两个这么说就算数。
比如我说这个地方很危险，贴了一个英文布告，这个工厂的员工都懂英文，那么英文布告都看得懂，结果有人不知道，“扑通”掉下去，在法律上面叫做不能对抗善意的第三人。
只要你这个布告人家看不懂，就等于没有贴，你们看得懂是你们家的事情，对别人不具法律效力，你一样要赔偿。
如果证券公司跟你说这个股票可以买，最近正好除权，没有几个人能听懂除权股是什么意思。
其实，除权股的意思就是说，股息已经分过了，这样的股票通常比较便宜，逢低把它买进将来有涨价的空间。
可是对这种除权股的概念，只有金融界的人士明白。
在沟通的个人障碍里面，这一点特别值得注意，即一个人在卖弄他的专业术语的时候肯定会影响沟通的正常效果，因为这会令人产生隔阂感，人家听不懂你在说什么，又不好意思问，你最初的目的无法达到是在情理之中的事。
建议在沟通时，遇到专有名词，尽量地将它直白化，采用让人家听得懂的方式进行沟通。
◇信息的可信度
作为一个领导者，如果讲话没有公信力，就很难想像这个话要相信呢还是不相信。
所以，总经理要记住，你的话一讲出去就要有很高的可信度，如果常常讲一些很虚的东西，久而久之底下的人就没有兴趣了。
总经理在讲话和传递信息的时候，至少要有80％的可信度。
那种没有可信度的东西讲多了没有人相信，最后不但浪费时间，还会影响到沟通的效果。
◇认知的偏误
很多人都带有偏见，这些偏见有时都不知道是谁先弄出来的，久而久之就形成了一种偏见。
人家说同样一个职位，用男职员比用女职员好，这句话是一个偏见。
因为社会学家证明的结果，女人和男人的智慧是差不多的，工作的耐力及对公司的向心力也是差不多的，只有对那种危险的事情，女人的体力差一点，持重的事情女人的精神负担不了，但是并不能因为这样就否定女人的工作能力。
用结过婚的还是用没有结过婚的女人？
有人说，我们最好用那个没有结过婚的。
这其实也是一个偏见，说结过婚的就会常常关注她的家庭，关注她的孩子，关注她的爱人，其实没有结过婚的女孩子，搞不好更心猿意马，因为还没有出嫁，所以每天口袋里都有四个名单——甲乙丙丁，也不知道嫁给谁好，没事就在那里排队组合：
甲乙丙丁
不
乙丁丙甲
不
乙甲丙丁
……
◇过去的经验
做主管不要常常说这是我的经验，你应该跟他这样讲，我过去遇到这种事情的时候，我有这种想法，现在说出来给你作个参考。
因为经验不见得是正确的，也有错误的经验。
有句话叫做成功不可以COPY，如果打折就可以解决问题，百货公司只要打折就可以了，你看看各大城市的百货公司，每年到了年底即快要过圣诞节的时候，哪一家不打折?
