规划设计企业项目管理应用.docx

1、规划设计企业项目管理应用规划设计企业项目管理应用(7天)一、课程背景：规划设计企业，从经营部门的交流、投标获取设计任务或合同，之后组织勘察、设计，审图、出图、交付图纸，到施工指导，其业务主体属于典型的完整的项目。通常规划设计企业伴有科研、咨询或监理，其业务形式也是按项目来管理和运营。由此可见，规划设计企业效益是从一个个具体项目得于实现。面临剧烈变动的时代，设计的模仿与同质化，技术的复制与可移植性，设备的购买与可获得性，无疑缩小了规划设计企业的竞争优势。继而企业竞争将转向对项目管理能力的竞争！作为项目型的规划设计企业，不管你认可还是怀疑项目管理，不管企业项目管理是否完整与系统，你都在应用项目管理

2、工具和方法，并且不管你认可还是不认可，即便项目管理不是最好的管理方法，但不得不承认项目管理方法是最为合适的，而且目前还找不到一种更好的管理管理方法替代项目管理。为此，我们没有理由不把项目管理学好、用好。项目管理能不能解决企业的问题？项目管理的支持作用又何在？您是否在思考： 项目在组织中应该是处于什么位置，项目经理价值如何体现？ 应该如何来协调跨部门资源，在没有行政权的情况何以管理其它部门部门人员？如何构建和谐协同工作平台？ 组织效能低下、人才激励不足，如何评价？如何激励？ 项目进度滞后、成本超支、难于设计精品工程，如何平衡？如何倡导创新？ 计划没有变化快，如何制订具有可预见性、指导性、可变性和

3、可操作性项目计划，又有何方法？ 客户需求不断变化，要如何来引导和把握项目设计需求？ 设计过程不确定性因素不断增加，要如何作到防换以未然？ 图纸设计工作量难于量化，如何建立设计工作标准？如何实施过程监视与控制？ 项目的成功是依赖于“经验+能力”，如何开展规划设计的知识积累、技术积累？ 多个项目的项目目标或项目资源发生冲突时，应由谁来管理，又如何实施多项目管理？ 如何建立规划设计项目流程，又如何执行和裁剪项目管理流程？ 项目管理如何与ISO9000融合？ 项目管理是如何实现对经营（营销）的推动，又是如何提升公司品牌与竞争力？ 企业需要怎样的项目经理，项目经理责、权、利如何匹配？项目经理能力如何提升

4、？ 如何建立规划设计企业项目管理体系规范？如何持续改进？如何与公司未来相结合？ 在规划设计企业如何推动项目管理？将会遇到哪些问题？遇到哪些风险？基于上述背景和问题，权威专家的点评与讲解将让您茅塞顿开，豁然明朗！项目管理如何促进规划设计企业管理的成功？项目管理如何摆脱企业现有组织结构的束缚，成为实现企业战略的利器？资深项目管理专家将对规划设计项目管理成功要点进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您不同凡响的思维冲击！这里，实践启示，智慧碰撞。这里，专家、企业面对面，求解、辩驳、传授。这里，现代理论+行业诠释+实战经验。二、课程特点讲师丰富的行业项目运营管理历练，以及规划设计项目管理实践与咨询经验，

5、通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以规划设计项目管理全过程，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理知识的同时，通过实战掌握更多的应用技巧，以及全套的项目管理模板。为保证培训效果，首推“先培训，后辅导”，即培训结束后的三个月，培训讲师提供项目管理应用的远程辅导和现场指导。三、课程收益本课程旨在使参训人员： 全面了解国际项目管理知识体系，统一项目沟通术语 掌握规划设计项目计划、实施、组织和控制全过程工具与方法 掌握规划设计项目管理流程构建、优化和应用、裁剪手段 掌握规划设计开展多项目管理技能 掌握规划设计项目绩效考核与激励导向思想 研讨优秀

6、规划设计企业项目管理最佳实践 掌握规划设计企业项目管理体系建设与推动方式最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高企业工作效率和个人的项目管理水平，实现企业项目价值最大化。四、课程适合对象：规划设计企业CEO/总经理、副总经理、总工程师/副总工、设计部门负责人、经营部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、科研部门负责人、监理部门负责人、项目经理、项目成员、以及相关部门管理人员和对项目管理感兴趣的人员。五、课程内容第一天上午 9：00-12：00破冰1 项目与项目管理项目与项目管理的概念项目管理与作业的区别实战训练1：学会识别项目和运作项目管理对规划设计企业管理的影响规划设计企业

