规划设计企业项目管理应用.docx
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规划设计企业项目管理应用
规划设计企业项目管理应用
（7天）
一、课程背景：
规划设计企业，从经营部门的交流、投标获取设计任务或合同，之后组织勘察、设计，审图、出图、交付图纸，到施工指导，其业务主体属于典型的完整的项目。
通常规划设计企业伴有科研、咨询或监理，其业务形式也是按项目来管理和运营。
由此可见，规划设计企业效益是从一个个具体项目得于实现。
面临剧烈变动的时代，设计的模仿与同质化，技术的复制与可移植性，设备的购买与可获得性，无疑缩小了规划设计企业的竞争优势。
继而企业竞争将转向对项目管理能力的竞争！
作为项目型的规划设计企业，不管你认可还是怀疑项目管理，不管企业项目管理是否完整与系统，你都在应用项目管理工具和方法，并且不管你认可还是不认可，即便项目管理不是最好的管理方法，但不得不承认项目管理方法是最为合适的，而且目前还找不到一种更好的管理管理方法替代项目管理。
为此，我们没有理由不把项目管理学好、用好。
项目管理能不能解决企业的问题？
项目管理的支持作用又何在？
您是否在思考：
✧项目在组织中应该是处于什么位置，项目经理价值如何体现？
✧应该如何来协调跨部门资源，在没有行政权的情况何以管理其它部门部门人员？
如何构建和谐协同工作平台？
✧组织效能低下、人才激励不足，如何评价？
如何激励？
✧项目进度滞后、成本超支、难于设计精品工程，如何平衡？
如何倡导创新？
✧计划没有变化快，如何制订具有可预见性、指导性、可变性和可操作性项目计划，又有何方法？
✧客户需求不断变化，要如何来引导和把握项目设计需求？
✧设计过程不确定性因素不断增加，要如何作到防换以未然？
✧图纸设计工作量难于量化，如何建立设计工作标准？
如何实施过程监视与控制？
✧项目的成功是依赖于“经验+能力”，如何开展规划设计的知识积累、技术积累？
✧多个项目的项目目标或项目资源发生冲突时，应由谁来管理，又如何实施多项目管理？
✧如何建立规划设计项目流程，又如何执行和裁剪项目管理流程？
✧项目管理如何与ISO9000融合？
✧项目管理是如何实现对经营（营销）的推动，又是如何提升公司品牌与竞争力？
✧企业需要怎样的项目经理，项目经理责、权、利如何匹配？
项目经理能力如何提升？
✧如何建立规划设计企业项目管理体系规范？
如何持续改进？
如何与公司未来相结合？
✧在规划设计企业如何推动项目管理？
将会遇到哪些问题？
遇到哪些风险？
……
基于上述背景和问题，权威专家的点评与讲解将让您茅塞顿开，豁然明朗！
项目管理如何促进规划设计企业管理的成功？
项目管理如何摆脱企业现有组织结构的束缚，成为实现企业战略的利器？
资深项目管理专家将对规划设计项目管理成功要点进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响的思维冲击！
这里，实践启示，智慧碰撞。
这里，专家、企业面对面，求解、辩驳、传授。
这里，现代理论+行业诠释+实战经验。
二、课程特点
讲师丰富的行业项目运营管理历练，以及规划设计项目管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以规划设计项目管理全过程，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理知识的同时，通过实战掌握更多的应用技巧，以及全套的项目管理模板。
为保证培训效果，首推“先培训，后辅导”，即培训结束后的三个月，培训讲师提供项目管理应用的远程辅导和现场指导。
三、课程收益
本课程旨在使参训人员：
✧全面了解国际项目管理知识体系，统一项目沟通术语
✧掌握规划设计项目计划、实施、组织和控制全过程工具与方法
✧掌握规划设计项目管理流程构建、优化和应用、裁剪手段