如果打折真能解决问题，一些百货公司还会倒闭吗？
其实那是一个过去的经验。
作为一名主管，千万要记住，以前成功的方法不能再用，再用就不见得能成功了。
◇情绪的影响
情绪所涵盖的不只是精神层面，其所影响的也不只是个人感受的问题而已，还影响认知思考、行为表现。
有人将情绪、行为、认知比作等边三角形的三个角，三者必须配合而非抗衡，才能使个人身心状态处于平衡状态。
你与别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰，因为人都有脾气，尤其是做到总经理时，压力太大，心情常常不好，如此，就迫使稳定状态的情绪等边三角形变成了不等边三角形。
如下图所示。
魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。
为什么？
有人问他：
“皇上，魏大臣为什么每次讲完话，你都出去散步？
”唐太宗说得很简单：
“我怕我杀了他。
”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗？
魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。
唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。
但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。
古代先哲亚里士多德曾说过：
“问题不在情绪本身，而是情绪本身及其表现方法是否适当。
”各式各样的困扰之源并不在情绪，关键在于你能明白妥善处理情绪的重要性。
李世民之所以成为大唐盛世的君主，就是因为他很少受情绪的影响。
作为领导者，明知自己脾气不是很好时，可作一个这样的简单约束：
下一个重要的决策，而且这个决策会让人痛苦，尽量在桌子底下摆一个晚上，第二天再拿出来，隔一个晚上让情绪沉淀沉淀，情况可能就完全不一样了。
有一次，一位总经理要开除一个副厂长，那个家伙做了一件几乎不能原谅的事情。
报告写好后，总经理知道自己的脾气不好，于是将它塞到抽屉里面，第二天上班的时候，如果还是这样的想法，只要一交代人事部门，那个副厂长一个礼拜之内就要离开。
第二天，总经理将昨天的报告拿出来再看，却发现处罚得太严重了！
于是悄悄地毁了这份报告。
全公司没有人知道这件事情。
事情就这样过去了。
其实这个副厂长是个不错的人，他的能力非常强，是公司里少有的优秀干部。
我也来说两句
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∙小熊猫（2007-5-1500:
42:
34）
沟通的组织障碍
组织机构臃肿，结构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，就会给沟通双方造成一定的心理压力，引起传递信息的失真和歪曲，从而失去信息沟通的有效性。
自检一下你的组织是否发生了这样的情况。
沟通的组织障碍，就是公司里面所发生的问题。
组织的内部结构以及组织长期形成的传统及气氛，对内部的沟通效果会直接产生影响。
公司之间的沟通又有哪些障碍呢？
它们包括：
（1）信息泛滥。
（2）时间压力。
（3）组织氛围。
（4）信息过滤。
（5）信息反馈。
◇信息泛滥
1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他的档案里面突然间发现一件事情，说：
“哎呀，中国在去年四月就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。
”第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报日本人可能要发动太平洋战争，偷袭珍珠港，没有想到这么重要的一条信息却淹没在了一大堆的档案里面，等到罗斯福在第二年四月看到的时候，珍珠港已经偷袭完了五个月，这就叫做信息泛滥。
自从发明电脑和互联网以后，公司内的信息泛滥成灾，很多人上班的第一件事情就是打开电脑接收电子邮件，只看和回就几乎花掉两个钟头，一天到晚搞这种事情，真是太浪费时间，也太浪费精力了。
因此，上班打开电子邮件的时候，不要每个都看，每个都回，先看看客户回的重要邮件即可，其他的中午再看，先把今天上班这件事做好才是最重要的。
自从进入信息时代以来，每个人都在那里搞信息，好像一个个都是黄金万两的信息，其实都是一些垃圾邮件，里面90％是没有什么意义的。
这种垃圾邮件特别容易干扰我们的工作，弄得大家每天淹没在信息海洋中，最后被海水呛死了都不知道。
送报告给领导看时，这个信息要整理。
一般而言，如果普通员工所看的信息是30页，给经理、副理看最好就是20页，给总经理、副总经理看最好就是10页，给董事长看最好就是5页。
这并不表示信息不愿意完整地给董事长看，而是董事长没有时间什么都看。
宝洁有这么一句名言：
“尽量用一张纸。
”所以公司送董事长、总经理、厂长等等的文件上面一定要有一个摘要，不管底下有多少页，摘要一定要把重要的事情讲完。
◇时间压力
当年为了福克兰岛，英国与阿根廷闹得很不愉快。
为了这个小岛，英国首相只用了三天时间就作出了对阿根廷宣战的决定。
但是，英国议会在讨论骑摩托车是否要戴安全帽的议案时，讨论了三年却还是没有结果。
在时间的压力下，很容易产生仓促的决定。
管理学上有一个很有名的理论，叫做芝麻绿豆原理。
所谓芝麻绿豆原理，就是对于重要的事情两三天就下决定了，而对于芝麻绿豆的事情却拖了两个月都没有下决定。
重大决策有时太过于仓促就下决定了，而芝麻绿豆的事却要搞半天，在沟通中，经常会发现如此有趣的事情。
◇组织氛围
底下的人在提意见，上面的人心情好不好，这其实是一种氛围的问题。
造成组织沟通障碍的氛围有以下三种情况：
情况1：
不同意见就是负面的
对不同的意见，我们总是抱着负面的看法，所以很多人对主管和上层不敢讲负面的意见，因为组织的氛围不允许存在这种负面的意见，认为负面就是不好。
在现实中，我们也常常看到，不管作什么报告，一定会先讲第一句话——取得了良好的成果。
其他的嘛，再慢慢说！
这从一个侧面证明了，我们最不喜欢听的就是负面的意见。
存在不同的意见在所难免，但是不同的意见常常可以改善决策。
为什么底下的人一提不同的意见，上面的人脸色就那么难看?