7、为什么需要项目管理？规划设计企业项目管理管什么？如何做好规划设计项目管理？研讨：规划设计企业项目管理应用现状和趋势项目管理环境介绍美国项目管理学会(PMI)项目管理专业人员(PMP)考试制度 问题解答2 项目生命周期与管理过程规划设计项目生命周期选择2.2.1项目生命周期与化繁为简2.2.2规划设计项目生命周期模型介绍实战训练2：确定规划设计企业项目生命周期方法与模型项目管理五大过程2.2.1过程管理原理与应用2.2.2项目过程流程介绍2.2.3项目过程活动示例3.项目组织环境和项目管理因素规划设计项目组织环境与项目管理因素3.1.1项目组织对规划设计项目的影响3.1.2职能型、矩阵型、项目型

8、组织类型对规划设计项目的影响3.1.3规划设计项目利害关系者的识别、分析、职责项目管理知识与其它知识领域关系第二天4. 规划设计项目整体管理制订项目章程（规划设计项目任务书）4.1.1制订项目任务书的依据4.1.2项目任务书的作用4.1.3项目任务书的签发4.1.4设计项目工作说明书4.1.5规划设计企业管理基础分析4.1.5组织管理基础与规划设计项目管理支撑4.1.6如何识别项目并明确规划设计项目需求。4.1.6.1如何选择并评价规划设计项目4.1.6.规划设计项目选择方法(效益测量法,数学模型,专家判断法)4.1.6.2如何界定规划设计项目需求实战训练3：识别规划设计项目需求并编写项目任务

9、书4.1.7规划设计项目方法模型与项目分类4.1.8项目经理选择与任命4.1.8.1项目经理素质要求与责权利4.1.8.2没有合格项目经理怎么办?演示：技术型项目经理如何转到技术管理型项目经理规划设计项目初步范围说明书4.2.1为什么需要制订规划设计项目初步范围说明书4.2.2初步项目范围说明书应包括哪些内容4.2.3初步项目范围说明书的粒度与作用制订规划设计项目管理计划4.3.1规划设计项目管理计划的作用4.3.2规划设计项目管理计划的适应范围与应用裁剪4.3.3规划设计项目管理信息系统、变更控制系统之关系与作用模板介绍：某设计单位项目管理计划模板介绍指导与管理规划设计项目执行4.4.1项目

10、经理是做项目吗?4.4.2项目经理如何指导项目执行?4.4.3项目经理的管理范围4.4.4偏差与变更请求、预防与纠正，缺陷与补救4.4.5可交付成果与工作绩效信息监控项目工作4.5.1项目监视与控制的对象4.5.2如何实现项目全过程的可视、可控和可量化4.5.3如何掌握向变更说“不”规划设计项目整体变更控制4.6.1整体变更控制原则4.6.2项目经理在整体变更控制中的关注点4.6.3项目变更控制组织与变更控制程序模板介绍:整体变更控制流程介绍4.6.4设计图室审与院审4.6.5设计图审查方法论规划设计项目收尾4.7.1何时进行规划设计项目收尾? 规划设计项目收尾常见问题与典型操作细节4.7.2

11、规划设计项目收尾的标志是什么?4.7.3规划设计项目行政收尾4.7.3.1如何做好规划设计项目总结4.7.3.2规划设计项目收尾与移交4.7.3.3规划设计项目管理文档和图纸归档4.7.3.4规划设计项目后评价，及其成功设计项目评价模型4.7.4规划设计合同收尾4.7.4.1规划设计项目外包合同收尾程序4.7.4.2规划设计项目合同收尾与行政收尾之异同5.规划设计项目范围管理规划设计项目范围规划5.1.1项目交付产品范围与项目范围5.1.1规划设计项目范围管理计划模板示例介绍:项目范围管理规范规划设计项目范围定义5.2.1规划设计项目假设与制约因素分析5.2.2规划设计范围分析(价值工程、价值

12、分析、功能分析/QFD)5.2.3规划设计项目范围说明书5.2.3.1规划设计项目目标定义5.2.3.2设计产品范围说明书5.2.3.3设计项目要求说明书5.2.3.4规划设计项目边界5.2.3.5图纸验收准则与策略5.2.3.6规划设计项目技术规定说明书5.2.3.7项目范围书的批准模板介绍:某设计项目范围说明书制作规划设计项目工作分解结构5.3.1工作分解结构的定义与作用5.3.2工作分解结构的分解步骤与方法5.3.3工作分解结构的分解原则5.3.4工作分解结构编码实战训练4：案例项目工作分解结构分解模板介绍:某规划设计院项目工作分解结构示例5.3.5工作分解结构、组织分解结构、风险分解结

