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1、突破沟通障碍突破沟通障碍沟通的个人障碍本章重点:1 沟通的个人障碍2 沟通的组织障碍3 障碍的克服第3章 突破沟通障碍有效沟通沟通的个人障碍沟通存在十种障碍，人与人之间存在的障碍叫做个人障碍；公司之间存在的障碍叫做组织障碍。我们先来看沟通的五种个人障碍：（1）地位的差异。（2）信息的可信度。（3）认知的偏误。（4）过去的经验。（5）情绪的影响。自检沟通有五种个人障碍，它们分别是地位的差异、信息的可信度、认知的偏误、过去的经验、情绪的影响。自我检查一下，你身上有这五种障碍的任何一种吗?地位的差异地位的差异可从以下两个方面来考察：1 下对上好沟通，还是上对下好沟通经理或厂长这样比较高的主管，不要埋

2、怨下属不来找自己，反而劳动自己每天去找他们沟通。这个道理很容易明白，谁敢与上面沟通?当然是上面跟底下沟通，所以银行的行长不可以对职员说：“你看都是我找你们沟通。”因为你是行长，根据心理学上的研究，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难。对下属而言，谁都不愿意主动跑到行长的房间，说：“行长啊，你现在没事啊，我跟你沟通一下。”这样的人太少了。所以作为一个行长，要主动下去跟人家沟通，而不是坐在房间里等人家进来跟你沟通。这里给各位一个小小的建议：一个高级主管不要常常坐在办公室里，应该坐在外面，这样人家能够接近你，就容易与你沟通，你回到你的房间，就再也没有人愿意敲门。因此，一个高级主

3、管应该有两张桌子，一张桌子摆在总经理的办公室中，漂亮的，而且很大的；另外一张桌子摆在外面，跟员工坐在一起。英特尔的总裁就有这个习惯。2 专门术语每个人都炫耀自己的专业素养，所以讲话的时候，那些专有名词就跑出来了。其实各行各业都有它的专门术语，所以你要与你的客户沟通，或跟其他不懂这一行的人沟通，不要过度地搬弄专门术语。人家不好意思说听不懂，但是你却因此失去了沟通的机会，最后生意也谈不成。这又何必呢？我们来看几个案例。医生会跟某一个护士说：“给他打一个I V 。”这句话很少有病人听得懂。其实就是吊盐水的意思，原文的意思就是点滴，又叫做注射，是从血管注射，这是医学界的术语，医生跟护士这么说，护士当然

4、听得懂。但是病人就可能听不懂了，心里想是不是给自己安乐死呢?“张先生，你这个合约不能够对抗善意的第三人。”这句话是法律上的专门术语，就是当事人两个互相知道，但是上面的条文对其他的人没有约束力，你不能因为你们两个这么说就算数。比如我说这个地方很危险，贴了一个英文布告，这个工厂的员工都懂英文，那么英文布告都看得懂，结果有人不知道，“扑通”掉下去，在法律上面叫做不能对抗善意的第三人。只要你这个布告人家看不懂，就等于没有贴，你们看得懂是你们家的事情，对别人不具法律效力，你一样要赔偿。如果证券公司跟你说这个股票可以买，最近正好除权，没有几个人能听懂除权股是什么意思。其实，除权股的意思就是说，股息已经分过

5、了，这样的股票通常比较便宜，逢低把它买进将来有涨价的空间。可是对这种除权股的概念，只有金融界的人士明白。在沟通的个人障碍里面，这一点特别值得注意，即一个人在卖弄他的专业术语的时候肯定会影响沟通的正常效果，因为这会令人产生隔阂感，人家听不懂你在说什么，又不好意思问，你最初的目的无法达到是在情理之中的事。建议在沟通时，遇到专有名词，尽量地将它直白化，采用让人家听得懂的方式进行沟通。信息的可信度作为一个领导者，如果讲话没有公信力，就很难想像这个话要相信呢还是不相信。所以，总经理要记住，你的话一讲出去就要有很高的可信度，如果常常讲一些很虚的东西，久而久之底下的人就没有兴趣了。总经理在讲话和传递信息的时

