学校自主管理的五大策略.docx

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学校自主管理的五大策略

学校自主管理的五大策略

莱州市双语学校

赵福庆

所谓“自主管理”，就是要唤醒管理对象自我成长的内在需求，赋予其自主管理的权力，并为其提供自我发展的空间和平台，促进其自我发展与主动发展。

对于学校而言，组织及其成员一旦具有了这种自主管理的能力和水平，学校就会张显出强大的活力和激情，使其获得不可逆转的可持续发展的创新动力，这也是一所创新学校应该拥有的一种产品和产能。

对于大多数人来说，自主管理的水平的提高都要经历从自主意识的唤起到自主行为的形成，到自主能力的提高的过程，经历从个体自主到群体自主，形成团队自主能力的过程。

在这个过程中，学校要在宏观管理上采取必要的方法和措施。

一、自主管理应从培养情感基础开始

不论是谁，新到一个单位，都有一个适应的过程，适应的快与慢，除了性格上的原因，主要在于人对单位的认同感。

如果对这个单位感到满意，人就会积极地适应这个单位。

所以我们认为，认同感是自主的萌芽，是人生发自主的原点。

相反，即便长期身处一个组织内，也未必对组织产生认同，可能出现“身在曹营心在汉”的现象。

何为认同感？

我们认为产生认同感的特征是：

（1）组织成员开始融入组织时就对组织有良好的印象，或者随着对组织的认识，逐步对组织产生良好的印象；

（2）组织成员认为组织中的文化符合自己的身份和价值；（3）组织中的成员能够很快接纳自己，或自己因属于这个组织而自豪。

针对认同感的特征，学校从建校至今一直注重这方面的文化建设，努力通过有效的活动或文化载体使教师产生良好的认同意识。

比如，建校初期，面对百废待举，满目荒凉的学校环境，教师们对于学校的现实是不会有认同感的，对自己的前途也会感到茫然。

在这个时候，学校通过精神文化影响让教师们产生进一步认识学校的意愿，适时地开展了“我与双语有缘”系列活动，打出缘份牌，提出“苦战一千天，我与双语共发展”的口号。

当经过三年的同甘共苦的建校历程，学校初步显示出它的大气和广阔的发展前景时，教师们对由自己亲身参与建起的学校产生了情感。

在创建适合教师身份的学校文化方面，我们也特别重视这方面的体现。

双语的教师大多数是骨干教师和年轻教师，根据这些教师的特点，我们适时地开展“名师工程”，“青兰工程”，“健身娱乐工程”等，通过这些活动让他们感受到学校是一块适合他们生长的土壤。

双语是一所发展中的学校，每年都融进许多新教师，为使新进的教师在短时间内对学校产生印象，每年教师节前都搞一个很重要的欢迎新教师见面会，通过让他们参观学校，聆听校长讲述学校发展史，让他们尽快进入角色。

认同感对于唤起人的自主管理意识有着不容忽视的作用，而起决定作用的则是人对于所在单位的归属感。

按照马斯洛的需要层级理论，归属感属于人的中等层次的需要，是通往满足自我实现的需要的桥梁。

归属感的建立需要满足下列条件：

（1）组织能够满足成员生存及生活的需要；

（2）成员在组织中能得到尊重；（3）成员在组织中能够得到公平竞争和不断发展的机会。

基于此，在双语发展的过程中，学校努力为教师们提供生活方面的条件，小到我们搞的“饮水工程”、“馒头工程”，大到为教师每人解决一套住房，让老师们充分感受到家的温暖。

为体现“家”感觉，3年校庆之后，学校在全体老师中开展了“我是双语人，我深深地爱着我的双语”的系列活动。

教师们利用博客这一平台，深情地抒发着“兄弟姊妹是一家”、“你行，我也行”平等互助、相互勉励的情感。

认同感产生于对组织的信赖，归属感产生于对组织的依赖，而责任感则是由此而产生的对组织的责任意识，归属感越强，人对组织的责任感就越强。

责任感与责任不同，责任是指对任务的一种负责和承担，而责任感则是一个人对待任务、对待组织的态度。

为进一步激发教师的责任意识，自2004年起，学校开展了“我的生命与双语同在”的主题系列活动，这既是双语文化的更高境界，也是学校发展体现在学校文化上的必然归宿。

这种责任感已经从把学校建设好转变为提升学校的品牌价值，教师们自觉提出了“双语振兴我的责任”的响亮口号，“育优生，做名师，建名校”成为教师们共同的追求，绝大部分教师已经把自己的前途、命运和学校的兴衰紧紧地挷定在一起，产生了强烈的“同进共退，荣辱与共”的情感。

