卓越管理者的辅导与激励技巧完整篇doc.docx
《卓越管理者的辅导与激励技巧完整篇doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越管理者的辅导与激励技巧完整篇doc.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
卓越管理者的辅导与激励技巧完整篇doc
卓越管理者的辅导与激励技巧1
卓越管理者的辅导与激励技巧
我个人从事管理工作多年，也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来往，发现国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有优劣良窳之分，都无关乎人种、地区或智商之别，其根本原因均在思想或意识，动辄相去千里。
孙中山先生尝言：
“国者人之积，人者心之器。
”当属至理。
迩近在国内，人人倡导学习型组织，甚至揭橥学习型城市。
顷刻之间，各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。
事实上，培训工作可概分为三个层次：
（1）管理思想的启发
（2）管理工具和方法的推介
（3）管理效果的追踪
惟不少企业总在工具、方法上热衷引进，囫囵吞枣，最终却成效有限。
我管窥所见，自谉整个企业，由最高主管以迄基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，徒然东施效颦，也是难以奏效。
由于因缘机遇，目前我得以滥竽咨询管理工作，增长见闻，极愿利用各种课程与咨询之便，与国内各地管理工作先进，切磋交流，庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中的中国企业参考，反馈给曾经育我哺我之社会，愿能为中国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。
要成为工商领袖，除锻炼自己的掌控能力[洞察力/思考力/决策力/组织力/指导力/执行力]外，更需要塑造我们的根本性格[沉稳/细心/胆识/积极/大度/诚信/担当]。
内容提要：
第一部分辅导
一、人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素：
“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
c.反思：
1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a.反思：
1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？
2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b.建议作法：
如何建立“辅导员”制度?
员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
b.辅导的公式：
观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性
+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导
c.反思：
很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
d.建议作法：
如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
c.反思：
是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
第二部分激励
五、激励的概念与作用
心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析
六、激励的操作考虑
依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化
七、激励的广义范围
从随机的形式到系统的制度、从个人的用心到组织的影响力、从工作、家庭到社会参与
八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇
九、常用的激励工具或方法
和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等
十、激励模式：
a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果：
·态度上：
从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。