6、候，至少要有80的可信度。那种没有可信度的东西讲多了没有人相信，最后不但浪费时间，还会影响到沟通的效果。认知的偏误很多人都带有偏见，这些偏见有时都不知道是谁先弄出来的，久而久之就形成了一种偏见。人家说同样一个职位，用男职员比用女职员好，这句话是一个偏见。因为社会学家证明的结果，女人和男人的智慧是差不多的，工作的耐力及对公司的向心力也是差不多的，只有对那种危险的事情，女人的体力差一点，持重的事情女人的精神负担不了，但是并不能因为这样就否定女人的工作能力。用结过婚的还是用没有结过婚的女人？有人说，我们最好用那个没有结过婚的。这其实也是一个偏见，说结过婚的就会常常关注她的家庭，关注她的孩子，关注她的

7、爱人，其实没有结过婚的女孩子，搞不好更心猿意马，因为还没有出嫁，所以每天口袋里都有四个名单甲乙丙丁，也不知道嫁给谁好，没事就在那里排队组合：甲乙丙丁不乙丁丙甲不乙甲丙丁过去的经验做主管不要常常说这是我的经验，你应该跟他这样讲，我过去遇到这种事情的时候，我有这种想法，现在说出来给你作个参考。因为经验不见得是正确的，也有错误的经验。有句话叫做成功不可以COPY，如果打折就可以解决问题，百货公司只要打折就可以了，你看看各大城市的百货公司，每年到了年底即快要过圣诞节的时候，哪一家不打折?如果打折真能解决问题，一些百货公司还会倒闭吗？其实那是一个过去的经验。作为一名主管，千万要记住，以前成功的方法不能再

8、用，再用就不见得能成功了。情绪的影响情绪所涵盖的不只是精神层面，其所影响的也不只是个人感受的问题而已，还影响认知思考、行为表现。有人将情绪、行为、认知比作等边三角形的三个角，三者必须配合而非抗衡，才能使个人身心状态处于平衡状态。你与别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰，因为人都有脾气，尤其是做到总经理时，压力太大，心情常常不好，如此，就迫使稳定状态的情绪等边三角形变成了不等边三角形。如下图所示。魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么？有人问他：“皇上，魏大臣为什么每次讲完话，你都出去散步？”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗？魏征是唐太宗

9、李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。古代先哲亚里士多德曾说过：“问题不在情绪本身，而是情绪本身及其表现方法是否适当。”各式各样的困扰之源并不在情绪，关键在于你能明白妥善处理情绪的重要性。李世民之所以成为大唐盛世的君主，就是因为他很少受情绪的影响。作为领导者，明知自己脾气不是很好时，可作一个这样的简单约束：下一个重要的决策，而且这个决策会让人痛苦，尽量在桌子底下摆一个晚上，第二天再拿出来，隔一个晚上

10、让情绪沉淀沉淀，情况可能就完全不一样了。有一次，一位总经理要开除一个副厂长，那个家伙做了一件几乎不能原谅的事情。报告写好后，总经理知道自己的脾气不好，于是将它塞到抽屉里面，第二天上班的时候，如果还是这样的想法，只要一交代人事部门，那个副厂长一个礼拜之内就要离开。第二天，总经理将昨天的报告拿出来再看，却发现处罚得太严重了！于是悄悄地毁了这份报告。全公司没有人知道这件事情。事情就这样过去了。其实这个副厂长是个不错的人，他的能力非常强，是公司里少有的优秀干部。我也来说两句 最新回复 小熊猫 (2007-5-15 00:42:34)沟通的组织障碍组织机构臃肿，结构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不

11、明，就会给沟通双方造成一定的心理压力，引起传递信息的失真和歪曲，从而失去信息沟通的有效性。自检一下你的组织是否发生了这样的情况。沟通的组织障碍，就是公司里面所发生的问题。组织的内部结构以及组织长期形成的传统及气氛，对内部的沟通效果会直接产生影响。公司之间的沟通又有哪些障碍呢？它们包括：（1）信息泛滥。（2）时间压力。（3）组织氛围。（4）信息过滤。（5）信息反馈。信息泛滥1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他的档案里面突然间发现一件事情，说：“哎呀，中国在去年四月就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。”第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报日本人可能要发动

