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xx研发读书笔记

读书笔记（摘自张利华《华为研发》）

做先驱不要做先烈：

“领先一步是先驱,领先三步是先烈”。

小公司如何搞研发？

切记不能贪大求快。

量力而行，先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再融入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。

理想最好，止步于竞争对手。

成立专门的部门，时刻追踪最新的技术发展做好产品的短、中、长期规划，展开竞争对手产品信息的收集和分析。

企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。

企业家的追求解决了企业的长远发展目标问题；企业内部运营机制解决了短期利益分配问题；具有正向激励政策的人才机制解决了企业发展驱动力问题。

在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。

《华为基本法》第五条：

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

没有先进的管理就没有先进的研发。

1995年华为成立中央研究部开始，华为研发就不断地通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台，加强研发的流程和管理制度建设，培养研发管理干部。

逐步形成集团军研发、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。

华为中研部技术管理的内容：

●建立研发公共技术平台。

●追踪相关核心技术。

●学习和实践技术管理的方法。

●制定产品及版本的总体规划。

●硬件设计技术研究和输出。

●软件开发技术研究和输出。

●预研下一步要发展的技术。

●开展对外合作。

●研究和参与技术标准工作。

●培养技术工程师队伍。

●对工程师专业水平进行定级。

中研部建设的最重要成果就是“新手也能做成事”

如何较快地突破新产品研发

华为中研部在项目组运作上是重型矩阵结构

产品经理要负责向市场部、中试部提供本产品的所有技术文档，版本输出，开展市场技术支持等工作，为本产品在市场上取得的成败负责，同时要管理本产品涉及研发人员的考评、奖金等内容。

工程师日常培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时则受该项任务的负责人领导

一方面工程师日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组，产品成功了，项目成功了，研发人员的收益也增加，这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重心的集体工作观。

另一方面，研发人员的技术和管理水平又有相应的技术支撑部门负责。

在涉及难点技术需要攻克的时候，其所在的横向支撑部门也可以起到较大的作用，并根据项目的紧急程度，决定是否加大人员的支持力度。

研发“要做完美的苍蝇，不要做有缺点的战士”。

产品再便宜、技术再简单一些，只要是完美的、市场能接受的、能赚钱的，都有一丝不苟地把它做好。

做为一名优秀的工程师

IBM首先强调要有坚实的技术基础，然后是卓越的领导能力和杰出的人际交流艺术。

此外，还极为重视集体工作能力。

通用电气要求职员应具备五个方面的能力：

高度的自信心、首创精神、分析能力、应变能力及人际关系艺术。

什么是企业核心竞争力？

归根到底就是企业以最低成本向客户提供高价值服务的能力。

企业只有不断为客户提供这种低成本、高增值的服务，才能立于不败之地。

企业核心竞争力主要表现在两个方面：

一是对内高效管理，一是对外高效服务。

研发体系的“三架马车”

华为研发分三大部门，三大系统是平行的：

产品战略研究规划办公室,负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品”，以避免“做错产品”。

属于规划层。

中央研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标。

目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。

属于管理层。

中试部，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的成熟度研究。

目标是“做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。

属于控制层。

软件开发如何又快又好？

华为公司在1995年就开始在研发系统向微软学习的热潮，1998年就开始对国际软件开发标准CMM（软件能力成熟度模型）的学习和认证工作。

CMM中的过程就是规范大家的做事方式，在任何时候都能够既“把事情做对”又“做对的事情”。

CMM通过需求管理、配置管理、质量保证、质量验证等一系列手段来保证软件的质量。

2001年开始华为获得CMM四级认证。

之后，那种华为早期研发人员在机房里几天几夜解决软件问题的紧张场面再也不见了。

产品做成什么样，不再是研发说了算！

1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展IPD（集成产品研发流程）咨询项目。

以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD改革后改由PDT（产品开发团队）来承担，产品经理不再落在研发，而是直接由产品线管理团队管理。

每个产品都有各自的PDT,每个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等部门抽调代表组建，就像一个创业型“小企业”。

IPD的流程在设计之初就将用户服务、市场、生产等相关部门拉在一起，把客户的需求调查做细，把维护的需求做进设计里，最后在需求调查完备，设计方案周全的基础上，再开始动手研发。

表面上在需求调查和设计阶段的时间拉长了，但是产品的修改周期、销售周期、生产周期、维护周期大为缩短，产品总体的开发周期缩短了。

最近看了一本有关华为研发的书（之前，还看过“走出华为”、“华为的管理模式”、“非一般的华为”等书），里面介绍了华为如何创业和如何不拘一格降人才，包括任正非被骗200万，如何获得第一桶金等等。

