浅谈人力资源流动率控制管理.docx
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浅谈人力资源流动率控制管理
浅谈人力资源流动控制管理
刘依青，10届人力资源管理，苏州科技大学
摘要:
人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。
组织以人力资源的流动来维持员工队伍的新陈代谢，能够保持组织的效率与活力。
但是流动率比值过高，或者流动结构不合理均会影响到企业人力资源的合理配置，进而严重影响企业的生产力。
企业人力资源流动是可测量和管理的，通过对其形成因素分析，加以适当的干预和调整是完全能加以控制的。
企业对人力资源流动率控制管理水平的高低即是反映了企业生产力资源配置的能力，也是竞争力的体现之一。
引言
一.人力资源流动概述
1.影响人力资源流动的因素
2.人力资源流动的特征
3.人力资源流动模式
二、人力资源流动现状
1.我国人力资源的现状
2.人力资源流动中的问题
三、企业人力资源流动管理.
1、人力资源流入管理
2、人力资源流出管理
3、人力资源内部流动管理
4、人力资源的流动比率分析
四、人力资源管理的一些先进理念
1.人本化管理理念
2.人力资源竞争力理念
3.人力资源开发理念
4.人力资源社会化理念
五、人力资源流动管理方法初探
1.树立全新的人力资源管理理念。
2.革新企业现有人力资源管理中的弊端。
六、结束语
引言
所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率，是一个综合性的概念。
它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
人力资源流动管理是体现一个企业核心竞争力的重要指标，通过人力资源理念的更新，管理手段的再造，企业文化的构建等方法，来切实完成企业人力资源配置合理化的进程。
人力资源管理，具体到人力资源流动管理方法，是一个社会人力资源合理配置的基石。
因此，政策法规的建立、完善，企业内部机制的灵活可靠都将成为影响程度不一的因素之一。
可以明确的是，重视并实施一些有力的措施，对人力资源管理的推动和进步是不言而喻的。
一.人力资源流动概述
人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。
组织以人力资源的流动来维持员工队伍的新陈代谢，能够保持组织的效率与活力。
1.影响人力资源流动的因素
影响人力资源流动的因素有很多，其主要影响因素有环境、职业、个人因素等。
（1）环境因素
环境因素主要包括一般的社会环境因素和具体的工作环境两方面。
从一般的社会环境因素来看，主要是政治、经济、科学、技术、产业结构变化、文化、教育等对人力资源流动的影响。
从许多国家的实践来看，当政治稳定、经济处于高速成长期时，对人力资源的需求量会相对增加，人力资源流入的比率会相对提高;反之，政局动荡、经济低速甚至负增长时，对人力资源的需求量会相对减少，人力资源流出的比率会相对提高。
同样地，随着科学技术的发展、产业结构的变化、人员素质的提高，夕阳产业逐渐衰落，新兴产业如信息产业、生物工程不断涌现，这对人力资源的需求无论在量上还是在质上都发生了一定变化，从而影响到人力资源的流动。
从具体的工作环境来看，如组织目标、管理方式、组织精神、领导风格、人际关系、报酬高低等会直接影响到人力资源的流动。
在组织正常运转的情况下，当一个组织目标明确且组织目标、组织精神与员工个人相一致、管理方式科学且富于人性化、领导具有人格魅力、人际关系融洽、报酬具有竞争力时，组织就会形成一股强大的向心力，人力资源流出就会相对较少，流人就会相对增加。
反之，组织一盘散沙、员工离心离德，人力资源流人会减少，流出就会增加。
（2）职业因素
（A）职业评价的影响
职业评价是指公众对社会各类职业的基本看法和从业态度，反映了一个社会的一般的劳动意识和职业观念。
一般来讲，评价较高的职业会吸引高素质的人力资源加人，而评价较低的职业吸引力较弱，流动性会更强。
（B）职业技术水平的影响。
一般来说，职业技术构成越复杂、水平越高，对员工的要求也越高•员工发挥才能和进一步掌握新技能的余地也越大，在其他条件一定的情况下，人力资源的流动比率相对低一些。
