注会综合《职业二》第七章战略实施.docx
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注会综合《职业二》第七章战略实施
第一节 公司战略与组织结构
本节主要内容：
1.横向分工组织结构的基本类型
2.企业发展阶段与组织结构的关系
【本节知识点近五年考题回顾及总结】
1.横向分工组织结构的基本类型
（2019年）根据资料四，结合相关理论，逐项判断付勇的建议和观点是否恰当，若不恰当，简要说明理由。
观点6.目前采用的职能制组织结构，虽然能够通过集中单一部门内所有同一类型的活动来实现规模经济，但是可能导致职能间各自为政、发生冲突，而不利于企业整体利益的实现。
（2018年根据学员回忆）横向分工结构类型的判断：
从两种组织结构的优缺点上分析公司结构变化的原因。
2.企业发展阶段与组织结构的关系
（1）（2018年）根据资料二，逐项判断四个发展阶段分别属于发展战略中的哪种基本类型，简要说明理由，并指出其实现途径。
指出在森旺四个发展阶段中可能采用的组织结构类型（如战略类型可进一步细分，应将其细分）。
一、横向分工组织结构的基本类型★★★
八种横向分工组织结构基本类型：
创业型组织结构（略）、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。
可分成三个层次进行复习，区分轻重缓急：
第一层面（侧重掌握）：
职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、矩阵制组织结构；
第二层面（尽量兼顾）：
战略业务单位组织结构（SBU）、H型结构；
第三层面（简单了解）：
国际化经营企业的组织结构。
（一）职能制组织结构
项目
内容
基本含义
按职能进行专业化分工。
因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。
适用情况
单一业务企业。
优点
（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
（2）有利于培养职能专家；
（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
（4）董事会便于监控各个部门。
缺点
（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
（2）难以确定各项产品产生的盈亏；
（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
（二）事业部制组织结构
项目
内容
基本含义
按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。
事业部的权力更大。
企业总部负责计划、协调和安排资源。
事业部则承担运营和职能责任。
类型与特点
区域事业部制结构
按照特定的地理位置对企业活动和人员进行分类。
特定区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。
优点：
（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；
（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：
（1）管理成本的重复；
（2）难以处理跨区域的大客户的事务。
适用情况：
企业在不同的地理区域开展业务。
例子：
绿地集团区域事业部制结构图
产品/品牌事业部制结构
以企业产品的种类为基础设立若干产品部，负责与该特定产品相关的所有方面：
产品开发、产品生产、产品营销等。
优点：
（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
（2）各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；
（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：
（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；
（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；
（4）若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
适用情况：
具有若干生产线的企业。
例子：
去哪儿网产品事业部制结构图
客户细分或市场细分事业部制结构
适用情况：
与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业。
例子：
大华银行（新加坡）客户细分或市场细分事业部制结构图
（三）M型组织结构（多部门结构）
结构
内容
M型组织结构（多部门结构）
M型结构将企业划分为若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
优点：
（1）便于企业的持续成长。
随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；
（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点：
（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
（2）由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；
（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
适用情况：
具有多个产品线。
【小结】--M型与产品/品牌事业部制如何区分?
紧密结合教材定义。
M型结构将企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。
【举例】（2017年）威能公司是一家生产日常消费品的企业，有四大事业部，分别负责研发和生产洗发类产品、婴儿类产品、洗漱类产品和化妆类产品。
每个事业部拥有多个产品线，公司总部对各个事业部统一进行资源配置。
威能公司采取的组织结构类型的特点有（ ）
（四）战略业务单位组织结构（SBU）
基本含义
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。
【举例】
适用情况
规模较大的多元化经营企业。
优点
（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；
（2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点
（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
（五）矩阵制组织结构
项目
内容
基本含义
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况
非常复杂项目中的控制问题。
优点
（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
（3）与产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。
缺点
（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。
如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。
下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；
（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
（4）协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致制订决策的时间过长。