12、太平洋战争，偷袭珍珠港，没有想到这么重要的一条信息却淹没在了一大堆的档案里面，等到罗斯福在第二年四月看到的时候，珍珠港已经偷袭完了五个月，这就叫做信息泛滥。自从发明电脑和互联网以后，公司内的信息泛滥成灾，很多人上班的第一件事情就是打开电脑接收电子邮件，只看和回就几乎花掉两个钟头，一天到晚搞这种事情，真是太浪费时间，也太浪费精力了。因此，上班打开电子邮件的时候，不要每个都看，每个都回，先看看客户回的重要邮件即可，其他的中午再看，先把今天上班这件事做好才是最重要的。自从进入信息时代以来，每个人都在那里搞信息，好像一个个都是黄金万两的信息，其实都是一些垃圾邮件，里面90是没有什么意义的。这种垃圾邮件

13、特别容易干扰我们的工作，弄得大家每天淹没在信息海洋中，最后被海水呛死了都不知道。送报告给领导看时，这个信息要整理。一般而言，如果普通员工所看的信息是30页，给经理、副理看最好就是20页，给总经理、副总经理看最好就是10页，给董事长看最好就是5页。这并不表示信息不愿意完整地给董事长看，而是董事长没有时间什么都看。宝洁有这么一句名言：“尽量用一张纸。”所以公司送董事长、总经理、厂长等等的文件上面一定要有一个摘要，不管底下有多少页，摘要一定要把重要的事情讲完。时间压力当年为了福克兰岛，英国与阿根廷闹得很不愉快。为了这个小岛，英国首相只用了三天时间就作出了对阿根廷宣战的决定。但是，英国议会在讨论骑摩托

14、车是否要戴安全帽的议案时，讨论了三年却还是没有结果。在时间的压力下，很容易产生仓促的决定。管理学上有一个很有名的理论，叫做芝麻绿豆原理。所谓芝麻绿豆原理，就是对于重要的事情两三天就下决定了，而对于芝麻绿豆的事情却拖了两个月都没有下决定。重大决策有时太过于仓促就下决定了，而芝麻绿豆的事却要搞半天，在沟通中，经常会发现如此有趣的事情。组织氛围底下的人在提意见，上面的人心情好不好，这其实是一种氛围的问题。造成组织沟通障碍的氛围有以下三种情况：情况1：不同意见就是负面的对不同的意见，我们总是抱着负面的看法，所以很多人对主管和上层不敢讲负面的意见，因为组织的氛围不允许存在这种负面的意见，认为负面就是不好

15、。在现实中，我们也常常看到，不管作什么报告，一定会先讲第一句话取得了良好的成果。其他的嘛，再慢慢说！这从一个侧面证明了，我们最不喜欢听的就是负面的意见。存在不同的意见在所难免，但是不同的意见常常可以改善决策。为什么底下的人一提不同的意见，上面的人脸色就那么难看?这表示对不同意见都认定为负面的心理，这也是从小养成的习惯。孩子对父亲一提意见，父亲马上就说你是爸爸，还是我是爸爸，孩子转过身去就开始写这样的作文我希望早点当爸爸，因为当爸爸的权力很大！情况2：冲突在所难免人与人之间发生冲突在所难免，所以我们要尽量使用沟通技巧，解决这种人际关系。我有个外甥生在美国，读初中时，小姨子就把他接回来了，让他在台

16、湾继续接受教育。有一次，我太太去他家做客，两姐妹在厨房边聊天，边炒菜。聊着聊着，外甥从书房出来，说道：“妈，炒菜不要讲话。”说罢，又回去做他的功课去了。我太太说：“不要讲话，什么意思？”炒菜为什么不要讲话？因为口水会掉在菜里，我太太后来才知道是这个意思。我太太说道：“不要讲话？哪个不是吃我们口水长大的？不要讲话，你就别吃饭了。”其实外甥没有意思要冒犯他的母亲。小姨子听了儿子的话后，就不讲话了。西方国家认为，孩子有意见可以讲，没有什么对与错之分。在我们的生活中却不一样了，敢向家长提意见，还得了?所以从小我们的孩子被压制着没有意见，结果到了学校也没有意见，到了公司也没有意见。所以，作为一名管理者，