这表示对不同意见都认定为负面的心理，这也是从小养成的习惯。
孩子对父亲一提意见，父亲马上就说你是爸爸，还是我是爸爸，孩子转过身去就开始写这样的作文——我希望早点当爸爸，因为当爸爸的权力很大！
情况2：
冲突在所难免
人与人之间发生冲突在所难免，所以我们要尽量使用沟通技巧，解决这种人际关系。
我有个外甥生在美国，读初中时，小姨子就把他接回来了，让他在台湾继续接受教育。
有一次，我太太去他家做客，两姐妹在厨房边聊天，边炒菜。
聊着聊着，外甥从书房出来，说道：
“妈，炒菜不要讲话。
”说罢，又回去做他的功课去了。
我太太说：
“不要讲话，什么意思？
”炒菜为什么不要讲话？
因为口水会掉在菜里，我太太后来才知道是这个意思。
我太太说道：
“不要讲话？
哪个不是吃我们口水长大的？
不要讲话，你就别吃饭了。
”
其实外甥没有意思要冒犯他的母亲。
小姨子听了儿子的话后，就不讲话了。
西方国家认为，孩子有意见可以讲，没有什么对与错之分。
在我们的生活中却不一样了，敢向家长提意见，还得了?
所以从小我们的孩子被压制着没有意见，结果到了学校也没有意见，到了公司也没有意见。
所以，作为一名管理者，应该注意这种组织氛围，不但要鼓励他们发生“冲突”，要容忍，而且还要承认这是一种人性。
情况3：
没有意见的公司永远不会有很好的点子
太安静的公司生产不好，没有意见的公司也永远不会有很好的点子，所以我们要鼓励“冲突”，鼓励意见，做主管的人要常常站起来，说：
“各位，太安静了，让我们冲一下，冲一下，冲一下！
”所以，有效的沟通不像坐下来喝咖啡那么简单，那是达不到目的的。
如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，想制定正确的目标，就必须营造一种讲话氛围——讲话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞”。
只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。
纳科尔公司一度业绩非常糟糕，它只有一个部门在赢利，其他的部门都在花钱。
在公司濒临破产的时候，其横梁分公司的总经理肯·埃弗逊提拔上来组建了一支杰出的队伍，其中包括“世界上最好的财务经理”山姆·希格和“运营天才”大卫·埃柯克。
埃弗逊必须了解纳科尔的全部情况，以及员工们的真实想法，于是他召开了多次总经理会议。
埃弗逊知道，他必须通过会议了解情况，也必须通过会议让人们达成一致。
显然，“绅士的交流”并不能达到这一目的，他知道自己必须营造一种“有效”的对话氛围。
当时参加会议的经理们回忆道：
“会场乱糟糟，我们一连数小时在那里讨论问题，直到事情有了眉目……”他们说，有时候，大家叫喊着，在桌子旁边舞着手臂，脸涨得通红，几乎要大打出手。
这样的情形在纳科尔公司持续了好几年。
同事们常常走进埃弗逊的办公室，大叫大嚷，直到达成共识。
就是通过这样的一次次的争吵和争论，纳科尔公司先是卖掉了原子能业务部，然后决定重点经营钢筋横梁，再后来，纳科尔公司开始自己炼钢，以后又投资了两家矿井。
30年后，纳科尔公司成了世界四大钢铁厂之一。
◇信息过滤
有两种信息过滤：
一种是从上往下的过滤，一种是从下往上的过滤。