✧掌握规划设计开展多项目管理技能
✧掌握规划设计项目绩效考核与激励导向思想
✧研讨优秀规划设计企业项目管理最佳实践
✧掌握规划设计企业项目管理体系建设与推动方式
最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高企业工作效率和个人的项目管理水平，实现企业项目价值最大化。
四、课程适合对象：
规划设计企业CEO/总经理、副总经理、总工程师/副总工、设计部门负责人、经营部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、科研部门负责人、监理部门负责人、项目经理、项目成员、以及相关部门管理人员和对项目管理感兴趣的人员。
五、课程内容
第一天上午9：
00-12：
00
破冰
1．项目与项目管理
项目与项目管理的概念
项目管理与作业的区别
实战训练1：
学会识别项目和运作
项目管理对规划设计企业管理的影响
规划设计企业为什么需要项目管理？
规划设计企业项目管理管什么？
如何做好规划设计项目管理？
研讨：
规划设计企业项目管理应用现状和趋势
项目管理环境介绍
美国项目管理学会（PMI）项目管理专业人员（PMP）考试制度
□问题解答
2．项目生命周期与管理过程
规划设计项目生命周期选择
2.2.1项目生命周期与化繁为简
2.2.2规划设计项目生命周期模型介绍
实战训练2：
确定规划设计企业项目生命周期方法与模型
项目管理五大过程
2.2.1过程管理原理与应用
2.2.2项目过程流程介绍
2.2.3项目过程活动示例
3.项目组织环境和项目管理因素
规划设计项目组织环境与项目管理因素
3.1.1项目组织对规划设计项目的影响
3.1.2职能型、矩阵型、项目型组织类型对规划设计项目的影响
3.1.3规划设计项目利害关系者的识别、分析、职责
项目管理知识与其它知识领域关系
第二天
4.规划设计项目整体管理
制订项目章程（规划设计项目任务书）
4.1.1制订项目任务书的依据
4.1.2项目任务书的作用
4.1.3项目任务书的签发
4.1.4设计项目工作说明书
4.1.5规划设计企业管理基础分析
4.1.5组织管理基础与规划设计项目管理支撑
4.1.6如何识别项目并明确规划设计项目需求。
4.1.6.1如何选择并评价规划设计项目
4.1.6.规划设计项目选择方法（效益测量法,数学模型,专家判断法）
4.1.6.2如何界定规划设计项目需求
实战训练3：
识别规划设计项目需求并编写项目任务书
4.1.7规划设计项目方法模型与项目分类
4.1.8项目经理选择与任命
4.1.8.1项目经理素质要求与责权利
4.1.8.2没有合格项目经理怎么办?
演示：
技术型项目经理如何转到技术管理型项目经理
规划设计项目初步范围说明书
4.2.1为什么需要制订规划设计项目初步范围说明书
4.2.2初步项目范围说明书应包括哪些内容
4.2.3初步项目范围说明书的粒度与作用
制订规划设计项目管理计划
4.3.1规划设计项目管理计划的作用
4.3.2规划设计项目管理计划的适应范围与应用裁剪
4.3.3规划设计项目管理信息系统、变更控制系统之关系与作用
模板介绍：
某设计单位项目管理计划模板介绍
指导与管理规划设计项目执行
4.4.1项目经理是做项目吗?
4.4.2项目经理如何指导项目执行?
4.4.3项目经理的管理范围
4.4.4偏差与变更请求、预防与纠正，缺陷与补救
4.4.5可交付成果与工作绩效信息
监控项目工作
4.5.1项目监视与控制的对象
4.5.2如何实现项目全过程的可视、可控和可量化
4.5.3如何掌握向变更说“不”
规划设计项目整体变更控制
4.6.1整体变更控制原则
4.6.2项目经理在整体变更控制中的关注点
4.6.3项目变更控制组织与变更控制程序
模板介绍:
整体变更控制流程介绍
4.6.4设计图室审与院审
4.6.5设计图审查方法论
规划设计项目收尾
4.7.1何时进行规划设计项目收尾?