17、应该注意这种组织氛围，不但要鼓励他们发生“冲突”，要容忍，而且还要承认这是一种人性。情况3：没有意见的公司永远不会有很好的点子太安静的公司生产不好，没有意见的公司也永远不会有很好的点子，所以我们要鼓励“冲突”，鼓励意见，做主管的人要常常站起来，说：“各位，太安静了，让我们冲一下，冲一下，冲一下！”所以，有效的沟通不像坐下来喝咖啡那么简单，那是达不到目的的。如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，想制定正确的目标，就必须营造一种讲话氛围 讲话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。纳科尔公司一度业绩非常糟糕，它只有一

18、个部门在赢利，其他的部门都在花钱。在公司濒临破产的时候，其横梁分公司的总经理肯埃弗逊提拔上来组建了一支杰出的队伍，其中包括“世界上最好的财务经理”山姆希格和“运营天才”大卫埃柯克。埃弗逊必须了解纳科尔的全部情况，以及员工们的真实想法，于是他召开了多次总经理会议。埃弗逊知道，他必须通过会议了解情况，也必须通过会议让人们达成一致。显然，“绅士的交流”并不能达到这一目的，他知道自己必须营造一种“有效”的对话氛围。当时参加会议的经理们回忆道：“会场乱糟糟，我们一连数小时在那里讨论问题，直到事情有了眉目”他们说，有时候，大家叫喊着，在桌子旁边舞着手臂，脸涨得通红，几乎要大打出手。这样的情形在纳科尔公司持

19、续了好几年。同事们常常走进埃弗逊的办公室，大叫大嚷，直到达成共识。就是通过这样的一次次的争吵和争论，纳科尔公司先是卖掉了原子能业务部，然后决定重点经营钢筋横梁，再后来，纳科尔公司开始自己炼钢，以后又投资了两家矿井。30年后，纳科尔公司成了世界四大钢铁厂之一。信息过滤有两种信息过滤：一种是从上往下的过滤，一种是从下往上的过滤。结果发生了一个有趣的事情，董事长讲一句话是一百，底下的员工听到的却只有二十了，请问这是什么原因？因为很多人把信息称为权力。例如，有一天老夏从总经理的房间出来，旁边有人问：“老夏，你跟总经理讲什么呢？”老夏说：“那当然有事情了。”这叫做权力。好像谁从总经理的房间出来就不得了一

20、样，很多人为了显耀权力，就这样故意将信息过滤掉了。信息反馈与客户讲完话就走了，领导讲完话就走了，讲完话底下的人没有作完笔记就算完了，这一切都是没有反馈的表现。缺乏反馈会产生以下两种不同的后果：其一：他不知道你在讲什么；其二，他只按照他的想法去做。海军训练有一个动作叫做操炮，就是一个水兵把一个炮弹递给另一个水兵，让他装进炮膛。海军规定，将炮弹送过去的水兵要说“好”，接炮弹的水兵也要说“好”，这样才可以把手松开。在海军操炮的时候，如果没有听到“好”、“好”两个字炮弹就上膛了，海军的士官长就会走上去，“啪”的两个耳光打过去。因为在操炮时，士兵若保持沉默，炮弹一不小心砸到甲板，就有可能发生弹药爆炸的毁

21、灭性危险。海军对操炮过程的要求，其实是最简单的信息反馈。送炮弹的水兵说“好”，就是说我准备放手了，接炮弹的水兵说“好”，表示你可以放了。 小熊猫 (2007-5-15 00:45:28)障碍的克服克服障碍有三种方法：（1）利用反馈。（2）简化语言。（3）主动倾听。记住人家的名字，而且很轻易地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。美卡耐基要想了解谈话对象真正的情感，你应该仔细观察他的脸部表情，因为，驾驭语言比控制面部表情容易多了。英查斯特菲尔德利用反馈如果要求别人做事情，那么你必须要让他养成一个习惯“回报”。这个“回报”不是指报答，是回头报告的意思。凡是你要求过的事情，不管是你的下属，还是你的