实践证明，当责任感随着组织中成员的主人翁意识不断增强的时候，成员自主管理的愿望就会变成他们自觉的行动。

在责任感的驱使之下，紧迫感、使命感和危机感都会得到加强，这不仅是对组织中的成员自身而言，也是成员对组织发展的责任意识。

二、自主管理要关注个体自主的发展阶段

从自主管理的理论上讲，人的成长分为三个阶段，分别为依赖期、独立期和互赖期。

人也就是在由依赖到独立、进而互赖的循序渐进中，完成自主能力的养成与自我价值的构建。

（一）从依赖期到独立期

顾名思义，依赖期是围绕着“你”这个观念，所做各事都要靠别人来完成，一旦有差错，便全然怪罪于你，没有了自我价值观的追求。

而独立期则着眼于“我”的观念，自理，自立，强调思考、创造、分析、组织等，形成心智与情感相对统一的自我独立。

因此，独立要比依赖成熟得多。

当前，学生、教师以及领导身上都有不同程度的依赖性。

学生由于年龄原因依赖性较强，他们缺乏思考与分析力，喜欢推诿责任，加之当今社会快速发展带来的一系列病态的家庭教育模式，更从客观上加重了学生这种自私自利、过分依赖的心态。

教师则由于制度化教育的弊端和自身素质的规限，而多为教学经验

的沿袭者或教育改革的应声虫，他们缺乏自我人格的魅力，教育目的也很模糊，更不用说自觉的研究与探讨，所以很难真正达成教育的自主与创新。

领导阶层也由于“宝塔式管理”的缺陷，而带来一定程度上教育思考力的缺失，一直以来让上级牵着鼻子走，难以走出自己的路。

要想从依赖期过渡到独立期，至关重要的就是完成知识、心理、情感上的独立，事事主动积极，而非受制于人，拥有自我评价和思考力，建立自我价值观。

人性本质是主动而非被动的。

培养每一个人的独立人格，是我们发展的努力方向和坚定信念。

学校将“个性”作为最重要的发展特色之一，提出了“挑战自我，主动发展，张扬个性”、“个性因创新而精彩”等口号，并将它们悬立在学校最显眼的位置，学校的操场上、植物园、草坪里也处处可见有关“个性”的宣传栏和标语，时时叮嘱每位领导、老师、每个学生，要将自我的个性作为自我发展的重心。

这就创设了一种尊重个性、张扬个性的大氛围。

在学生个性培养上，学校注重对学生潜力的挖掘和自信心的建立。

学校开展了“百项小明星争章”活动，旨在发展学生的个性。

每项争星活动都让学生自由选择。

学生在小组里尽情施展自己的才华，他们责任感倍增，独挡一面，不仅捧回了各色各样的省市乃至国家的奖杯和奖状，，更重要的是不断引导孩子们走向独立。

为了让教师拥有自我，我们引导教师在建立教育价值观上下功夫。

学校每年寒暑假都要聘请省内外著名教育专家到校讲课，让教师及时了解国内外最新教育动向，提高他们的自主理解力。

同时，学校还设立双语名师博客和名师讲坛等交流与提升的平台，让教师们畅所欲言，尽展风采，打造出了一批批极具个性特点、极具自我魅力的名师，并带动了其他教师的发展。

如今，双语已形成一股人人张扬个性、自主发展的良好风尚。

对于中层以上领导干部的能力提升，学校注重在“思考力”上做文章，提出了组织管理的“叠加效应”，即无论是中层干部，还是副校长，都应不单纯是校长决策的执行者，更重要的是要有思考力，使执行力具有自我的特点、明确的目的和鲜明的创造性，使决策的执行更为个性化。

（二）从独立期到互赖期

大多时候，我们对个体的培养到独立期就停止了，因为团队精神在表面上看来好似对依赖的回复。

其实不然。

独立固然重要，可是，人不是一座孤岛，每一个人都共存在一个生态体系之中，如果难以与人相处共事，充其量只能独善其身，而只有将自我放在人际关系之中，才能达成高层次的心智活动。