·工作上：
凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。
·行为上：
注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
·生活上：
观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
·作业上：
主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
·习惯上：
不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音
c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现
·制度上：
用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
·环境上：
注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
·精神上：
提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动
卓越管理者的辅导与激励技巧1第2页
思考公司的战略，了解公司的干部，分析市场竞争与自
己产品的差距，而不是处理电脑数据及资料。
什么要求如果不讲清楚，没有量化的差距，就永远都是个抽象的形容词。
【总结】人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上。
一个公司的技能要能拆成不同分区的单位，然后按照他的
单位来核算他的距离，给他相应的工资
和待遇。
一个公司的技能，必须本身要能够做成不同的阶段，从基本的、必备的一直到深化的部分。
员工的差距到底有多少，要有一个量化的指
标，让他能够感觉得到，也便于公司能够做考核。
第二单元－－技能是教出来的，不是自己悟的
也许会有很多聪明的员工和自动的员工会自己悟到很多技能，各位，这个只能叫做偶尔或者只能叫做梦想，或者只能叫做意外，正常情况之下不是
这样的，正常情况之下做主管的就应该是个教练，因为辅导员工，把他的生产力和执行力不断地提高，所以做主管的不应该是天天应酬的。
我国从汉朝以来，2000多年，一直强调儒家思想。
这个儒家思想本来是讲得很中肯的，也讲得是很不错的，但是经过两千年来的诠释就越来越有点
变，现在变成变本加利，过度地重视人性、人本，什么东西都人性、人本，好像讲得很有道理。
我们大概都忘记了，任何人本和人性是建立在规范
上的，如果没有规范，这个人性跟人本弄到昀后就是一个人际关系。
所以你看看我们那些城市里一到了晚上，哎哟！
那个餐厅里，酒家呀，歌舞厅呀、KTV呀、桑拿啊......都在那里交际。
他们把这个叫做做生意。
你有机会去看看那个德国的奔驰，什么时候在那里跟你洗桑拿，啊？
！
你看看那个法拉利和那个香奈尔，这种世界上有名的化妆品和精品，他们什
么人一天到晚跟你唱KTV？
！
买香奈尔的东西还要排队，阿玛尼不断货，奔驰加价都没有......所以，各位，还要唱什么KTV呀？
还喝什么酒呀？
！
真正很好的东西是不用唱也不用喝的。
所以我们就天天在那里交际，这样偶尔是可以的，哪有一个公司是永远靠交际的呢？
对不对？
其实我们过度地重视人际关系，你大概忘记了，领导应该是个教练，而且这个教练是跟着他们一起做，不是在旁边说：
“哎！
各位，今天早上我们
又要练习足球的，你们好好踢啊，把你们的脚锻炼锻炼啊！
把脚伸活伸活......我还有豆浆油条没有吃呢，我要去吃豆浆了！
你们好好的踢啊！
”
世界上面没有这种足球教练！
有机会你看看那个足球队，那个教练都是跟着球员一起跑的。
你看看那个篮球队的教练他站在哪里？
所以，各位，教练不是躲在家里，不是在他的小房间，不是蹲到旁边去喝豆浆的啊！
！
教练是跟着员工一起成长。
你要没有跟着他们一起操，你怎
么知道他们哪里不好啊？
！
所以，教练不是说：
“有问题来问我”，教练是出去看看他们有什么问题。
自从大家想到把总经理、副总经理摆在小房间以后，他们就再也不出来了！
！
很多公司的总经理一早上进到小房间，一直到中午才出来，有的中午
都不出来，就一直不出来，下午下班了，还没出来，过去一看：
死了！
还不知道是什么时候死的。
可能是心脏病发作了。
我们不认为一个公司的高管应该天天坐在他的房间里面，高管是出去发现问题的。
越高的高管，就要发现越重要的问题。
我们中国有个成语叫做“
高瞻远瞩”，就是这个意思。
问题不是自己跑来找你的，是你出去发现它的。
问题永远不会进来找你，是你出去发现。
所以，总经理、副总经理，厂长、副厂长、董事长、副董
事长，这么高的主管坐在房间里面，是永远看不到问题的。
应该要出去发现它，它不会自己来找你。