（六）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）——企业集团
项目
内容
基本含义
成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。
控股企业类型：
（1）纯粹控股公司；
（2）混合控股公司
适用情况
业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。
主要特点
（1）其业务单元的自主性强；
（2）企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；
（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
（七）国际化经营企业的组织结构
二、企业发展阶段与组织结构的关系
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开。
（一）战略的前导性与结构的滞后性★
1.战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
2.结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
（二）企业发展阶段与结构★★★
产业发展阶段
战略类型
企业结构类型
原因
产业发展初期（导入期）
市场渗透战略
从简单结构到职能结构
在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。
这时，企业只需采用简单的结构或形式。
产业进一步发展（成长期前期）
市场开发战略
从职能结构到事业部结构
随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。
为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。
产业增长后期（成长期后期）
纵向一体化战略
从事业部结构到矩阵结构
在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。
在这种情况下，组织应运用事业部制结构。
产业成熟期
多元化经营战略
从矩阵结构到战略业务单位结构
在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。
这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营业务单位结构。
【同步训练】
（2014年）资料
（二）
……
鑫龙制药按照上市要求予以规范整改后，随即改制为股份有限公司。
在创立大会上，董事长张亮介绍了公司十年前所制定的以下中长期发展纲要：
第一阶段，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。
第二阶段，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司在国际抗生素市场的知名度。
第三阶段，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药作平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，完善公司产业链，实现公司逐渐向综合性医药公司转型。
董事长张亮指出，公司发展计划中的第一和第二阶段已顺利提前完成，未来几年将围绕第三阶段的战略目标发展。
出席创立大会的股东对董事长张亮描述的公司发展纲要表示肯定，并要求公司治理层严格按照该计划开展工作，力争早日完成战略目标。
……
要求：
根据资料二，分析鑫龙制药中长期发展的三个阶段所属发展战略的主要实现途径。
判断各个发展阶段分别属于密集型战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由。
指出在鑫龙制药三个不同发展阶段中可能采用的组织结构类型，并简要分析理由。
【同步训练参考答案】
（1）各阶段的主要实现途径：
①第一阶段的主要途径：
内部发展（新建）。
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
②第二阶段的主要途径：
战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
③第三阶段的主要途径：
外部发展（并购）。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。
（2）各发展阶段的细分战略及其理由：
①第一阶段
细分战略类型：
市场渗透——现有产品和现有市场
理由：
通过加强对公司内部营销的投入和管理，从而扩大现有产品抗生素原料药及制剂现有市场份额，加强现有产品的现有市场优势。
②第二阶段
细分战略类型：
市场开发——现有产品和新市场
理由：
通过战略合作，向海外市场拓展现有产品抗生素原料药及制剂。
③第三阶段
细分战略类型：
多元化——新产品和新市场
理由：
通过并购重组方式实现除现有产品抗生素原料药及制剂之外的生物药等其他产业板块打造和市场拓展。
（3）各发展阶段的组织结构类型及其分析：
①第一阶段的组织结构类型：
采用简单结构（创业型组织结构）或职能制组织结构。
分析：
在产业处于发展阶段、当时外部环境竞争不激烈的条件下，企业看重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。
此时，企业可以采用简单结构（创业型组织结构）或职能制组织结构。
②第二阶段的组织结构类型：
采用职能制组织结构或事业部制组织结构。
分析：
随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。
为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业可以采用职能制组织结构或事业部制组织结构。
③第三阶段的组织结构类型：
采用矩阵制组织结构或战略业务单位组织结构。
分析：
在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。
此时，企业应根据规模和市场的具体情况，可以采用矩阵制组织结构或战略业务单位组织结构。
第二节 公司战略与企业文化
本节主要内容：
1.企业文化的类型
2.文化与绩效
【本节知识点近五年考题回顾及总结】
1.企业文化的类型：
未出现考题
2.文化与绩效：
未出现考题
一、企业文化的类型★
文化类型
特点
权力导向型
掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。
企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。
企业的变革主要由企业中心权力来决定。
角色导向型
尽可能追求理性和秩序，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。
企业的权力仍在上层，十分强调等级和地位。
具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。
任务导向型
管理者关心的是不断地和成功地解决问题。
采用的组织结构往往是矩阵式。
实现目标是任务导向型企业的主导思想。
企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。
具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。
也会给企业带来很高的成本。
人员导向型
企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。
这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小。
二、文化与绩效★
文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。
1.企业文化为企业创造价值的途径
（1）文化简化了信息处理。
（2）文化补充了正式控制。