因此，互赖是从“我们”的观念出现，主张诚信、情感、合作和统合综效。

一个互赖的人，能够与人分享内心真正的感受，做有意义的交流，也能共享别人的心得。

互赖是人的成长的最高境界。

当然，有效的独立是培养良好互赖关系的基础，在此基础上，倡导每个人首先要建立自己的感情帐户，储存足够的“信赖”，这样他人与你相处可以多一分“安全感”。

其次，还要遵循一种双赢思维（利人利己），知彼解己（首先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己）和统合综效（重视不同个体的不同心理、情绪与智能，敞开胸怀，博采众长）的原则，这样才能达成真正的心与心的交流和创造性的合作，群策群力，共同成功。

学会合作是帮助学生顺利过渡到互赖期的关键。

可是，由于学生涉世未深，他们对合作的感受和理解都比较浅显，因此，多数情况下，学生都显得较为自私，虽然严格的纪律和某些制度可以让学生在表面上看起来非常规整，也有较强的团体精神，但学生对合作却并没有深切的体会。

为此，学校进行了大胆的教学改革，提出了“小组合作教育”的教学模式，将教育组织形式的基本单位由班级改为小组，从学习到管理，学生都以小组合作的方式来完成，这极大地培养了学生的合作能力和团队精神。

同时，学校还鼓励学生以自愿的方式建立各类社团。

由于各类社团都是学生在自愿的基础上参与的，这便使社团的运行有了足够的可行性，学生在互助、互管与友爱中齐心协力，不断进取。

学校是一个大集体，集体的运行需要每一名教师积极有效的参与。

如果在感情帐户中储存足够的分享、合作与友谊，就能使教师根据不同的分类形成良好的团队。

为充分体现团队精神，学校在对教师评价时放弃了以往针对单个人的评价，而是实行了“捆绑式评价”，大到一个级部、小到一个教研组，这样就避免了教师的特立独行和由此衍生的各种人际矛盾。

愈是持久的关系，愈需要不断的储蓄，因为彼此都有所期待。

否则就会出现“透支”的现象。

于是，学校创设各种各样的机会让教师的感情帐户时时充盈。

学校鼓励教师自愿组织“班主任协会”、“教师专业发展志愿者协会”和各类沙龙，这种管理模式不仅实现了教师间知识上的取长补短，更重要的是让他们储蓄情感，意识到生活是一个合作的舞台，而非一个角斗场，不是非强即弱，同事之间非胜即败，而要互惠互利，利人利己。

这种双赢思维在很大程度上实现了一种团体的成功，即公众的成功，这远远高于个人的成功，是真正意义上的自主管理能力的提升。

在领导阶层，若想让成员达到有效的合作，知彼解己和统合综效是关键因素。

法国著名的哲学家帕斯卡说过：

“心灵世界自有其理，非理智所能企及。

”也就是说，如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，则说明对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。

那么，领导者在与人合作的时候，就需重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界，这就是知彼解己的和统合综效的创造性合作。

三、自主管理应不断扩大组织点数

（一）扩大组织点及施加影响力

学校各级组织对其成员的影响力不同，就会产生不同的效果，其影响具有累加与叠加的特点。

如果把每一级组织都看作是一个点的话，当这些组织点又同时产生作用的时候，对师生自主管理意识和能力的提高就会产生巨大的推动作用。

以双语学校为例，1个学校，

2个学段，9个级部，85个班级，1020多个小组，对全校学生来说，就有1120多个组织点同时起作用。

具体到每一个学生身上，就有大小不同的5个组织单位在起作用。

那么，如何扩大组织点数？

我们认为，扩大组织点是一个自上而下逐步推进的过程。

可以从不同角度进行分层次扩大。

比如，我们学校主要是从以下两个角度进行分层。

一是从行政组织结构上扩大：

学校→学段→级部→年级→小组；二是从学生社团组织的角度扩大：

一级社团→二级社团→三级社团。

分层的角度越多，得到的组织点数越多。

我们认为扩大点数的过程也是一个自上而下逐步培养培训的过程。

学校必须培养并提升其下属组织自主管理的能力和水平。

一级对一级负责，逐级培养，层层推进。

比如，在教师这个层面上，学校首先实行对中层干部的培训，然后又提出对教研组长的培训和班主任的培训，除了对不同自主管理的组织进行重点培养之外，我们认为，重要的是要给予每一级组织不同的影响力。

对于学校这一层面，我们的做法主要是通过文化熏陶和理念的渗透来对师生施加影响。

如我们