沃尔玛这个公司是没有人不知道的－－全球昀大的零售商，世界500强排名经常是在前几名。
沃尔玛在中国已经九年了，培养了两万个员工与干部
，基本上面全部都是中国人。
沃尔玛是个美国公司，那可不是一堆老美在中国啊。
沃尔玛昀多就是两三个老美在中国，其他基本上面都是中国人。
沃尔玛在中国有39个总经理。
在沃尔玛干到总经理，一定要干过三个部门，其中一个跟门市在关，一个跟采购有关，一个跟物流有关。
在沃尔玛干
到经理一定要先干过店长；在沃尔玛干店长一定要先管过仓库。
所以，一个人如果管过仓库，在门口结过账，在货当中理过货，站在外面搞物流，
再开始当店长，再开始做经理，昀后做到总经理。
还有什么事情是不懂的？
所以，在沃尔玛的39个总经理中，没有一个是老美，全部是我们中国人
。
那两万个干部和员工几乎是一万九千九百九十个都是我们中国人。
沃尔到有句话：
“员工创造非凡”，让我们感到非常遗憾的是：
在国内很多大的企业，包括外企在内，那里面真正老外其实很少。
那奇怪的是：
大
家都是中国人，怎么他们就把那个中国人弄成那样，我们自己这个中国人就弄成这样呢？
根本原因就是：
对员工不太重视，对员工干部的能力不太
培养，也不认为这个是主管应该负的责任。
所以，就没有做到了。
你不会在晚上KTV里面看到很多老外，真的有吗？
那都是我们的人拉过去的。
他们在晚上对这个地方没有太大的兴趣。
在美国、德国和英国，到了
晚上八点半以后，高管们都不会轻易外出消遣，要么各回各的家，要么在自己的俱乐部里活动。
他们不认为晚上一直唱KTV唱到一点，洗桑拿洗到
两点，有的洗到天亮还在那里睡着了－－他们不认为这个东西很重要。
但我们觉得这样做很重要，便将时间统统都花在这个地方。
员工创造非凡，只有主管把员工的技术训练起来，这个公司才会很强。
【正确的观念】
1.要有积极的要求，也要有消极的规范。
辅导是像一个教练一样，主动地提升员工/干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
我们有个毛病，经常告诉员工：
你该做什么，那个叫做Tocoachwhattodo,简单的说就是“发展”。
我们很少告诉员工说：
你什么事情不要做，
Tocoachnottodo,那个叫做“规范”。
而这两块加起来才叫做辅导。
辅导是发展和规范。
例如：
我们常常说：
你做事情快一点，再快一点。
尤其是在工厂流水线呆过的工人，这种话听得是昀多的。
而我们却很少听到上司对我们说：
“你
讲话的声音不要比客户的声音大”。
让员工什么事情不要做，这个叫做消极的规范。
在餐厅里，员工不可以大声叫喊他人，在比较好的餐厅，都是用手势的。
在做服务的公司里，那些员工声音很小的，通常都是做得很优秀的。
解放军的军官有一些特别的要求。
军人不可以拎菜篮，不可以打雨伞（只能穿雨衣）；军人不能够把帽子拿在手上，不可以蹲在地上，靠在墙上或树
上、电线杆上；军人不能在马路上抽烟，不能挽袖子，不能边走路边吃东西；军人在坐车时，只要有人站着，他就要站着，除非全部都坐下了；军
人不可以将手插在口袋里。
海尔在昀先发展时，就有个很简单的“十三条”。
2.培训要做计划表。
培训要做日程和计划表，不是今天想到了，找个老师来讲一个沟通；下礼拜想到了，把员工拉到外面去做拓展训练；过两个月想到了，带些人到别
人的公司去参观一下。
这样东做一块、西做一块，偶尔做、偶尔不做，这都不叫做有计划的做培训。
没有事先做计划和日程表，培训时就会有人找借口不参加。
2006年，国泰航空公司用82亿港币买下了港龙航空公司。
港龙是中国第一名的航空公司，国泰是世界前三名的航空公司，他们这样做是为了强强联手。
他们航空公司的人，从董事第一直到那个检修工，统
统都是要上课的。
他们的培训时间表是一排就是一年的。
把人分成等级，从上到下、从头到尾做系统的计划表。
正因如此，他们才能表现得如此优
秀。
3.辅导员工要随时、随地、随人、随事地辅导，辅导人人有责。
有机会，上!
没有机会，创造机会也要上!
!
辅导员工没有小事，碰到了马上就讲。
员工一但受过教育，他的想法就不一样了。
员工的教育，不是非要搞个教室坐在那里正经八百的上课，而随
时、随地、随人、随事地进行教育，进行辅导。
辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
【瓶颈】
1.没有时间。
原Intel中国区的总裁陈伟锭有两句话很值得我们去思考：
①“我每一天都花40%的时间跟我的手下沟通，去了解他们的问题。
”沟通的方式都是一对
一、面对面，问题都由员工决定。
②“公司的员工和干部分成两种人：
一种人叫做独善其身Individualcontributor，这样人占总人数的十分之九；另一种人是管人的人—People
manager.这种人十个里面只有一个。
”
怎么能知道谁能管人？
所以要一对一嘛!