我着重看了其第3篇——研发管理篇，列出下列十几条，值得我们学习和思考。

1.成立总体组，全面负责技术的方向、规划和跨团队的技术方案的协调，事半功倍。

2.建立有效的高层管理组织，采取有效的跨部门项目组运作的方式，控制项目立项、进度，保证项目顺利实施和产品的质量。

3.矩阵式管理：

纵向-总体办、技术干部部（人力资源部）、计划处；横向-交换机业务部、无线业务部、...既有重点、专业的产品，同时又能很好协作，集公司资源来完成重大项目。

4.分层控制，分为规划层、管理层、控制层、执行层，不仅做好规划，而且通过层层控制，保证战略意图得到彻底贯彻执行，落实到位，有很强的执行力。

5.引入IBM集成产品研发流程（IPD），流程管理监控系统（IBMNotes）来实施，将研发的“游击队”转变为正规军。

6.始终把产品质量放在第一，中研部和中试部人员配备上倒挂，中研部有大量本科生，而中试部博士最多，保证产品的品质。

这点是许多公司都做不到的。

7.研发的三套马车：

战略规划办（做什么产品）-->中央研究部（做出产品）-->中试部（做出成熟产品），一环扣一环，既能站在制高点看清作战的方向，制定正确的产品路线图，又能尽快研发出市场所需的产品。

8.不断关注竞争对手的发展情况，避免类似系统的设计缺陷。

9.追踪相关的核心技术。

10.总体组和业务组（骨干人员）的人才双向流动，技术管理人员都是从各个业务部门抽选来的技术业务骨干。

11.“党”管理“军队”，具有层层的技术管理体系和技术管理团队，超过1/10的技术管理人员。

12.权力下放，谁更了解事情，谁就有更多的发言权,让最明白的人最有发言权，这点也非常符合知识管理的特点。

对软件公司，真正干事的人才了解需要多少开发时间、采取什么样的技术、下一步技术发展的趋势等等。

这也是国内许多公司很难做到的，往往是上面的管理者喜欢说、喜欢做决定。

13.研发一个新产品时，尽量减少自己的发明，继承以前的技术成果，采用成熟技术，向社会采购。

任正非说，新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！

减少成本，缩短新产品研发周期，最终尽早占领更大的市场。

14.项目奖金单列，完善考核体系，永远保证有高昂的团队士气。

15.不因暂时的成败论英雄，允许犯错误，大量启用新人。

李一男，25岁时任中研部总裁。

倒是像中央红军，许多指挥官都是20多岁。

16.研发IT支撑系统，值班专家-->专家组会诊-->供应商技术支持（外部资源），建立经验库，知识共享。

17.研发的项目经理，等项目结束后，会流动到生产部负责生产，甚至再流动到市场部门负责销售。

这对研发、销售都非常有利。

《华为研发》是本好书，第一次有人如此深入地将华为这个标本比较完整地展示在我们眼前。

　　本书通过对华为公司自主研发、人才战略、管理结构和竞争策略四个方面的详细介绍，剖析了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并总结华为研发的经验教训。

　　初读笔记如下。

准备再重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。

　　1.华为成功的简单逻辑是:

　　在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。

　　高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。

　　工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。

　　中国工程师的价格是欧美企业的三十分之一到十分之一之间，只要我们的方向正确，把人员管理组织好，我们的成本就一定要大大低于欧美企业。

　　这样，如果长远来看，其实研发中心在中国的企业应该是必胜的。

　　其余条件中国企业和欧美企业其实都相差不多，都是要面对一样的国际市场，都是要面对一样的技术趋势和市场趋势。

　　最最关键的是，你的研发管理和你的竞争对手一样高效吗?

　　2.华为是没法学习的。

　　华为的所有这些，原动力都来自任正非。

　　唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。

　　唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。

　　唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。

　　唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。

　　唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。

　　老板不是任正非，你的企业成不了华为。

　　3.华为不仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。

　　在早期，和其客户——各省市地区的邮电系统建立合资公司。

　　让自己的客户变成自己公司的股东，形成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的爆发式成长。

　　4.成功的企业家要像政治家一样

　　5.价值分享

　　6.建立共赢生态圈

　　7.建立统一战线，抵抗思科

　　8.早期体系架构的三原则:

　　1.权力下放:

谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。

——这个定义准确

　　2.分层控制:

从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。

——相当于人的大脑、躯干和身体

　　3.线条清晰:

从组织结构上保证不要产生官僚主义。

——原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。

　　9.研发体系的目标:

让新手也能做成事。

　　10.强矩阵组织

　　11.只有真正基于核心技术实力发展的销售额增长，才是可持续性的健康增长。

　　12.客户承认的永远是你给他提供的服务价值

　　13.企业核心竞争力主要表现在两个方面:

对内高效管理，对外高效服务。

　　14.IBM的规模是优势，但规模优势的基础是管理。

　　15.抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，将确定不同的发展道路

　　16.邓小平在推行改革开放的模式:

先文化松土、解放思想、大讨论，再圈定特区试点、错了可以重来，然后开放50%的沿海城市，再推广至内地，直到全国大开放。