规划设计项目收尾常见问题与典型操作细节
4.7.2规划设计项目收尾的标志是什么?
4.7.3规划设计项目行政收尾
4.7.3.1如何做好规划设计项目总结
4.7.3.2规划设计项目收尾与移交
4.7.3.3规划设计项目管理文档和图纸归档
4.7.3.4规划设计项目后评价，及其成功设计项目评价模型
4.7.4规划设计合同收尾
4.7.4.1规划设计项目外包合同收尾程序
4.7.4.2规划设计项目合同收尾与行政收尾之异同
5.规划设计项目范围管理
规划设计项目范围规划
5.1.1项目交付产品范围与项目范围
5.1.1规划设计项目范围管理计划
模板示例介绍:
项目范围管理规范
规划设计项目范围定义
5.2.1规划设计项目假设与制约因素分析
5.2.2规划设计范围分析（价值工程、价值分析、功能分析/QFD）
5.2.3规划设计项目范围说明书
5.2.3.1规划设计项目目标定义
5.2.3.2设计产品范围说明书
5.2.3.3设计项目要求说明书
5.2.3.4规划设计项目边界
5.2.3.5图纸验收准则与策略
5.2.3.6规划设计项目技术规定说明书
5.2.3.7项目范围书的批准
模板介绍:
某设计项目范围说明书
制作规划设计项目工作分解结构
5.3.1工作分解结构的定义与作用
5.3.2工作分解结构的分解步骤与方法
5.3.3工作分解结构的分解原则
5.3.4工作分解结构编码
实战训练4：
案例项目工作分解结构分解
模板介绍:
某规划设计院项目工作分解结构示例
5.3.5工作分解结构、组织分解结构、风险分解结构、资源分解结构之关系
5.3.6工作分解结构词汇表与设计工作标准建立
设计项目范围核实
5.4.1为什么需要做规划设计范围核实
5.4.2何时做范围核实
5.4.3范围核实工具方法
5.4.4范围核实的结果
5.4.5范围核实与质量审计
5.4.6范围核实与项目收尾
范围控制
5.5.1客户需求不断变更的控制引导
5.5.2何时拒绝变更,何时将变更影响告诉客户,何时求助变更流程,何时按另一项目来实施变更?
模板介绍:
范围变更控制流程示例介绍
第三天
6.规划设计项目时间管理
规划设计项目活动定义
6.1.1活动定义分解与工作分解结构
6.1.2滚动式规划
6.1.3规划组成部分（控制帐户、规划组合）
6.1.4活动属性
6.1.5里程碑
规划设计项目活动排序
6.2.1活动的依赖关系
6.2.2紧前关系绘图法
6.2.3箭线绘图法
6.2.5规划设计项目进度网络图
实战训练5:
绘制PDM和ADM网络图
规划设计项目活动资源估算
6.3.1活动资源估算与费用估算
6.3.2资源可利用情况
6.3.3活动资源需求
规划设计项目活动持续时间估算
6.4.1参数估算、类比估算、三点估算、后备分析
制订规划设计项目进度表
6.5.1关键路径法、进度网络分析、正推法、逆推法、时差
6.5.2资源平衡，如何调节资源的高峰低谷，以及如何分配忙闲不均
6.5.3进度压缩（赶进度、快速跟进），项目多、任务紧、资源少的情况下如何保证项目进度
6.5.4提前与滞后
6.5.5规划设计项目进度网络图、横道图、里程碑图的应用
6.5.6进度模型数据（资源直方图、强制时间、进度应急储备）
实战训练6:
规划设计项目活动4个时间值计算
规划设计项目进度控制
6.6.1绩效报告
6.6.2进度控制工具与方法
6.6.3进度控制法则与博弈之术
7.规划设计项目费用管理
项目成本术语
7.1.1沉没成本、学习曲线、收益递减法则、折旧、估算精确等级、实现价值信用标准……
规划设计项目费用估算
7.2.1费用估算依据
7.2.2费用估算方法
7.2.3准备金分析
7.2.4活动费用估算辅助说明
7.2.5费用偏差管理约定
规划设计项目费用预算