那种自己带着问题过来，让你给他解决方案的人是不能管人的，那种自己不先讲两个方法给我参考的、那种
只会把自己的工作做好，从来不走出去跟别人搞沟通的人，也是不会管人的。
那个给他个项目或给他个任务，他总是做不好，而且大家还不愿意和
他一起合作人，更是不会管人的人。
不会告诉公司有哪些地方需要改善，有什么更好的方法的人，同样是不会管人的人。
只要一聊就知道了。
一对一、面对面还有个好处，通过这种沟通，就知道谁可以做什么，不是干得越久就越能提升，而是有没有方法和想法。
中外管理者花的时间昀多的事情，分别是：
打电话、开会、批公文和写公文、接见客人。
给自己一个要求：
每天抽一个小时的时间专们和下属谈话。
2.不想改变现状。
当大家都发现一辅导和一教育就会产生新的想法和思想的时候，会影响到他的既得利益，宁愿大家就维持现状，因为他不想改变。
在日本明治天皇时代，给警察的要求是：
第一重要事情—教化社会的风气，第二才是抓犯罪。
人的思想昀难改变，思想决定一切。
3.怕面对他人。
如果你的缺点都很多，而且没有改正，你是没有办法面对其他人时对他们做培训和教育的。
4.不了解手下的工作。
要辅导手下，要当他的教练，就要有针对性地去面对他的问题，有针对地检讨。
所谓针对，简单地说就是讲的很明确的一个问题，该怎么去做。
有
的时候我们讲的话如果太空泛了，这个其实叫做不够有针对性。
不能对别人说：
“把桌子擦干净”，这样的话对方不容易明白，这样的话不够有针对性。
擦桌子时要同时准备几块毛巾，一条条的刮过来，而擦完
以后再擦边缘这个地方，再擦这个底下。
跟员工检讨他的问题和他的技能，要针对性地讲，否则，他不会有压力，也不知道提升与进步。
压力来自于明确的要求。
什么叫有针对性的检讨？
给客户送货，外包装和内包装都要非常地好，型号和规格一定要正确，包装打开里面一定不要有损坏的情况发生。
一定要
在指定的时间范围内达到，外包装箱上不能有脏污和油渍。
改善来自于压力，如果他们没有压力，谁会来改变这些事情呢？
【建议】
教育员工，昀重要的就是他的直属主管。
辅导是要像一个教练一样，主动地提升员工/干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解决。
1.建立辅导员制度，并且对辅导员进行考核。
辅导员包括（按主要顺序排列）：
①直属上级。
直属上级就是你的直接上司或顶头上司，在公司里，每个人都有一个直属上级。
如果直属上级没有空，那就要明确谁帮你做这个辅导
，常用的方法是让资深员工/干部来协助你做辅导。
②资深员工/干部。
每个员工在公司都拿薪水，所以，他的知识和经验是我们买的，讲好听点是花钱投资的。
公司在你身上花钱投资，你拥有了知识
和技术，你可以说那个知识和技术不是公司的吗？
公司让你拿出来教给别人，你为什么不愿意？
你脑中的很多知识和经验，是公司投资的。
公司花
了这些钱，你就要将这些知识和经验、技术拿出教给别人。
在日本和韩国公司规定，每一个员工要带两、三个新员工。
在美国的IBM，连总经理都要
带两个到三个学徒。
如果总经理都要带学徒，那么哪个资深的员工和干部可以说“我不需要带学徒”呢？
③外聘顾问或技师。
上海宝钢在刚刚起步的时候和三井、三菱合作，引进了他们的技术和做事的方法。
后来跟台湾的中国钢铁合作，来增加一些合
金钢跟高碳钢的制造技巧，再后来，他们又和新加坡的公司合作来研究他们的物流系统，和阿塞洛、新日铁合作来做汽车钢板。
如今，他们又准备
和韩国的浦相钢铁合作做更多业界拓展。
④其他平行部门人员。
直属上级，要承担起责任。
资深员工和干部要指定他们辅导，要指定他们收学徒，要指定有人跟着他一直一直不断地工作。
不要总认为自己在那里