13、构、资源分解结构之关系5.3.6工作分解结构词汇表与设计工作标准建立设计项目范围核实5.4.1为什么需要做规划设计范围核实5.4.2何时做范围核实5.4.3范围核实工具方法5.4.4范围核实的结果5.4.5范围核实与质量审计5.4.6范围核实与项目收尾范围控制5.5.1客户需求不断变更的控制引导5.5.2何时拒绝变更,何时将变更影响告诉客户,何时求助变更流程,何时按另一项目来实施变更?模板介绍:范围变更控制流程示例介绍第三天6.规划设计项目时间管理规划设计项目活动定义6.1.1活动定义分解与工作分解结构6.1.2滚动式规划6.1.3规划组成部分(控制帐户、规划组合)6.1.4活动属性6.1.5

14、里程碑规划设计项目活动排序6.2.1活动的依赖关系6.2.2紧前关系绘图法6.2.3箭线绘图法6.2.5规划设计项目进度网络图实战训练5:绘制PDM和ADM网络图规划设计项目活动资源估算6.3.1活动资源估算与费用估算6.3.2资源可利用情况6.3.3活动资源需求规划设计项目活动持续时间估算6.4.1参数估算、类比估算、三点估算、后备分析制订规划设计项目进度表6.5.1关键路径法、进度网络分析、正推法、逆推法、时差6.5.2资源平衡，如何调节资源的高峰低谷，以及如何分配忙闲不均6.5.3进度压缩(赶进度、快速跟进)，项目多、任务紧、资源少的情况下如何保证项目进度6.5.4提前与滞后6.5.5规

15、划设计项目进度网络图、横道图、里程碑图的应用6.5.6进度模型数据（资源直方图、强制时间、进度应急储备）实战训练6:规划设计项目活动4个时间值计算规划设计项目进度控制6.6.1绩效报告6.6.2进度控制工具与方法6.6.3进度控制法则与博弈之术7.规划设计项目费用管理项目成本术语7.1.1沉没成本、学习曲线、收益递减法则、折旧、估算精确等级、实现价值信用标准规划设计项目费用估算7.2.1费用估算依据7.2.2费用估算方法7.2.3准备金分析7.2.4活动费用估算辅助说明7.2.5费用偏差管理约定规划设计项目费用预算7.3.1项目进度与预算关系7.3.2资金限制平衡7.3.3费用基准与项目资金需

16、求模板介绍:项目费用预算模板介绍规划设计项目费用控制7.4.1费用控制对象7.4.2设计工作实现价值分析7.4.3预测技术7.4.4项目绩效审核第四天8.规划设计项目质量管理项目质量管理术语8.1.1质量概念、质量条款、质量特征、质量责任、质量策略、质量成本、质量管理权、TQM、JIT、ISO、PDCA规划设计项目质量规划8.2.1 QP、QA、QC之关系8.2.2规划设计项目质量规划作用8.2.3质量规划工具(益本比分析、基准对照、实验设计)实施设计质量保证8.3.1质量审计，精品工程是如何设计出来的8.3.2规划设计项目质量保证模型与流程实施设计质量控制8.4.1预防与检查，属性抽样与变量

17、抽样，特殊原因与随机原因，允差与控制范围8.4.2设计质量控制工具(因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查) 规划设计项目管理如何与质量管理融合9.规划设计项目人力资源管理规划设计项目人力资源规划9.1.1角色与职责矩阵，杰出设计项目的角色管理矩阵9.1.2人员管理计划(团队组建、时间表、成员遣散安排、培训需求、表彰与奖励)规划设计项目团队组建9.2.1设计项目资源因素(可用性、能力、经验、兴趣、费用)9.2.2团队组建方法(预分派、谈判、招募、虚拟团队、)规划设计项目团队建设9.3.1权利类型9.3.2领导方式9.3.3团队建设活动9.3.4激励理论9.3.

18、5项目团队工作业绩评价规划设计项目团队管理9.4.1规划设计项目人际关系处理9.4.2冲突解决方法（业主与设计单位、设计项目经理与公司领导、项目经理与部门经理、项目成员与项目经理）9.4.3问题管理（在规划设计中如何规避同样问题多次发生）现场训练:如何形成抱团打天下之团队10.规划设计项目沟通管理沟通术语10.1.1设计项目经理的有效沟通技能10.1.2设计项目沟通类型10.1.3设计项目沟通模型10.1.4项目经理沟通时间与渠道计算10.1.5有效的项目沟通影响因素游戏:项目沟通模拟规划设计项目沟通规划10.2.1利害关系者分析与沟通需求分析10.2.2项目经理与领导，以及项目经理与项目成员

