新七大手法.docx

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新七大手法

第二章品管新七大手法概述

一、品管新七大手法的来源：

1972年日本科技联盟整理出七个新手法；

1977年在日本开始在企业中推行实施；

1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；

1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。

二、品管新七大手法浅说

品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：

关联图——理清复杂因素间的关系；

系统图——系统地寻求实现目标的手段；

亲和图——从杂乱的语言资料中汲取信息；

矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；

PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；

箭条图——合理制定进度计划；

矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；

v品管新七大手法的特点：

■整理语言资料；

■引发思考，有效解决零乱问题；

■充实计划；

■防止遗漏、疏忽；

■使有关人员了解；

■促使有关人员的协助；

■确实表达过程。

品管新七大手法在品管手法中的地位：

v并不取代品管七大手法；

v与品管七大手法相辅相成；

v与品管七大手法的差异。

两种品管七大手法的区别：

两种品管手法之间相辅相成；

第三章关联图

一、定义:

就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图标分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。

60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指针间的关联分析》。

二、适用范围:

用于纷繁复杂的因果纠缠分析

用于现场问题的掌握

用于市场调查及抱怨分析

用于方针管理的展开

三、关联图的特点：

适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；

四、关联图类型:

v多目的型（两个以上目的）

v单目的型（单一目的）

中央集中型（向外扩散）

单向汇集型（单向顺延）

应用型（与系统图、矩阵图等联用）

五、关联图做法：

v决定题目—以标记写出主题；

小组组成—集合有关部门人员组成小组；

v资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；

用简明通俗的语言作卡片；

连接因果关系制作关联图；

修正图形—讨论不足，修改箭头；

找出重要项目、原因并以标记区别；

形成文章—整理成文章使别人易懂；

提出改善对策；

六、判别方法:

v箭头只进不出是问题；

v箭头只出不进是主因；

v箭头有进有出是中间因素；

v

出多于进的中间因素是关键中间因素；

七、实例

某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。

八、注意事项

v要针对复杂的因果关系；

v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；

v针对找到的原因排序时适当调换位置；

v中间关键因素也要作为主因对待；

思考题

XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。

以“报表作业时间长”为题目。

第四章系统图

一、定义：

v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。

二、适用范围：

v新产品研制过程中设计质量的展开；

v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；

v可与因果图结合使用；

v目标、方针、实施事项的展开；

v明确部门职能、管理职能；

v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

三、系统图的特点

v很容易地对事项进行展开；

v易于统一成员的意见；

v容易整理，手段又一目了然；

四、系统图类型：

v结构因素展开型

（上一级手段成为下一级手段的行动目的）

v方法展开型

五、系统图做法：

v确定目标或目的；

v提出手段和措施；

v评价手段和措施；

v绘制措施卡片，作成系统图；

v确认目标是否能够充分的实现；

实施计划；（最好确定进度、责任人）

六、实例

七、注意事项

v系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；

v针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；

v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；

思考题

如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。

提示从5个方面考虑不足现象。

教养、整理、整顿、清扫清洁。

（可能不良原因）（可以采用的对策措施）

第五章亲和图

一、定义：

v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性（相近性）归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。

二、适用范围

用于掌握各种问题重点，想出改善对策;

用于市场调查和预测;

用于企业方针，目标的判定及推展;

用于研究开发，效率的提高;

用于TQM的推行;

三、亲和图特点

v从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；

v打破现状，产生新思想；

v掌握问题本质，让有关人员明确认识；

v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；

四、亲和图类型

v个人亲和图

▪主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。

v团队亲和图

▪以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。

五、亲和图做法

v决定课题（可从以下几方面）

Ø对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；

Ø对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；

Ø对旧观念重新整理归纳。

v收集语言资料（收集方式可从以下方面）

Ø直接观察，亲自了解

Ø面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件

Ø回忆过去

Ø反省考虑法

Ø头脑风暴法

v简明语言卡片化

v整理，综合卡片（卡片编组）

v编组编写主卡片

v制图

v口头发表

v撰写报告

六、实例

如何开设一家受欢迎的快餐店

七、注意事项：

v按各因素之间的相似性分类。

v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。

v不应与其它QC手法一起用。

思考题

某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。

请利用亲和图法寻找原因出自何处？

提示目前收集到以下语言资料：

1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。

第六章矩阵图

一、定义：

从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。

二、适用范围

v明确各机能与各单位间的关系;

v明确质量要求和原料特性间的关系;

v明确质量要求和制程条件间的关系;

v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;

三、矩阵图特点

v在短时间内获得有关构想和资料；

v能使因素的关系明确化，掌握整体的构成

四、矩阵图种类：

L型矩阵图

v

vT型矩阵图

vY型矩阵图

vX型矩阵图

vC型矩阵图

vP型矩阵图

v系统矩阵图

五、矩阵图做法：

v确定事项;

v选择因素群;

v选择矩阵图类型;

v根据事实或经验评价和标记;

v资料统计寻找着眼点

六、实例：

如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图

○表示有影响

七、注意事项

v在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。

演练各种原材料特性比较矩阵图

⊙:

最佳◎:

良好○:

好△:

稍差×:

差

第七章PDPC法

一、定义：

v为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。

日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。

二、适用范围

v方针管理中实施项目的计划拟订；

v制程中不良现象的防止及对策拟订；

v重大事故预测及防止；

v新产品、新技术的开发主题的计划决定。

PDPC法分类：

vv顺向进行式（类型Ⅰ）

逆向进行式（类型Ⅱ）

五、PDPC法做法：

v确定所要解决的课题；

v提出达到理想状态的手段、措施；

v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；

v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；

v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；

v落实实施负责人及实施期限；

v不断修订PDPC图。

六、实例:

防止产品搬运倒置

七、注意事项：

v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形

和系统图区别

v和网络图混淆

v错用关联图

演练:

某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作

第八章箭条图

一、定义：

v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。

v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。

二、适用范围

v用于新品开发计划和管理;

v用于产品改进计划的制订和管理;

v试生产阶段计划制订和管理;

v量产阶段计划制订和管理;

v工厂迁移计划及管理;

v工程安装，修缮计划和管理;

v各种事务的统筹.

三、箭条图的特点

v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。

v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。

v对计划的安排有条不紊。

四、箭条图做法：

v明确主题v

确定必要的作业和（或）日程v

按先后排列各作业

考虑同步作业，排列相应位置

连接各作业点，标准日程

计算作业点和日程

v画出要经线

五、实例:

现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。

为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：

如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：

实例

六、注意事项：

v有结束才有开始

v要考虑到并行操作，不多花时间

v一个作业只能用一个箭头

v顺序一般从左向右

v不得有回路

思考：

现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。

第九章矩阵数据解析法

一、定义:

v矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。

这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。

二、主要方法:

v资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始资料获得许多有益的情报。

v主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。

三、适用范围

v新产品开发的企划;

v复杂的品质评价;

v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展;

v从多量的资料中解析不良要因;

牵涉到复杂性要因的工程解析;

四、矩阵资料解析法的做法

v收集资料

v求相关系数

v以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值

作出矩阵图

v下判断

QCCCASESTUDTY

一、前言略

二、选定主题

三、活动计划

活动计划箭条图

资料来源：

QA每周报表

包装作业不良现象排列图

五、改善目标---由2486PPM降至820PPM

六、要因再分析

利用系统图展开包装作业不良的原因，幷探讨不良现象的关系。

七、对策改善

利用系统图展开

八、效果确认--利用推移图确认