7.3.1项目进度与预算关系
7.3.2资金限制平衡
7.3.3费用基准与项目资金需求
模板介绍:
项目费用预算模板介绍
规划设计项目费用控制
7.4.1费用控制对象
7.4.2设计工作实现价值分析
7.4.3预测技术
7.4.4项目绩效审核
第四天
8.规划设计项目质量管理
项目质量管理术语
8.1.1质量概念、质量条款、质量特征、质量责任、质量策略、质量成本、质量管理权、TQM、JIT、ISO、PDCA……
规划设计项目质量规划
8.2.1QP、QA、QC之关系
8.2.2规划设计项目质量规划作用
8.2.3质量规划工具（益本比分析、基准对照、实验设计）
实施设计质量保证
8.3.1质量审计，精品工程是如何设计出来的
8.3.2规划设计项目质量保证模型与流程
实施设计质量控制
8.4.1预防与检查，属性抽样与变量抽样，特殊原因与随机原因，允差与控制范围
8.4.2设计质量控制工具（因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查）
规划设计项目管理如何与质量管理融合
9.规划设计项目人力资源管理
规划设计项目人力资源规划
9.1.1角色与职责矩阵，杰出设计项目的角色管理矩阵
9.1.2人员管理计划（团队组建、时间表、成员遣散安排、培训需求、表彰与奖励）
规划设计项目团队组建
9.2.1设计项目资源因素（可用性、能力、经验、兴趣、费用）
9.2.2团队组建方法（预分派、谈判、招募、虚拟团队、）
规划设计项目团队建设
9.3.1权利类型
9.3.2领导方式
9.3.3团队建设活动
9.3.4激励理论
9.3.5项目团队工作业绩评价
规划设计项目团队管理
9.4.1规划设计项目人际关系处理
9.4.2冲突解决方法（业主与设计单位、设计项目经理与公司领导、项目经理与部门经理、项目成员与项目经理）
9.4.3问题管理（在规划设计中如何规避同样问题多次发生）
现场训练:
如何形成抱团打天下之团队
10.规划设计项目沟通管理
沟通术语
10.1.1设计项目经理的有效沟通技能
10.1.2设计项目沟通类型
10.1.3设计项目沟通模型
10.1.4项目经理沟通时间与渠道计算
10.1.5有效的项目沟通影响因素
游戏:
项目沟通模拟
规划设计项目沟通规划
10.2.1利害关系者分析与沟通需求分析
10.2.2项目经理与领导，以及项目经理与项目成员、项目经理与业主的沟通技术与技巧
10.2.3规划设计项目沟通管理计划
10.2.3规划设计项目团队内部沟通方式
规划设计项目信息发布
10.3.1规划设计项目信息收集和检索系统
10.3.2规划设计项目信息发布系统
10.3.3规划设计项目日志管理
规划设计项目绩效报告
10.4.1设计项目工作绩效衡量基准与依据
10.4.2设计项目绩效报告形式
模板介绍:
项目绩效报告示例介绍
利害关系者管理
10.5.1项目利害关系者沟通方法
10.5.2问题记录
10.5.3项目利害关系者学缘、地缘、血缘、情缘关联分析与管理
案例研讨:
项目经理如何与业主相处
第五天
11.规划设计项目风险管理
规划设计项目风险管理规划
11.1.1设计项目风险类型与风险检查单
11.1.2设计企业风险承受度
11.1.3规划设计项目风险与问题
11.1.4设计项目风险评审与风险审计
11.1.5设计项目风险储备金
11.1.6设计项目风险概率与影响定义
规划设计项目风险识别
11.2.1设计项目风险识别与风险责任
11.2.2设计任务书假设分析与风险识别
11.2.3设计项目流程与风险识别
11.2.4德尔菲技术
11.2.5设计项目风险清单
规划设计项目定性风险分析
11.3.1定性分析与定量分析之关系
11.3.2风险定性评估