（3）个人因素
个人因素主要指员工的年龄因素和个性因素的影响。
一般来讲，员工的年龄越大，工作年限越长，因流动所带来的损失较多，流动的可能性相对小一些;而员丁的年龄越轻，工作年限越短，因流动所带来的损失较少，相反还有可能带来更多的机遇和挑战，流动的可能性就大一些。
2.人力资源流动的特征
现代市场经济条件下人力资源流动的特征——
随着现代市场经济的迅速发展，企业之间的竞争已由传统的产品竞争，转变为科技的竞争、知识的竞争、人才的竞争。
为了使企业能在日益激烈的市场竞争中始终立于不败之地，很多企业已在不择手段地搜寻、挖掘企业发展所需的人才。
在现代市场经济中一方面是企业对人才的渴求，另一方面是人才资源的相对短缺。
由于市场开放程度的加大，人才的流动速度进一步加快。
从而使现代市场经济条件下企业之间的人才竞争呈现出新的特点。
（1）企业之间的人才竞争趋向高层化。
具体表现在以下几点：
一是对高级管理人才的争夺上。
一些企业为了自身的发展，千方百计地搜寻自身所需的高级管理人才，特别是高级经理人；而高级管理人才也在寻找“自己的企业”。
所以，越来越多的企业高层管理人才，特别是企业高级经理人大量流失。
二是对高级技术人才的争夺上。
根据调查显示，每年中关村有近200名人才被挖走，其中大部分是在国内经过长期培养有着丰富经验的高级技术或管理人才；从1999到2001年三年间，从西北地区流出的科技人员就超过了3.5万人，而且多数为高级专业技术人才。
三是对著名大学的优秀毕业生的争夺。
北京大学、清华大学一些著名大学的学生有的还没毕业就被外企相中，据调查显示，清华和北大涉及高科技专业的毕业生每年70%以上选择去美国工作；陕西2002年的4600多名硕士研究生中80%以上外流。
（2）人才对企业的要求也更具现实性。
人才对企业的要求不但是要有足以能够发挥才能的成长空间和良好的学习环境、工作氛围，而且还要具有较优厚的物质待遇。
据调查分析，企业跳槽的人才中有17.2%的人“选择有发展前途的公司”；16.17%为了“诱人的薪资和福利”；15.95%为“自己有升职和发展的机会”。
在对重庆市IT行业从业人员跳槽的原因的调查分析显示：
有9%的人是出于对自己的前途考虑，有13%的人是对就职公司的经营、管理制度不满，而有78%的人则是对现在的薪金待遇不满意。
人才对企业的要求越来越高，越来越现实。
（3）人才流动更频繁。
我国人才流动频率明显加快。
据一项来自广告业的抽样调查显示，广告业的从业人员平均跳槽时间为1年；广告业管理人员平均跳槽时间为2年；广告设计策划人员平均跳槽时间为1.5年。
另据抽样调查显示，成都地区人才平均跳槽时间也只有2年-2.5年。
人才流动的这些新特征对企业人力资源管理体制提出了新的要求和挑战。
企业要想在急剧变动的现代市场经济的竞争中不断取胜，就必须在掌握现代市场经济条件下人力资源流动特征的基础上，对该时代企业人力资源管理制度进行深入分析研究，争取有新的突破。
3.人力资源流动模式
（1）终身雇佣制。
通常情况是，员工从组织的底层进入，在其职业生涯中都与企业呆在一起。
对不同的员工群体，底层的定义可能不同；
（2）上或出制。
员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。
如果在此上升道路的任何级别上都不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。
该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定；
（3）不稳定进出制。
员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。
并且在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。
但劳动合同在一定期限内有效，以保证员工个人有一定的稳定性。
这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业；
（4）混合式。
只有很少的企业是完全依照上述模式之一的，多数企业会以一种模式为主，而辅助以其他模式。
流动模式还会随着组织的生命周期而改变。