22、平行单位，把你今天要求的事情统统写到一张纸上，然后摆到你的桌上。第二天早晨上班时，如果有人没有回报的习惯，这时可将他们一一叫过来，威严地说：“以后凡事要养成好习惯。我要求的事情你不要忘记！”如果是平行部门，也有策略故意反问他：“老韩，昨天下午我拜托你的事情有结果了吗？”“啊，对不起，我忘了。”“那老韩，今天中午以前能不能给我答案呢？”“应该可以吧。”十一点半的时候再问他一遍：“老韩，现在离十二点钟还有三十分钟，那个答案不知道出来没有？”“啊，对不起！我十二点钟前一定给你。”当大家都知道，你有紧盯到底的习惯时，他们就会按要求把事情做到最好，这就叫做让他人养成一个回报的习惯。利用反馈不单是指，我们

23、交代人家要求他回报，同样，人家交代我们也要问清楚。如果有人要求你去买一本笔记本，你应马上询问，笔记本是空白的还是有格子的，对方可能会说两种笔记本都可以。那意思就是随便选一种了？好。100页的还是50页的？我希望是100页左右。皮是硬壳的还是带皮面的？还是普通的吧。只要把该问的话都问到了，买笔记本回来，对方肯定什么话都没有；否则，你会发现，空白的笔记本一买回去，对方却希望是有格子的。你为自己抱怨叫屈，事先怎么不讲清楚呢？事实上，不是他不讲，而是因为你没有问。对方可能还会这样说：“你是死人呢？连问都不问啊，你就出去了?” 很多人做事都是这样费力不讨好。千万不要怪对方讲不清楚，应该说你没有养成喜欢问

24、的习惯。所以，事前问清楚，事后负责任，大家不要推、托、赖。这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。简化语言一个人讲话漫无边际，可能是思路混乱的表现，也可能是委婉曲折地达到目的的手段。值得警惕的是，对大多数人来说，那只不过是一种习惯。1 讲话要有重点简化语言的重中之重就是讲话要有重点。很多客户讲话的时候，将他的后背贴在椅背上，这表示他没有兴趣，从心理学上来看，这表示他的态度无所谓。但是一旦讲到折扣，他会突然将身体从椅背上移开，移向你这个方向，这表示他在注意。但这种注意只有十分钟。这是很关键的十分钟，如果你讲得不好，他的后背又靠在椅背上了。这一次，可能就再也不起来了。一个人的注意力只有十分

25、钟，在这十分钟里如果没有抓住客户的注意力，客户就会什么都听不下去了。所以，到对方那里去沟通，向别人作简报，或向别人介绍产品的时候，不要永远都是那套资料，先准备一下：对方如果给你两个钟头，你报告什么；对方如果给你一个钟头，你报告什么；对方如果给你三十分钟，你报告什么；对方如果只给你十分钟，只给你三分钟，只给你一句话，你想要讲什么。如果有人问你卖的是什么车子，你说劳斯莱斯，他说只准讲一句话，“每一个零件都是手工打造”无疑是重点的一句，因为世界上所有的汽车只有劳斯莱斯的每个零件都是手工打造的。什么东西都有其重点，做任何报告的时候都要把自己的资料做成各种形式。很多人有一个毛病，一个钟头的资料给他半个钟

26、头，他就切一半，这样做是不对的。是两个钟头的话浓缩成一个钟头，一个钟头的话浓缩成三十分钟，三十分钟的话浓缩成十分钟，公司给我们的资料都是一大堆，一个负责任的业务员会自己将它不断地浓缩，你给我多长时间我就讲多少？我讲的永远是重点。2 善用比喻即使很复杂的问题，也可以用简单的比喻讲出来。在这方面，我国古代先贤之一孟子是典范，他讲话就很喜欢用譬喻的方法。所谓善用比喻，就是举例子给人家听，例子因为生动，真实可信，非常容易让人家触动，使听众一听就明白了。爱因斯坦有一次参加一个晚会，有一位老太太跟他说：“爱因斯坦先生，你真是不得了啊，得诺贝尔奖了。”爱因斯坦说：“哪里，哪里。”“爱因斯坦先生，我听说你得诺