11.3.3风险概率与影响矩阵
11.3.4如何确定设计项目风险等级与优先排序
11.3.5如何应用TOP管理法则管理设计项目风险
规划设计项目定量风险分析
11.4.1蒙特卡洛模拟
11.4.2预期货币值计算
11.4.3敏感性分析
11.4.4决策树分析
规划设计项目风险应对规划
11.5.1消极风险或威胁的应对
11.5.1.1回避
11.5.1.2转嫁
11.5.1.3减轻
11.5.2积极风险或机会的应对
11.5.2.1开拓
11.5.2.2分享
11.5.2.3提高
11.5.3威胁和机会的应对
11.5.3.1接受
11.5.4设计项目中如何使用应急应对策略
模拟:
风险应对模拟演练
规划设计项目风险监控
11.6.1设计项目风险再评估与动态管理
11.6.2设计项目风险审计要素与审计方式
模板介绍:
设计项目风险管理列表
12.规划设计项目采购管理
规划设计项目采购规划
12.1.1设计自制或外包分析
12.1.2设计外包合同类型（固定总价或总包合同、费用偿还合同、成本加酬金合同、时间材料合同）
12.1.3规划设计项目采购计划管理
12.1.3.1设计外包工作说明书
规划设计发包规划
12.2.1设计项目发包文件（投标邀请书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请、初步建议征求书）
12.2.2分包商评估
规划设计外包询价
12.3.1投标人会议
外包方选择
12.4.1合格分包商评估要素
12.4.2加权系统
12.4.3独立估算
12.4.4筛选系统
12.4.5设计外包合同谈判中项目经理的职责
分包合同管理
12.5.1合同常识
12.5.2合同关系
12.5.3合同变更与争议
12.5.4索赔管理与合同违约
设计分包合同收尾
12.6.1设计分包审计
12.6.2设计分包合同文档
第六天
13.规划设计项目过程管理全景案例介绍
案例背景介绍
案例项目阶段与交付成果定义
设计项目启动（勘察、预可、工可、项目组织、项目经理任命）
设计项目规划（WBS、进度、成本、质量、资源、沟通、风险）
设计项目执行（项目的高速执行模型）
设计项目控制（控制点与控制方式）
设计项目收尾（项目总结、项目考核）
14.规划设计多项目管理
为何说设计部门负责是真正的项目经理
多项目管理特征
项目群管理
项目组管理
规划设计多项目运作模型
规划设计多项目管理方式
如何建立规划设计项目的多级控制
15.规划设计项目管理流程设计与优化
规划设计项目生命周期与流程
规划设计项目管理流程七要素
规划设计项目实施流程、管理流程和控制流程
规划设计项目决策流程和设计评审流程
规划设计项目管理主流程、二级流程和分支流程
规划设计项目流程裁剪
第七天
16.规划设计项目绩效考核与管理
规划设计项目绩效考核为什么成了项目管理抓手和指挥棒
规划设计项目考核与人力资源绩效考核之异同
规划设计项目绩效考核目标设计方法
规划设计项目绩效考核KPI设计
规划设计项目绩效考核方法
规划设计项目考核结果应用
规划设计项目后评估模型
17.规划设计企业项目管理体系建设
规划设计项目管理体系构建
规划设计项目管理阶段流程、部门流程
规划设计项目管理工具方法
规划设计项目管理模板
规划设计项目管理资源等级划分与能力模型
如何应用项目管理信息系统管理设计项目
设计项目经理指导手册
18.规划设计企业项目管理应用建议
规划设计企业项目管理办公室建设与管理
规划设计企业项目管理推动模型
规划设计企业项目管理应用常见问题
规划设计企业项目管理应用可能的风险与应对策略
规划设计企业项目管理持续改建建议
19.课后测试与课程总结
课堂测试
课程总结
证书颁发
集体合影
升级会员 