战略管理概要含矩阵共15页文档.docx

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战略

企业从长期发展的角度出发，通过协调和配置来规划企业价值活创造动的一种方式。

战略管理

制定、实施和评价战略，使得组织能够达到目标、跨功能决策的艺术与科学。

战略的要素

公司远景、目的和目标；资源；业务；结构、过程；公司优势

战略管理性质

长期性、规划性、现实性、创新性、系统性、指导性、竞争性、稳定性、适应性、风险性

战略管理的过程：

战略制定、战略实施、战略评价

战略管理原则

适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则

战略管理的构成要素

产品与领域市场、成长方式、竞争优势、协同效应

成长方式

现产品、现市场，市场渗透；

现产品、新市场，市场开发；

新产品、现市场，产品开发；

新产品、新市场，创新战略。

战略管理三个阶段要求

制定阶段：

制定任务陈述书、实施内外部分析、建立长期目标、制定评价和选择战略

实施阶段：

制定政策和树立年度目标、资源配置

评价阶段：

度量和评价业绩

企业失败与成功的诱因（循环）

繁荣——骄傲自满（企业记忆导致过度依赖于旧时的假定）——衰败——企业再造（除去旧的企业记忆获得新的见解）——繁荣.......

企业直觉的三大原则

1、依赖于核心竞争力

2、不断挑战并淘汰自己最好的主意

3、获得新知识比创立公司的结构与标准更有价值

企业直觉发展的位置

随着所需反应的复杂程度和环境变化的速度的增长依次为：

企业记忆、企业管理、企业直觉

影响战略管理的因素

企业目标、协同效应、竞争优势、外部机会与威胁、内部优势与弱点、产品与市场范围

产品/行业的生命周期（工程技术周期、战略周期、组织结构周期）

导入期对策：

采取措施尽量缩短时间长度，进一步加强产品设计和工艺工作，加强市场调查与预测、宣传和促销工作

成长期对策：

加强综合计划，改进生产管理，适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力，加强广告促销和售后服务，努力开拓市场

成熟期对策：

努力提高产品竞争力，扩大销售，采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务，合理调整产品价格。

衰退期对策：

盈利条件下设法延长产品寿命周期，在适当实际果断淘汰老产品，发展新产品，实现产品的更新换代。

企业道德

质量——信誉——品牌——市场占有率——利润——道德——信用——企业文化——质量——信誉.......

信用——诚信、承诺

品牌——信誉度、知名度

系统思维和战略思维

人们运用系统观点，把对象作为多方面联系的、具有一定结构和功能的有机整体进行认识的一种思维方法。

着眼于全局和长远的目光来观察、思考和处理问题。

三大原则：

目的性原则、全局性原则、长远性原则。

企业核心能力

核心能力理论是以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想

企业核心能力特征

价值创造性、独特性、难以模仿与不可替代性、组织化与延展性、阶段性

企业核心能力观念与战略管理

1、以核心能力为出发点和归宿来制定企业战略

1、核心能力与公司战略的制定（多元化战略、产品—市场战略、购并战略、战略联盟）

2、核心能力与竞争战略的制定

3、核心能力与职能战略的制定

2、企业核心能力管理是企业战略管理的核心

战略管理模式

1、战略制定

1、战略分析阶段（战略环境分析：

外部环境分析和内部环境分析）

外部环境：

宏观—政治、经济、社会文化、技术；微观—行业和市场

内部环境：

企业的资源条件、管理条件和能力条件

2、战略选择阶段（远景与使命陈述、目标、经营领域、竞争优势）

2、战略实施

（部门和各层次之间分配和使用现有资源、需要获得那些外部资源以及如何使用、对组织结构做怎样的调整、处理可能出现的利润再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理）

3、战略评价（驱动因素）

审视构成现行战略的内外部因素；企业运营业绩测定；是否采取了正确的行动；今天的成功不能保障明天的成功；成功总是伴随这新的问题和矛盾；一个组织的发展是逐步走向成熟的。