在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：
（1）一系列相关联的管理层的态度和价值观；
（2）组织所处的运营经济环境；
（3）立法的强制；
（4）企业创立者的经营哲学。
二、人力资源流动现状
1.我国人力资源的现状
（1）人口众多与低素质人口比重过大并存。
截止到1999年我国就业人口7亿多人,文化程度在大专以上的仅占3.8%,而初中以下的占80%以上。
在一定意义上说,我国是人力资源大国,却不是人才资源大国。
（2）人力资源丰富与人力资本短缺并存。
18岁以上就是人力资源,无非是脑力或体力之分而已。
在新经济条件下,更重要的是那些智力、知识、智慧起作用,人力资源要成为优质的人力资源,就要加大人力资本投资。
通过人力资本的加大投入,有助于整个经济的良性运转,就不至于有那么多人只能动手不能动脑,就不至于使我们的产业结构如此低下。
（3）人才稀缺与人才浪费并存。
人才紧缺,尤其是高素质人才的匮乏,已成为发展我国经济的最大制约因素。
2000年,我国29个专业技术系列中具有副高以上职称的人员共157万,仅占技术人员总数的5.5%,每万名劳动者中有研发科学家和工程师11人,而在发达国家这一数字接近或是超过了100人。
国家统计局发布的报告表明,近两年我国将有42%的正副教授和50%的研究员、高级工程师及农艺师退休,今后五年将有15万专业技术人员退休,形势十分严峻。
同时也应当看到,即使有了人才,也要人尽其才,要最大限度地发挥他们的作用,为每个人创造可以发挥个人能力的舞台,避免人才浪费。
2.人力资源流动中的问题
（1）人才流动档案管理较混乱
市场经济体制在我国确立的时期还比较短，我国有关人才流动的法律法规还没有完善起来，人才流动过程中的不规范现象十分严重。
一些地区的部门或单位为了吸引人才，在招聘过程中对应聘者的户口、档案和人事关系等不作要求，只要应聘者符合本单位的需要，便为其安排工作。
这就为人才的不合理流动提供了较大的便利，严重扰乱和我国人才的正常流动秩序。
从整体上来说，目前我国的人才资源十分有限，只有通过人才的合理有序的流动，才能将现有的人才资源充分利用起来，调剂余缺，避免浪费，否则，势必将导致经济越发达、实力越雄厚的地区和部门，人才越集中；而条件艰苦、人才奇缺的地方，却很难引进人才，同时也很难留住人才。
其结果，只能是进一步拉大发达地区与贫困地区的贫富差距。
（2）人才分布不合理的状况日趋严重
人员分布于结构不合理的状况，是长期以来我国社会经济发展的一大障碍。
地区发展水平、行业及工资报酬的差别在其中起了固化的作用。
局部来看，人才分布由贫穷地区流向富裕地区，由内陆地区流向沿海地区。
这种状况必然导致落后的地区陷入人才匮乏与经济落后的恶性循环。
落后地区同发达地区比较起来经济文化发展差距大，科研条件、生活条件及工作条件远不及后者，加之交通、商业、邮电通讯等落后，工资待遇又低，这些迫使他们考虑流向更能实现自身价值的环境中去。
（3）人才流动服务的标准和规范化程度不高
人才中介服务机构是联结用人单位与人才的桥梁。
但流动人员在中介机构获取转户口、存档、办理保险等服务时，由于没有统一的服务标准和规范，办手续时审批环节过多，服务周期过长，加大了人才流动的成本，影响了人才流动的效率。
南方一家用人单位从外地招聘一名博士，办理户口迁移手续时先后跑了人事、公安、银行、计生等多个部门，并在其间往返数次，前前后后共经过十二个环节，用了两个多月才办完手续。
这种情况如果在服务规范上统一标准、统一作法是完全可以避免的。
（4）企业对于人才流动的管理还不完善
——是薪酬，晋升体系不健全。
不少企业还没有真正建立起一套标准化的薪酬和职位晋升的体系，或者是实施方案，往往存在工作5年以上，而且能力突出的员工和刚工作1年的员工职称相同的现象，这样很不利于员工的职业发展规划。
——是重使用、轻培训。
主要表现为对培训的投入不够，或即使是开展了培训但对效果的跟踪和反馈不重视。
通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，造就符合其要求的稳定的高素质队伍。
——是分配机制不合理，利益分配是人的自身价值的具体体现，也是激励的一种必要手段。
分配制度不科学、不合理，势必影响到人的工作积极性。
三、企业人力资源流动管理.