27、贝尔奖的那个论文叫做什么相对论，相对论是什么东西啊？”什么叫做相对论呢？问他这个话的是一个70多岁的老太太，爱因斯坦要怎么回答呢？能量等于质量乘以光速的平方，这种相对论的公式，你跟她讲她能听懂吗？爱因斯坦马上就用比喻的方法告诉她了：“亲爱的太太，当晚上十二点钟，你的女儿还没有回家，你在家里面等她，十分钟久不久？”“真是太久了。”“那么亲爱的太太，如果你在纽约大都会歌剧院听歌剧卡门，十分钟快不快？“真是太快了。”“所以太太，你看两个都是十分钟，相对不同，这就叫做相对论。”“哦。我明白了。”有一次，我和一个朋友到上海电影院去看电影，电影海报上写了个杜比音响。朋友见了，就在旁边自言自语：“怎么每个电

28、影院都说杜比音响，什么叫杜比音响？”我说：“杜比音响就是声音的洗衣机。音带录出来的时候上面有很多杂质，如果你不用一个系统操作将杂质洗掉，在放大的时候噪声会很大；但是没有杂质的原音在放大的时候只有震撼效果，不会显得嘈杂，这种系统就叫做杜比音响。所以简单地讲，杜比音响就是声音的洗衣机。”“哦，我明白了。”一个“杜比音响”，朋友看了十几年都没有想明白到底是什么，最后一个用简单的比喻“声音的洗衣机”告诉他，他一下子豁然开朗了。所以与人家讲话不但要注意重点，还要善用比喻，用很简单的方法说出来，让人家一听就明白，就知道。主动倾听上帝给我们两只耳朵，一张嘴，就是希望我们多听别人讲话。中国人自我表现的欲望比较

29、强烈，一人讲话，另一个人马上就说：“不是，不是，不是。” 喜欢与人家强辩，到最后得罪了对方。与客户在谈判和讲话的时候，应当注意沉默在前，发表言论在后。我们常说言多必失，话讲多了就有漏洞。找准客户“软胁”最简单的方法就是先听他讲，然后抓住他的漏洞，如此，等我们反问他的时候，他就词穷了，这时无论说什么，他都会听得下去。我在读初二的时候想做一件工艺品一个大楼的模型，但是家里没有线锯。我知道徐伯伯家有这样的锯子，于是找他帮忙。徐伯伯原先是我爸爸的一名部下，退役以后做了一名木工。他帮我锯模型材料时，在那里一面拉锯，一面发牢骚，说他老婆如何被留在大陆，没有带到台湾，他如何鳏寡孤独一个人，他死了不知道谁送葬

30、，等等。这样的一大堆话，我这个初二的学生怎么可能听得懂，我一声不吭地站在那里听他讲，后来他拉完了，把那个模型给我的时候，我就问他：“多少钱?”他说：“不要钱。”我一听他不要钱就很高兴，但是我没有笑出来。他讲道：“孩子啊，你将来长大以后，如果想有什么成就，一定要注意听人家讲话，这是很重要的习惯。”其实，一个初二学生哪里听得懂这么有学问的话？我只是希望赶快离开，免得他后悔。后来我到台北念大学的时候，我爸爸写信告诉我说徐伯伯去世了。我长大以后进入社会，常常回味他这句话。一个人做事情要想成功，注意听别人讲话，的确是非常重要的习惯。一个人要善于倾听，在听人家讲话的时候准备答案，然后思考他的话，从他的话里

31、面找出漏洞，然后再跟他去辩解，而不是一开始就打断人家讲话，那样弄不好生意会没得做。我们来看一个图片。这个图片可以对上述论段作一个总结：我们听人家讲话，然后再摆出自己的观点，期间是一个循环的问题。一个不会听话的人通常就不会讲话。只会讲话不会听话叫做强辩，会听话才会讲话叫做善于思考。为什么在上面的图中，倾听在上面，观点在下面呢?就是一个人要先学会听别人讲话，然后再提出自己的观点，即先听后答辩。与对方沟通的时候，要不断地提出问题去澄清你的想法。记住，大部分的问题都是“纸老虎”，越问越狭窄，越问越无处藏身，问题的答案就自然而然浮现出来了。很多人都不喜欢问问题，喜欢坐在那里闷不吭声，这是不对的。所以一个人在听话和问话的时候，很快就会找到问题的答案。人家说谈判很困难，其实不难，是该听的时候没听，该问的时候没问。现在来看看听话这件事情，我们要注意哪些问题。所谓听人家讲话，不