结果发生了一个有趣的事情，董事长讲一句话是一百，底下的员工听到的却只有二十了，请问这是什么原因？
因为很多人把信息称为权力。
例如，有一天老夏从总经理的房间出来，旁边有人问：
“老夏，你跟总经理讲什么呢？
”老夏说：
“那当然有事情了。
”这叫做权力。
好像谁从总经理的房间出来就不得了一样，很多人为了显耀权力，就这样故意将信息过滤掉了。
◇信息反馈
与客户讲完话就走了，领导讲完话就走了，讲完话底下的人没有作完笔记就算完了，这一切都是没有反馈的表现。
缺乏反馈会产生以下两种不同的后果：
其一：
他不知道你在讲什么；其二，他只按照他的想法去做。
海军训练有一个动作叫做操炮，就是一个水兵把一个炮弹递给另一个水兵，让他装进炮膛。
海军规定，将炮弹送过去的水兵要说“好”，接炮弹的水兵也要说“好”，这样才可以把手松开。
在海军操炮的时候，如果没有听到“好”、“好”两个字炮弹就上膛了，海军的士官长就会走上去，“啪”的两个耳光打过去。
因为在操炮时，士兵若保持沉默，炮弹一不小心砸到甲板，就有可能发生弹药爆炸的毁灭性危险。
海军对操炮过程的要求，其实是最简单的信息反馈。
送炮弹的水兵说“好”，就是说我准备放手了，接炮弹的水兵说“好”，表示你可以放了。
∙小熊猫（2007-5-1500:
45:
28）
障碍的克服
克服障碍有三种方法：
（1）利用反馈。
（2）简化语言。
（3）主动倾听。
记住人家的名字，而且很轻易地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。
——［美］卡耐基
要想了解谈话对象真正的情感，你应该仔细观察他的脸部表情，因为，驾驭语言比控制面部表情容易多了。
——［英］查斯特·菲尔德
◇利用反馈
如果要求别人做事情，那么你必须要让他养成一个习惯——“回报”。
这个“回报”不是指报答，是回头报告的意思。
凡是你要求过的事情，不管是你的下属，还是你的平行单位，把你今天要求的事情统统写到一张纸上，然后摆到你的桌上。
第二天早晨上班时，如果有人没有回报的习惯，这时可将他们一一叫过来，威严地说：
“以后凡事要养成好习惯。
我要求的事情你不要忘记！
”
如果是平行部门，也有策略——故意反问他：
“老韩，昨天下午我拜托你的事情有结果了吗？
”“啊，对不起，我忘了。
”“那老韩，今天中午以前能不能给我答案呢？
”“应该可以吧。
”十一点半的时候再问他一遍：
“老韩，现在离十二点钟还有三十分钟，那个答案不知道出来没有？
”“啊，对不起！
我十二点钟前一定给你。
”当大家都知道，你有紧盯到底的习惯时，他们就会按要求把事情做到最好，这就叫做让他人养成一个回报的习惯。
利用反馈不单是指，我们交代人家要求他回报，同样，人家交代我们也要问清楚。
如果有人要求你去买一本笔记本，你应马上询问，笔记本是空白的还是有格子的，对方可能会说两种笔记本都可以。
——那意思就是随便选一种了？
——好。
——100页的还是50页的？
——我希望是100页左右。
——皮是硬壳的还是带皮面的？
——还是普通的吧。
只要把该问的话都问到了，买笔记本回来，对方肯定什么话都没有；否则，你会发现，空白的笔记本一买回去，对方却希望是有格子的。
你为自己抱怨叫屈，事先怎么不讲清楚呢？
事实上，不是他不讲，而是因为你没有问。
对方可能还会这样说：
“你是死人呢？
连问都不问啊，你就出去了?