1、人力资源流入管理
对一个企业来说，招聘决策是人力资源获得的第一步，对人力构成以及所招聘的人员是否符合目前需要；是否与企业的文化氛围相适应产生直接的影响。
应注意：
①企业是通过招聘适合人力作配置。
在进行招聘之前，企业先制订人力招聘计划，了解企业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和职位说明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。
应聘者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或测试等方法对进行选拔，最后决定最终录用人员。
②企业的招聘与配置是“把关口”，这是由招聘的重要性决定的。
招聘可以为企业获得符合需要的人才来达到战略目标，同时，招聘还对企业未来的离职率和补缺员工的比例具有重要的影响。
在企业发展初期，员工在最初的离职主要原因上企业未能达到员工最初的期望，而这与招聘过程有重要关系。
③在招聘过程中应聘者对组织的现实情况的客观咨询和交流，有助于双方的共识和双向选择，避免在入职后，对企业失望而离职。
也是企业如何有效减少和控制人力重置成本的问题。
2、人力资源流出管理
对一个企业来说，人力资源流出主要通过合同期满、解聘以及员工自动辞职三种方式来进行。
一个企业可能通过提前合同期满不续约和解雇两种方式来减少工资负担而人力资源的流出，从而能够迅速加自己的综合能力。
或由于市场环境的变化订单减少而减员。
简析为：
①在这种情况下，企业将面临着一个平衡管理问题，那就是如何平衡员工对在职“安全”的需要与企业削减人员以降低成本，实现人事更新的需要与如何确保过程管理员工进出的相对平衡，保证质与量及人力已开发的成本问题。
②在企业咨询项目的归纳中发现，员工辞职占70%以上，对控制雇员流失特别重要的人力资源管理的环节和领域。
这些环节和领域包括：
招聘筛选、企业的社会化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，还有企业文化建设、沟通等其他诸多方面。
③熟悉圣经的人都熟悉下面这段话：
“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。
这应该成为人力资源管理的黄金原则。
换言之，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必过多责备员工，而应该从自身的管理方法、机制和用人策略等方面去寻找差距。
3、人力资源内部流动管理
在新员工进入岗位后，（通常是指已完成试用期转正的员工）与在册员工通过一定工作时间的组织考核便进入人事管理异动范围，通过调动、晋升或降级等方式；在企业内部进行流动。
简析为：
①应用上应能够体现其功能作用，包括：
以企业发展的需要和部门职能作为动力，开通内部招聘渠道；从而降低人力外招聘成本；使员工个人的能力得到有效发挥，进而提高岗位工作业绩；同时，通过竞争上岗的考核来产生标榜作用，鞭策及激励后进者。
②员工异动，通常是指企业在册员工由于主客原因的工作职位与岗位的调节与使用；它是伴随着企业发展的不同阶段呈现出强与弱的状态。
③在新员工进入岗位后（通常是指已完成试用期转正的员工），与在册员工服务一定工作时间，由企业组织考核便进入人事管理异动范围，主要是通过晋升、调岗、轮换和降职等方式；在企业内部进行合理流动。
4、人力资源的流动比率分析
①通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以维持员工队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。
为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其员工队伍是否稳定；在这里引入人力资源的流动比率审核指标：
人力资源新进率、人力资源离职率、人力资源流动率。
人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。
新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。
离职是在某一时间内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乘以100%。
在计算出月度离职率以后，再乘以12就可以得到年度的离职率。
离职是指辞职辞退、自动离职人数。
在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。
补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。
补充人数是指补充离职人员所新招的人数。
公式是：
净流动率=补充人数除在册平均人数
通过人力资源流动率可以测量企业内部员工的稳定性的程度。
当一个企业流动率过大，说明企业内部的管理层和员工的关系出现了问题，导致企业生产率下降，从而招工培训成本，而流动率过小，又不利于保持企业的活力。
以上三个指标对于分析企业的生产周期有相当的帮助，当一个紧缩的企业一般其流动率等于新进率；而一个成长中的企业，一般净人力资源流动等于离职率；正常情况下，其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个接近的区间内波动
②如何把握企业组织考核和进入人事管理异动范围的评估，应注重：
人力资源流动的速率：
即员工从一个工作换到另一个工作的速度，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和员工个人意愿的组合。
在动态管理中，应把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失；主要是考虑培训和调动的成本因素，尤其是降职产生的负面往往造成实际上的员工离职可能。
在降低人力成本角度，既要考察保持人力资源存量；同时，更注重如何最大限度使员工潜力得到有效发挥。
比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在同等条件下，以员工个人申请为主，推荐方式为辅。
四、人力资源管理的一些先进理念
人力资源管理发展至今，已经经历了相当长的时期。