工作，自己在那里学习，如果这样认为的话，产生的效果其实是非常地小的；有人辅导产生的效果会大得多。
如果公司的员工每个人都主动去学习
模仿，能出几个专业技师？
能出几个专家？
效果是非常的不好的。
2.辅导员工要辅导他什么？
基本上面有三个部分：
①学科—基本理论与实务。
凡是坐在培训室或教室里上课的，统统都是理论。
实务操作是要演练的。
如果把员工派到海
卓越管理者的辅导与激励技巧1第3页
尔去看看，那个只能叫做参观或观摩；把员工送到海尔
去工作两年再接回来，那效果就会有很大的不同。
理念与实务一起运作，也只能叫做学科的一部分，语文是另外一个学科内容。
利用下班时间为员工上一上本国语文和外国语文。
培养员工的文字能
力，不要将有错字的文件发给别人，注意标点各个符号。
不要因为抢时间而出现这样低级的错误。
②术科—机工操作、文书、档案管理、简报、绘图、制表、统计、主持会议、谈判等技能。
制造是指按照工作流程、流水线的布置，按照自己的手
工去做，去把产品做出来，这个叫做制造。
如何把产品做好，做得精致，做出创意来，这样的方式叫做“做东西”。
③人格培养。
作为一个领袖，要具备七个性格：
沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当。
中国有句话：
“三代出一个贵族”，这说明人格是
需要培养的。
台湾的资源其实是很有限的，加上本来的天然灾害频繁，他们只能靠自己的技能、精细与速度来赢取订单与信任。
3.行为规范。
对人的培养有两个方面：
积极的发展和消极的规范。
公司应编制“行为规范”—对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都做详细的说
明和要求，并要求员工/干部遵守，甚至内化（文化）。
不要一说到问题就是“我们部门大”，“我们人多”，如果不行就先把一个角落搞好嘛，就
先把一张桌子搞好嘛，再不行就先把一个文件夹搞好，把一个抽屉搞好嘛。
柯达公司和海尔公司的内部走路时都是靠右走的。
杜邦公司的楼梯上下
有规定，无论是上、下都要靠右边，而且手要摸到扶手上，这叫做增加公共危险的意识形态。
一个规范好了的员工，他在公司至少不是一个败类，
将来不会是个叛徒，不会给公司添麻烦。
第三单元.辅导是一个系列的动作，
甚至要利用整合影响力。
辅导，不是靠一两个人辅导，而是靠一个组织。
整个组织和整个系统的力量，要比一两个人做要来得好得多。
一个中国人到日本去六年，再回到国内，如果你是个细心的人的话，你公发现，他有了个动作是跟我们普通中国人是完全不一样的了。
“您好！
陈先生！
”那个鞠躬鞠得非常深的，就是在日本学的。
其实中国人到日本去，日本人从来没有告诉我们中国人说：
“你们应该像我们日本
人一样的鞠躬。
”但是，很奇怪，当你发现人人都很深的鞠躬的时候，你也不知不觉中改变了你的姿势和态度，昀后就习惯了，即使回到了国内，
这个习惯也很难改变了。
这叫做社会对他的影响力。
一个社会、一个地方或一个组织，用集体的软管理去约束一个人，效果特别地好、特别地大。
假如你是一个西北人或北方人，有一些不太好的生活
习惯，到深圳、香港或上海去住上个三五年，那些坏习惯慢慢就不见了。
因为大家全都用一种生活和工作的理念去生存与工作，你好意思和他们不
一样吗？
所以，慢慢慢慢我你就习惯了。
这就叫做整个社会以影响你。
辅导也不是一两个人在辅导，而要整个公司、整个组织去辅导这个人。
【正确有观念】
1.通才主管带领部属，其原理就跟乐团指挥（condeector）一样。
一个公司的主管，他本身应该是个通才，就好像乐团的指挥一样。
乐团的指挥站在台上拿着个指挥棒，其实底下有各式各样的乐器：
有小喇叭、大
号、低音提琴、小提琴、大提琴、法国号......