”很多人做事都是这样费力不讨好。
千万不要怪对方讲不清楚，应该说你没有养成喜欢问的习惯。
所以，事前问清楚，事后负责任，大家不要推、托、赖。
这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。
◇简化语言
一个人讲话漫无边际，可能是思路混乱的表现，也可能是委婉曲折地达到目的的手段。
值得警惕的是，对大多数人来说，那只不过是一种习惯。
1讲话要有重点
简化语言的重中之重就是讲话要有重点。
很多客户讲话的时候，将他的后背贴在椅背上，这表示他没有兴趣，从心理学上来看，这表示他的态度无所谓。
但是一旦讲到折扣，他会突然将身体从椅背上移开，移向你这个方向，这表示他在注意。
但这种注意只有十分钟。
这是很关键的十分钟，如果你讲得不好，他的后背又靠在椅背上了。
这一次，可能就再也不起来了。
一个人的注意力只有十分钟，在这十分钟里如果没有抓住客户的注意力，客户就会什么都听不下去了。
所以，到对方那里去沟通，向别人作简报，或向别人介绍产品的时候，不要永远都是那套资料，先准备一下：
对方如果给你两个钟头，你报告什么；对方如果给你一个钟头，你报告什么；对方如果给你三十分钟，你报告什么；对方如果只给你十分钟，只给你三分钟，只给你一句话，你想要讲什么。
如果有人问你卖的是什么车子，你说劳斯莱斯，他说只准讲一句话，“每一个零件都是手工打造”无疑是重点的一句，因为世界上所有的汽车只有劳斯莱斯的每个零件都是手工打造的。
什么东西都有其重点，做任何报告的时候都要把自己的资料做成各种形式。
很多人有一个毛病，一个钟头的资料给他半个钟头，他就切一半，这样做是不对的。
是两个钟头的话浓缩成一个钟头，一个钟头的话浓缩成三十分钟，三十分钟的话浓缩成十分钟，公司给我们的资料都是一大堆，一个负责任的业务员会自己将它不断地浓缩，你给我多长时间我就讲多少？
我讲的永远是重点。
2善用比喻
即使很复杂的问题，也可以用简单的比喻讲出来。
在这方面，我国古代先贤之一孟子是典范，他讲话就很喜欢用譬喻的方法。
所谓善用比喻，就是举例子给人家听，例子因为生动，真实可信，非常容易让人家触动，使听众一听就明白了。
爱因斯坦有一次参加一个晚会，有一位老太太跟他说：
“爱因斯坦先生，你真是不得了啊，得诺贝尔奖了。
”爱因斯坦说：
“哪里，哪里。
”“爱因斯坦先生，我听说你得诺贝尔奖的那个论文叫做什么相对论，相对论是什么东西啊？
”什么叫做相对论呢？
问他这个话的是一个70多岁的老太太，爱因斯坦要怎么回答呢？
能量等于质量乘以光速的平方，这种相对论的公式，你跟她讲她能听懂吗？
爱因斯坦马上就用比喻的方法告诉她了：
“亲爱的太太，当晚上十二点钟，你的女儿还没有回家，你在家里面等她，十分钟久不久？
”
“真是太久了。
”
“那么亲爱的太太，如果你在纽约大都会歌剧院听歌剧卡门，十分钟快不快？
“真是太快了。
”
“所以太太，你看两个都是十分钟，相对不同，这就叫做相对论。
”
“哦。
我明白了。
”
有一次，我和一个朋友到上海电影院去看电影，电影海报上写了个杜比音响。
朋友见了，就在旁边自言自语：
“怎么每个电影院都说杜比音响，什么叫杜比音响？
”我说：
“杜比音响就是声音的洗衣机。