19、、项目经理与业主的沟通技术与技巧10.2.3规划设计项目沟通管理计划10.2.3规划设计项目团队内部沟通方式规划设计项目信息发布10.3.1规划设计项目信息收集和检索系统10.3.2规划设计项目信息发布系统10.3.3规划设计项目日志管理规划设计项目绩效报告10.4.1设计项目工作绩效衡量基准与依据10.4.2设计项目绩效报告形式模板介绍:项目绩效报告示例介绍利害关系者管理10.5.1项目利害关系者沟通方法10.5.2问题记录10.5.3项目利害关系者学缘、地缘、血缘、情缘关联分析与管理案例研讨:项目经理如何与业主相处第五天11.规划设计项目风险管理规划设计项目风险管理规划11.1.1设计项目

20、风险类型与风险检查单11.1.2设计企业风险承受度11.1.3规划设计项目风险与问题11.1.4设计项目风险评审与风险审计11.1.5设计项目风险储备金11.1.6设计项目风险概率与影响定义规划设计项目风险识别11.2.1设计项目风险识别与风险责任11.2.2设计任务书假设分析与风险识别11.2.3设计项目流程与风险识别11.2.4德尔菲技术11.2.5设计项目风险清单规划设计项目定性风险分析11.3.1定性分析与定量分析之关系11.3.2风险定性评估11.3.3风险概率与影响矩阵11.3.4如何确定设计项目风险等级与优先排序11.3.5如何应用TOP管理法则管理设计项目风险规划设计项目定量风

21、险分析11.4.1蒙特卡洛模拟11.4.2预期货币值计算11.4.3敏感性分析11.4.4决策树分析规划设计项目风险应对规划11.5.1消极风险或威胁的应对11.5.1.1回避11.5.1.2转嫁11.5.1.3减轻11.5.2积极风险或机会的应对11.5.2.1开拓11.5.2.2分享11.5.2.3提高11.5.3威胁和机会的应对11.5.3.1接受11.5.4设计项目中如何使用应急应对策略模拟:风险应对模拟演练规划设计项目风险监控11.6.1设计项目风险再评估与动态管理11.6.2设计项目风险审计要素与审计方式模板介绍:设计项目风险管理列表12.规划设计项目采购管理规划设计项目采购规划1

22、2.1.1设计自制或外包分析12.1.2设计外包合同类型(固定总价或总包合同、费用偿还合同、成本加酬金合同、时间材料合同)12.1.3规划设计项目采购计划管理12.1.3.1设计外包工作说明书规划设计发包规划12.2.1设计项目发包文件(投标邀请书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请、初步建议征求书)12.2.2分包商评估规划设计外包询价12.3.1投标人会议外包方选择12.4.1合格分包商评估要素12.4.2加权系统12.4.3独立估算12.4.4筛选系统12.4.5设计外包合同谈判中项目经理的职责分包合同管理12.5.1合同常识12.5.2合同关系12.5.3合同变更与争议12.5.4

23、索赔管理与合同违约设计分包合同收尾12.6.1设计分包审计12.6.2设计分包合同文档第六天13.规划设计项目过程管理全景案例介绍案例背景介绍案例项目阶段与交付成果定义设计项目启动（勘察、预可、工可、项目组织、项目经理任命）设计项目规划（WBS、进度、成本、质量、资源、沟通、风险）设计项目执行（项目的高速执行模型）设计项目控制（控制点与控制方式）设计项目收尾（项目总结、项目考核）14.规划设计多项目管理为何说设计部门负责是真正的项目经理多项目管理特征项目群管理项目组管理规划设计多项目运作模型规划设计多项目管理方式如何建立规划设计项目的多级控制15.规划设计项目管理流程设计与优化规划设计项目生命

24、周期与流程规划设计项目管理流程七要素规划设计项目实施流程、管理流程和控制流程规划设计项目决策流程和设计评审流程规划设计项目管理主流程、二级流程和分支流程规划设计项目流程裁剪第七天16.规划设计项目绩效考核与管理规划设计项目绩效考核为什么成了项目管理抓手和指挥棒规划设计项目考核与人力资源绩效考核之异同规划设计项目绩效考核目标设计方法规划设计项目绩效考核KPI设计规划设计项目绩效考核方法规划设计项目考核结果应用规划设计项目后评估模型17.规划设计企业项目管理体系建设规划设计项目管理体系构建规划设计项目管理阶段流程、部门流程规划设计项目管理工具方法规划设计项目管理模板规划设计项目管理资源等级划分与能力模型如何应用项目管理信息系统管理设计项目设计项目经理指导手册18.规划设计企业项目管理应用建议规划设计企业项目管理办公室建设与管理规划设计企业项目管理推动模型规划设计企业项目管理应用常见问题规划设计企业项目管理应用可能的风险与应对策略规划设计企业项目管理持续改建建议19.课后测试与课程总结课堂测试课程总结证书颁发集体合影