战略的类型（4大类型、13种具体战略形式）

1、一体化战略（横向一体化、前向一体化、后向一体化）

2、加强型战略（市场渗透（使用人的数量、频率以及产品特性的改进）、市场开发、产品开发）

3、多元化经营（集中化多元化、横向多元化、混合多元化）

4、防御性战略（合资经营、收缩、清算、剥离）

企业的社会责任（慈善原理和管家原理）

指的是企业管理者对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种责任。

慈善原理（企业慈善事业、促进社会福利的自愿行动）

管家原理（承认企业和社会相互依赖、平衡社会上许多不同团体的李毅和需求）

企业战略环境分析

宏观环境

1、政治法律环境（政府关系、公共政策、贸易协定、税收政策、就业政策、垄断与竞争法立法）

2、经济环境（经济体制、政策、结构、发展水平、商业周期、GDP趋势、通货膨胀、公司投资、贸易周期）

3、社会文化环境（社会伦理道德、社会责任、社会文化、社区、人口统计、生活方式、价值观变化、教育水平）

4、技术环境（技术发展对企业战略的挑战、技术发展对企业战略的推动、政府对研究的支出、政府对行业技术的关注、新产品的开发、劳动生产率变化、技术工艺发展水平评估）

行业发展

1、行业分析内容（买者和卖者的数量和规模、市场规模和增长速度、地理区域、技术变更和变更速度、规模的经济性、资本要求、行业变化和发展）

2、行业分析方法（波特的五要素竞争模型：

供应商和购买者、竞争对手、替代品的威胁、差异化、分销渠道；行业内战略集团分析）

微观环境（顾客、股东、员工、传媒、债权人）

外部因素评价矩阵（EFE）

五个步骤：

1、列出在外部分析过程中的关键因素（因素总数在10-20个；企业行业所存在的机会、威胁；先机会后威胁；尽量具体，可采用百分比、比率等）

2、赋予每个因素以权重（0.0不重要-1.0非常重要；机会一般比威胁获得更高的权重；确定权重的方法是对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；权重是以产业为基准的）

3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度进行评分（分值范围1-4分；4——代表反应很好，3——代表反应超过平均水平，2——代表反应为平均水平，1——代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的）

4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数

5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

竞争组合矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

CPM与EFE的区别：

CPM关键因素笼统，没有具体实际数据；不划分为机会和威胁两类；竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。

企业内部环境分析

步骤：

1、确定内部战略要素（职能法、价值链法、资源法）——2、战略要素评估（竞争对手比较法、历史业绩比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法）——3、确定内部关键战略要素与企业战略地位（依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位）

管理的职能有计划、组织、人力资源、激励、控制

内部因素评价矩阵（IFE）：

1、总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。

2、建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断3、对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。

五个步骤：

1、关键因素——列出在外部分析过程中确认的关键因素（因素总数在10-20个；企业行业所存在的机会、威胁；先机会后威胁；尽量具体，可采用百分比、比率等）

2、赋权——赋予每个因素以权重

3、.评分——为各关键因素进行评分（1-4分；1代表重要弱点，2代表次要弱点，3代表次要优势，4代表重要优势）

4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数

5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

企业战略能力分析

资源评估（确认企业是否拥有保障战略有效实施的资源）、

价值链分析（资源是如何使用，控制和联系在一起的与战略目标联系起来）、

比较研究（相对形式衡量价值的变化，常用的是与最佳业绩的比较）、

资源的均衡（当资源配备不均衡时，企业的战略能力往往会被破坏）

战略分析于选择的性质

战略的建立与选择过程：

战略方案的排序

1、不应被实施2、可能被实施3、很可能被实施4、肯定应被实施

影响企业战略选择的因素：

1、企业过去的战略2、企业对外界的依赖程度3、管理者对待风险的态度4、时间因素5、竞争者的反应6、组织结构和组织文化7、其他因素

目标管理：

长期目标

目标特征（数量化、可度量、现实、好理解、挑战性、分层次、可接受、能协调）

目标指标（股东价值增长、资产增长、盈利性、销售增长、市场占有率、多元化程度、一体化程度、每股收益）

目标指标的要求：

长期目标（总公司75%，分公司50%，职能部门25%）；短期目标（总公司25%，分公司50%，职能部门75%）

目标陈述的关键点（1、利益相关者应发挥的作用2、管理决策中协调一致的基础3、达成管理者共识4、突出经营重点与激励员工工作5、业绩评价标准）

综合的战略制定框架：

1、信息输入阶段2、匹配阶段3、决策阶段

信息输入阶段分析方法：

EFE矩阵（机会——威胁）、IFE矩阵（优势——弱势）、CPM矩阵（竞争态势）

匹配阶段：

SWOT分析、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿矩阵（BCG矩阵）、内部-外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵

决策阶段：

定量战略计划评价矩阵

SWOT分析：

帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：

SO、WO、ST、WT战略（考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分；要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配）

SO战略（发出优势、利用机会）；WO战略（利用机会、克服弱点）；ST战略（利用优势、回避威胁）；WT战略（减小弱点，回避威胁）

外部威胁（T）：

市场增长较慢、竞争压力增大、不利的政府政策、新的竞争者进入行业

外部机会（O）：

纵向一体化、市场增长迅速、可以增加互补产品、能争取到新的用户群

内部优势（S）：

产权技术、成本优势、竞争优势、特殊能力、产品创新、具有规模经济、良好的财务资源、高素质的管理人员

内部劣势（W）：

竞争劣势、设备老化、战略方向不明、竞争地位恶化、产品线范围太窄、技术开发滞后、营销水平低于同行业其他企业、管理不善

战略地位与行动评价（SPACE）矩阵

SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素（财务优势和竞争优势），两个外部因素（环境稳定性和产业优势）。

SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。

Y+是财务优势（FS），X+是产业优势（IS），Y-是环境稳定性（ES），X-是竞争优势（CA）

第一象限：

进取型战略（市场渗透、市场开发、前向/后向/横向一体化、混合/同心多元化）；

第二象限：

竞争型战略（市场渗透，市场开发、前向/后向/横向一体化、混合/同心多元化）；

第三象限：

防御型战略（收缩/剥离/清算、同心多元化）；

第四象限：

保守型战略（市场渗透，市场开发、同心多元化）

建立SPACE矩阵的步骤：

1、选择构成财务优势，环境稳定性，产业优势，竞争优势的一组变量。

2、对各象限的变量赋予评分值（1到6分，-6到-1分）

3、将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。

4、将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。

5、将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。

标出x、y数值的交点。

6、自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。

这一向量表明企业可采取的战略类型：

进取、保守、竞争或防御。

波士顿矩阵（BCG）：

BCG和IE都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。

两个概念（相对市场份额、产业增长速度）

相对市场份额：

分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。

产业增长速度：

一般用产业销售增长率代替。

横坐标：

相对市场份额；纵坐标：

产业增长速度

市场高、增长低（肥牛：

大量正资金流量）；

市场低、增长低（瘦狗：

适量正或负资金流量）；

市场高、增长高（明星：

适量正或负资金流量）；

市场低、增长高（问号：

大量的负资金流量？

）

内部—外部（IE）矩阵

横坐标IFE加权分值：

坐标图上右往左增强

纵坐标EFE加权分值：

坐标图上下往上增强

上往下，左往右依次是1-9象限。

1、2、4象限增长和建立；3、5、7象限坚持和保持；6、8、9象限收获和剥离

BCG与IE矩阵两者区别：

（1）两者轴线不同；

（2）IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息；

（3）两者战略涵义不同。

大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。

通常的做法是：

用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。

这种“之前-之后”式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。

大战略矩阵（GS）

1、制定备选战略的一种常用工具。

2、各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一

3、公司的各分部也可以按此方式被定位

4、大战略矩阵基于两个评价数值：

竞争地位（横坐标）和市场增长（纵坐标）

竞争强、增长快（市场开发/市场渗透/产品开发、前向/后向/横向一体化、集中多元化）

竞争弱、增长快（市场开发/市场渗透/产品开发、横向一体化、剥离/清算）

竞争弱、增长慢（收缩、集中多元化/横向多元化/混合多元化、剥离/清算）

竞争强、增长慢（集中多元化/横向多元化/混合多元化、合资）

决策阶段

定量战略计划分析矩阵（QSPM）步骤：

1、在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点

2、给每个外部及内部关键因素赋予权重

3、考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略

4、确定吸引力分数（AS）:

用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。

（AS确定法：

依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？

”

5、计算吸引力加权分（TAS）:

TAS等于权重乘以吸引力分数。

6、计算吸引力总分和（STAS）（吸引力总分加总而得。

吸引力总分越高，则战略的吸引力越大）

波特的战略理论

波特的成本战略（成本领先、差异化、专一经营、价值链）：

1、波特的一般战略：

战略促使企业从成本领先、差异化和聚焦3个基本点获得竞争优势，他将基于这些基本点的战略成为一般战略

。

。

。

成本领先战是指突出向对价格相对不敏感的顾客提供产业范围内的独特产品与服务。

。

。

。

差异化战略是指突出向对价格相对不敏感的顾客提供产业范围内的独特产品与服务。

。

。

。

聚焦战略是向一少部分顾客群体提供需要的产品或服务。

低成本、较宽竞争范围——成本领先

低成本、较窄竞争范围——成本集中

差异化、较宽竞争范围——差异化

差异化、较窄竞争范围——差异化集中

差异化战略曲线和成本领先战略曲线的交点为Q，当小批量生产时，即qQ时，采用成本领先战略。

集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。

成本领先战略的良性循环

维持市场占有率——借助规模经济来降低价格——保持收益和持续优势——投资低价格策略——维持市场占有率——。

。

。

。

2、波特的价值链

把企业内外价值增加的活动分为主要活动和支持性（辅助性）活动。

支持性（辅助性）活动：

公司基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

主要活动：

内部后勤、经营、外部后勤、市场营销、服务风险

价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。

经营资源是企业竞争优势的根本源泉；对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链。

例：

营销战略的制定

1、选择价值：

了解需求、选择对象、确定价值组合（制定具有竞争力的价值和价格定位）

2、提供价值：

产品设计、采购生产、销售、送货、定价（通过有针对性的产品进行开发、销售以及流通和定价来提供这一价值）

3、宣传价值：

包装、广告、促销（清楚地宣传这一价值）

3、波特的竞争分析模型

波特的五要素竞争模型：

供应商的威胁、购买者的议价能力、竞争对手（企业间的竞争）、替代品的威胁、潜在的竞争对手（刚进如该行业的新竞争者）

竞争对手分析：

判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。

它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。

希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：

1、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。

2、实现自己既定的目标，必须能耐得住寂寞单干。

3、世界会向那些有目标和远见的人让路。