乐团指挥的指挥棒是代表手指的延长。
他左手是个强势的动作。
你别只看见他站在台上指挥，他其实对每个乐器都是很清楚的。
如果一个银行的行长是个大的通才，那么银行的经理就是小的通才，底下的那些办事员，就是专才。
如果今天建设部的部长是个大的通才，那建设
部底下的那些处长、局长就是小的通才。
那么再底下的人就是专才。
我们就简单的这么去分。
一个公司的主管，要能够辅导别人，他自己本身先要像个通才的样子。
你只有对底下的东西统统都很清楚了，那你才知道这整个系统他作业在做什
么，你才可以去改造它，你不能说我只懂一个部分。
不要一个工厂出来的人，一直升到总经理，别的东西没有摸过。
不要将一个业务员一直升，一直升，昀后升到总经理，工厂都没有下过，他对公司
的了解一定只有一部分。
通才主管带领专业部属，就应该像个乐团指挥一样，他要熟悉每个乐曲。
坎贝尔，是加拿大的国务总理。
加拿大是全球面积第二大的国家（全球面积昀大的国家的排名是：
俄罗斯、加拿大、中国、美国、巴西、澳大利亚
）。
她说：
“在男人的世界里面，女人的竞争是非常不容易的！
”女人在男人的世界里面要能够起来，要比男人更优秀、更卓越，她才能够起来。
如果男人犯了错，他们会讲：
哪个人不犯错？
如果女人犯错了，他们会说：
我就跟你说了嘛，女人不能当主管。
在这个以男人为主导的社会里面，
男人很容易大原谅自己，但对女人就格外的挑剔。
对女士的忠告：
在中国以男性为主导的社会里面，你要能够起来，你要比男人更杰出、更卓越，做事要更优秀，你才能够起来。
加拿大世界七强，
他们的国务总理是个女的。
从这里看得出来，多么的不容易啊。
她对加拿大的什么事情都要了解，才能当国务总理。
当然，我国的国务总理也是具备这个条件的，就是他是一个通才。
只有通才才能够带领专才。
2.辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
辅导不是一个动作，而是一个系列的动作，是由很多动作结合起来的。
辅导＝观察行为＋发现差异＋与员工（干部）对话＋说明重要性＋提出改善
意见＋示范演练＋陪同作业＋追踪。
①首先，我们要在旁边观察，张三什么地方做事不对劲？
②那个叫做观察张三的行为；结果发现张三有些地方做错了，那叫做发现差异；
③接下来把张三叫过来对话：
“张三哪，我发现你有七个比较严重的错误，这七个里面，我打算用多少时间让你能够更正过来，对于这个事情，我
们该怎么怎么做，你愿不愿意配合？
如果你觉得公司不对，你很勉强、很委屈，你可以不做！
”这叫做跟他对话；
④更重要的还有第四个－－说明重要性，每个员工都觉得自己不重。
邮局的邮差他们说他们自己是个小不点，一点都不重要，可是我们除了邮差还
认识谁？
我们认识的就是邮差嘛！
那个银行的办事员她也说她不重要，如果说银行的办事员都说自己不重要，那你认识银行的行长吗？
便利店你认
识谁啊？
不就是那个结帐的地方吗？
错了，我们认识的就是他们，他们是第一线，是Front-line，他们昀重要。
辅导员工时要告诉员工：
越是第一
线就是越重要。
这个重要性一定要给他提高点，否则，他们就不会觉得有那个必要去辅导和学习。
［案例］余先生和他太太去英国看望她女儿，因她女儿快毕业了。
在他们没有到那个学校前，是先到伦敦的，住在一个酒店里。
余先生是过去好几
次英国的，而他太太是第一次英国，为此，余先生打算带他太太去伦敦到处先看看。
他们在从酒店出来的时候，发
升级会员 