音带录出来的时候上面有很多杂质，如果你不用一个系统操作将杂质洗掉，在放大的时候噪声会很大；但是没有杂质的原音在放大的时候只有震撼效果，不会显得嘈杂，这种系统就叫做杜比音响。
所以简单地讲，杜比音响就是声音的洗衣机。
”
“哦，我明白了。
”
一个“杜比音响”，朋友看了十几年都没有想明白到底是什么，最后一个用简单的比喻“声音的洗衣机”告诉他，他一下子豁然开朗了。
所以与人家讲话不但要注意重点，还要善用比喻，用很简单的方法说出来，让人家一听就明白，就知道。
◇主动倾听
上帝给我们两只耳朵，一张嘴，就是希望我们多听别人讲话。
中国人自我表现的欲望比较强烈，一人讲话，另一个人马上就说：
“不是，不是，不是。
”喜欢与人家强辩，到最后得罪了对方。
与客户在谈判和讲话的时候，应当注意沉默在前，发表言论在后。
我们常说言多必失，话讲多了就有漏洞。
找准客户“软胁”最简单的方法就是先听他讲，然后抓住他的漏洞，如此，等我们反问他的时候，他就词穷了，这时无论说什么，他都会听得下去。
我在读初二的时候想做一件工艺品——一个大楼的模型，但是家里没有线锯。
我知道徐伯伯家有这样的锯子，于是找他帮忙。
徐伯伯原先是我爸爸的一名部下，退役以后做了一名木工。
他帮我锯模型材料时，在那里一面拉锯，一面发牢骚，说他老婆如何被留在大陆，没有带到台湾，他如何鳏寡孤独一个人，他死了不知道谁送葬，等等。
这样的一大堆话，我这个初二的学生怎么可能听得懂，我一声不吭地站在那里听他讲，后来他拉完了，把那个模型给我的时候，我就问他：
“多少钱?
”他说：
“不要钱。
”我一听他不要钱就很高兴，但是我没有笑出来。
他讲道：
“孩子啊，你将来长大以后，如果想有什么成就，一定要注意听人家讲话，这是很重要的习惯。
”
其实，一个初二学生哪里听得懂这么有学问的话？
我只是希望赶快离开，免得他后悔。
后来我到台北念大学的时候，我爸爸写信告诉我说徐伯伯去世了。
我长大以后进入社会，常常回味他这句话。
一个人做事情要想成功，注意听别人讲话，的确是非常重要的习惯。
一个人要善于倾听，在听人家讲话的时候准备答案，然后思考他的话，从他的话里面找出漏洞，然后再跟他去辩解，而不是一开始就打断人家讲话，那样弄不好生意会没得做。
我们来看一个图片。
这个图片可以对上述论段作一个总结：
我们听人家讲话，然后再摆出自己的观点，期间是一个循环的问题。
一个不会听话的人通常就不会讲话。
只会讲话不会听话叫做强辩，会听话才会讲话叫做善于思考。
为什么在上面的图中，倾听在上面，观点在下面呢?
就是一个人要先学会听别人讲话，然后再提出自己的观点，即先听后答辩。
与对方沟通的时候，要不断地提出问题去澄清你的想法。
记住，大部分的问题都是“纸老虎”，越问越狭窄，越问越无处藏身，问题的答案就自然而然浮现出来了。
很多人都不喜欢问问题，喜欢坐在那里闷不吭声，这是不对的。
所以一个人在听话和问话的时候，很快就会找到问题的答案。
人家说谈判很困难，其实不难，是该听的时候没听，该问的时候没问。
现在来看看听话这件事情，我们要注意哪些问题。
所谓听人家讲话，不
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