（3）文化促进合作并减少讨价还价成本。
2.文化、惯性和不良绩效
当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。
3.企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
首先，文化必须为企业创造价值。
其次，公司文化必须是企业所特有的。
最后，企业文化必须是很难被模仿的。
第三节 战略控制
本节主要内容：
战略失效
【本节知识点近五年考题回顾及总结】
战略失效：
未出现考题
战略失效★
项目
内容
含义
企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
原因
（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
类型
早期失效
战略实施初期
偶然失效
偶然因素出现的影响
晚期失效
战略实施一段时间后
第四节 战略管理中的权力与利益相关者
本节主要内容：
企业利益相关者的权力来源
【本节知识点近五年考题回顾及总结】
企业利益相关者的权力来源：
未出现考题
企业主要的利益相关者包括两类：
内部利益相关者（向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者；经理阶层；企业员工）；外部利益相关者（政府；购买者和供应者；债权人；社会公众）。
企业利益相关者的权力来源★
（1）对资源的控制与交换的权力。
（取决于资源的稀缺程度与企业的依赖性）
（2）在管理层次中的地位。
（正式职权 法定权＝奖励权＋强制权）
（3）个人的素质和影响。
（非正式职权 榜样权和专家权）
（4）参与或影响企业的战略决策与实施过程。
（5）利益相关者集中或联合的程度。
第五节 战略变革管理
本节主要内容：
1.战略变革的发展阶段
2.战略变革的类型
3.战略变革的主要任务
4.战略变革的实现
【本节知识点近五年考题回顾及总结】
本节未出现考题
一、战略变革的发展阶段★
（约翰逊JohnsonG.和施乐斯ScholesK.，1989年）。
战略变革形式的演变
战略变革的发展阶段
阶段名称
关键词总结
连续阶段
基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正
渐进阶段
发生缓慢的变化。
可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的
不断改变阶段
呈现无方向或无重心的特点
全面阶段
在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化
二、战略变革的类型★★
类型
含义/内容
技术变革
涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能
涉及工作方法、设备和工作流程等技术
产品和服务变革
企业的产出的变革
包括开发新产品或改进现有产品
结构和体系变革
企业运作的管理方法的变革
包括结构变化、政策变化和控制系统变化
人员变革
企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变
确保职工努力工作，完成企业目标
三、战略变革的主要任务★★
（1）调整企业理念。
首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须遵守一系列行为准则和规定。
（2）企业战略重新进行定位。
（3）重新设计企业的组织结构。
四、战略变革的实现★★
1.变革受到抵制的原因与实现障碍
变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇产生重要的影响：
（1）生理变化。
（2）环境变化。
（3）心理变化。
①迷失方向。
②不确定性可能导致无安全感。
③无助。
基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：
（1）文化障碍。
当企业所面对的环境发生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的进程。
（2）私人障碍。
①习惯。
②变革对个人收入的影响可能相当大。
③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。
④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。
2.克服变革阻力的策略
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：
变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
以下原文内容应熟练掌握关键词：
（1）变革的节奏。
变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题和解决问题。
如果得到大多数员工的关注和支持，变革在计划和实施阶段的阻力将会降低。
（2）变革的管理方式。
采取适宜的变革管理方式对于构建良好的氛围、明确变革的需求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是非常重要的。
鼓励冲突领域的对话是有效掌控抵制的方法。
通过对话让大多数员工了解变革的必要性和可行性，从而接受即将开始的变革程序。
相反，压制、抵制变革的意见只能将其转为地下、变成谣言并转化为敌对情绪。
为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。
这是因为只有很少一部分人能够真正从公司战略角度看待变革，大多数员工关注的是个人技能水平与业务能力的提高。
鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。
因为员工参与变革的程度往往取决于员工对于变革必要性和可行性的认识和理解程度。
（3）变革的范围。
在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。
第六节 信息技术在战略管理中的作用
本节主要内容：
1.信息技术与组织变革
2.信息技术与竞争战略
3.信息技术与企业价值链网
4.大数据时代企业战略转型的主要方面
【本节知识点近五年考题回顾及总结】
本节未出现考题
一、信息技术与组织变革
（一）信息技术与组织变革的关系★
信息技术与组织变革是相互影响的关系。
一方面，信息技术是推动组织变革的诱因；另一方面，组织变革又进一步促进信息技术应用。
（二）信息技术与组织结构变革★
信息技术对组织结构变革的影响具体表现为以下几个方面：
（1）支持组织扁平化调整。
信息技术在组织扁平化过程中发挥着重要的作用。
一方面，相应的管理层级变少，授权后的员工在信息技术支持下进行决策。
另一方面，基于信息技术的支持，强化了组织内部通信、监控协调能力，控制跨度可以得到显著的扩大。
（2）支持新型组织结构。
在信息技术的支持下，一些组织设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构和虚拟组织。
①团队结构，是以团队作为协调组织活动的主要方式。
信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。
②虚拟组织，是组织扁平化在企业之间的形式，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
只有依托于强有力的计算机网络，这种以信息流管理为核心能力的组织形式才可能存在。
（三）信息技术与业务流程重组
信息处理能力以及计算机与互联网技术的连通性增加了组织信息与知识的存取性、存储量和传播性，不仅可以大大提高业务流程的效率，使现有过程运行得更快、更好，还在于使组织打破传统的规则，建立全新的工作方式。
二、信息技术与竞争战略
（一）信息技术与成本领先战略★
信息技术在企业中的应用可以帮助企业在
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