从18世纪初的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。
20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理。
人事管理是以事为中心，对人实行刚性管理，工业时代的标准化、大型化、集中化仍然相当程度地影响着左右着人事管理思想和方法。
随着科技进步和社会的发展，人们的需求发生了重大变化，人们更多地要求个性解放和个性化管理，要求对人的尊重和人性管理，要求对人的关怀和柔性管理——以人为本的人性化管理。
1.人本化管理理念
即确立人在管理中的主导地位，使企业的管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。
人本化管理理念要求更多地实行个性化管理，注重员工的工作满意度和工作、生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，更好地为员工提供培训与发展的机会，指导员工进行职业生涯设计，帮助员工在企业中成长与发展，实现员工个人和企业整体的双赢。
2.人力资源竞争力理念
在一定意义上，企业竞争力可以归结为人力资源竞争力。
现代人力资源管理与传统人事管理相比，更突出战略性。
要突出战略性，必须集中时间、精力于人力资源管理的战略性项目，专注于与构筑人力资源竞争力紧密相关的业务管理。
这就要求企业一方面把事务性的、非核心的、重复性较强的人力资源管理项目由机器取代或外包，另一方面要努力营造员工与企业共同成长的组织氛围，关注员工职业生涯管理，为有远大志向的员工提供施展才华、实现自我超越的舞台。
3.人力资源开发理念
现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重对其进行开发。
人力资源开发是指培养和提高员工的素质与技能，使他们的潜能得以充分发挥，从而最大限度地实现个人价值，为企业创造效益。
人力资源开发的方式多种多样，岗位轮换、员工职业生涯规划等均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培养、企业使用或企业自己培养、自己使用的方式转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式。
同时，也更注重对员工的有效使用。
事实上，对员工的有效使用是一种投资少、见效快的人力资源开发方法。
当员工得到有效使用时，对员工而言，就意味着用其所学、用其所长、用其所愿，员工满意度增强，工作积极性提高；对企业而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。
4.人力资源社会化理念
许多成功的企业从战略高度看待人力资源管理，把人力资源看成是一种社会资源。
他们把人力当作一项潜在资本，而不仅仅是一种可变成本。
在此前提下，对人力资源的管理从企业、个人、社会等不同角度进行多层次的评估。
国外一些企业，大力支持员工学习深造，而且在他们学成和取得学位后离职时，一律不需负任何补偿责任。
这不仅对社会有益，而且这么做的企业多了，形成良性循环，整个社会的人力资本就会大为提高，最终对企业也是有利的。
五、人力资源流动管理方法初探
人力资源流动管理从本质上就是人力资源管理如何在一个动态环境的变化中实现对企业的最优化结构设计。
这个结构设计的核心就是人力资源的管理理念，连接并推动发展的中间环节就是人力资源流动的具体方法。
从组织学的角度来看，优秀企业文化在人力资源管理中的协调作用正如同机械转动中的润滑油，会促进和完善企业的运转效率。
因此，以人为本的核心理念是企业高效运行的主动轴，辅之以各项先进的方法和观念，科学的手段和技术，是保障企业竞争核心能力的基础。
1.树立全新的人力资源管理理念。
正确认识企业人力资源管理部门的职能作用及在企业组织中所处的地位,企业首先应该重新审慎的正确对待人力资源管理的职能,充分发挥人力资源管理的作用,把人力资源管理放到组织决策层,加大人力资源管理人员队伍的素质建设,力求做到员工队伍的专业化（即员工都接受过正规的人力资源管理专业的教育和培训等）。
2.革新企业现有人力资源管理中的弊端。
具体革新方法可综合概括为如下几点:
（1）明确企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务,抓好企业人力资源管理建设,实现企业管理的制度化。
（2）企业要根据员工所处的不同岗位,采取有层次有重点的科学、公正、兼顾员工个人贡献度的人力资源管理组合。
（3）企业要与员工建立新的关系组织模式———以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
（4）人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理重心则要下移。
人力资源真正成为企业的战略性资源,人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。
人力资源管理在组织中的战略地位上升,并在组织上得到保证,如很多企业成立人力资源委员会,使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。
（5）人力资源管理的全球化、信息化。
这是由组织的全球化所决定的。
组织的全球化,必然要求人力资源管理策略的全球化。
具体表现在以下两个方面:
一方面,人才流动国际化、无国界。
也就是说,我们要以全球的视野来选拔人才,来看待人才的流动,尤其是ＷＴＯ加入以后,各国对吸引人才备加重视,纷纷降低本国的人才引进要求的门槛,放宽各种人才引进政策,人才可以更方便的在国际间流动。
所以人才已经从传统的国家化、区域化变成国际化,人才流动已经渐渐突破国家地域的限制。
另一方面,人才市场竞争的国际化。
国际化的人才交流市场与人才交流的出现,已成为一种主要形式。
人才的价值（价格）就不仅仅是在一个区域市场内来体现,它更多的是要按照国际市场的要求来看待人才价值。
这也还就涉及到企业文化的人力资源管理。
（6）将沟通、共识,信任、承诺,尊重、自主,服务、支持,创新、学习,合作、支援,授权、赋能,作为人力资源管理的新准则。
在新的世纪里,企业与员工之间,管理者与被管理者之间,同事之间,将按新的游戏规则来处理各种关系,
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