第七章战略方案管理.docx
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第七章战略方案管理
第六章企业战略管理
第一节概述
一、企业战略的概念
（一）企业战略理论发展简况
“战略”一词起源于军事作战领域。
毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。
研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。
研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。
”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？
因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。
然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。
“（《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页）
随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。
作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名着《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。
美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：
工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：
决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。
美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。
总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。
（二）企业战略的定义
企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
策略是实现战略任务所采取的措施和手段，如同战略与战术的关系那样，企业战略与策略之间的关系，是全局与局部、长远利益与短期利益之间的关系，战略具有全局性和长远性，策略具有局部性和短期性，战略指导策略，战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。
策略服从战略，为战略服务。
二、企业战略的特性
（一）全局性。
企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，这属于企业总体战略；或者在照顾各个方面的全局观点的指导下，对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，这相应于企业的分战略。
现代企业家应该善于审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。
（二）长远性。
企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划，注重的是企业的长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。
鼠目寸光，急功近利，短期行为，都是与企业战略的要求相违背的。
（三）抗争性。
企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。
进入九十年代以来，市场竟争国际化，优胜劣汰，“战略制胜”。
企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。
战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。
（四）稳定性。
企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。
这就要求企业在制订战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。
稳定性要与应变性相结合，当到企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。
三、企业战略体系
企业战略是一个体系，它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。
（一）企业总体战略及其分类
企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。
企业总体战略可以按照不同的标准进行分类。
1.依据企业在市场竟争中所处的地位与态势可以划分为：
（1）攻势战略：
这种战略又称进攻型战略或发展型战略，它的特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竟争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。
它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。
这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。
（2）守势战略：
这种战略又称稳定型战略或维持型战略，它的特点是维持已有的经济效益，安全经营，不冒风险。
（3）撤退战略：
这种战略又称退却型战略或紧缩型战略，它是从企业现有的基础水平往后撤退，它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。
采取这种战略，可以局部撤退，适度降低经济指标，并进行适当的内部调整或技术改造，保存实力，待机而起；或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竟争对手的巨大挑战，很难维持时，可以大规模减产，甚至改变经营领域，退出某些市场。
2.按照企业产品参与市场竟争的幅度可以划分为：
（1）单一产品战略：
发展单一产品，努力提高增长速度，增加销售收入，提高市场占有率。
（2）主导产品战略：
以某种产品为主导，兼营多种产品。
（3）多种经营战略：
企业向市场提供不同质的多种产品和劳务。
（二）企业分战略
企业分战略是在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面（按照职能、事业、地区等）的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。
显然，分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。
按照企业职能制订的分战略主要有以下几种：
1.市场战略。
它包括两类战略：
（1）市场选择战略：
它又包括退出、维持与发展三种战略。
（2）市场发展战略：
它又包括市场渗透型，市场开拓型，产品开发型和混合型等四种类型。
2.产品战略。
产品战略与市场战略密切相关，每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场，不断提高市场占有率，从而提高企业经济效益。
产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。
详细论述见本章第三节。
3.技术发展战略。
企业要向科技进步要效益，制订正确的技术发展战略。
强化技术开发和推广，加速科技成果商品化、产业化进程。
坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合，努力解决企业生产发展的重大与关键问题，积极应用高新技术。
4.人才战略。
人才是企业最重要的资源，也是决定企业兴衰胜败的重要因素。
人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。
5.投资战略。
它决定企业资金的合理分配和有效利用，具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。
6.竟争战略。
市场竟争，优胜劣汰。
企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上，而制订的企业参与市场竟争的谋划。
它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。
企业竟争战略包括以下几种类型：
（1）低成本战略：
努力维持低成本，以廉价商品供应市场，确保市场占有率，取得竟争优势。
（2）产品差异战略：
生产出该行业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。
（3）重点攻关战略：
将经营重点集中在市场的某一部分，在那里建立和保持企业产品的竟争优势。
7.企业文化战略。
企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。
企业文化战略是为了在企业加强社会主义精神文明建设，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。
创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境，培育职工的主人翁意识，建立共同的价值观，建设企业精神，塑造企业形象，增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。
第二节企业总体战略
一、企业战略管理
（一）概念
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。
战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。
经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。
表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。
表6-1经营管理与战略管理的区别
经营管理战略管理
1。
关心已建立的企业管理目标。
1。
关心新目标和战略的识别与评价。
2。
所经营的目标通常为大量的过去2。
新的目标值得争论，对其实施，企业几乎
的经验所证明，是有效的。
没有什么经验。
3。
经营的目标可以分解为企业各执3。
战略的目标通常着重考虑的是企业的
行部门的具体子目标。
生存和发展。
4。
最高领导人较多关注的是企业经4。
最高领导人较多考虑的是影响企业生存和
营手段的应用。
发展的外部环境的变化。
5。
最高领导人能较迅速地了解经5。
几年以后，最高领导人才能知道战略目标
营目标的执行情况。
的执行情况。
6。
为了完成经营目标，企业将规定一6。
企业战略计划中，一般没有用物质手段
系列奖励的办法，刺激企业员工的刺激员工积极性以完成战略目标的内容。
积极性。
7。
企业与竟争对手之间所存在的“比7。
企业家要探索和思考许多新的领域，过去
赛规则“，对于有经验的领导来说的经验已经不可能适用，也不可能把握“
是熟悉的，能把握局势的变化，也新的比赛“。
能胜任自己的工作。
8。
经营中存在的问题很快就能反映8。
在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，
出来，这些问题比较具体，对于有要延续一段时间后才能知道，并且可能
经验的管理者来说也较熟悉。
是不熟悉的。
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
以下对它们进行简要说明。
（二）战略制订
1.战略制订的依据：
（1）外部环境分析：
深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。
（2）内部条件分析：
分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
2.战略制订的程序：
战略制订一般由以下程序组成：
（1）明确战略思想；
（2）分析外部环境和内部条件；（3）确定战略宗旨；（4）制定战略目标；（5）弄清战略重点；（6）制订战略对策；（7）进行综合平衡；（8）方案比较及战略评价。
（三）战略执行
为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
（四）战略控制
战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。
实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。
根据市场变化，适时进行战略调整。
建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
二、企业总体战略的组成
（一）战略指导思想
战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。
它主要包括以下几方面：
1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。
随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。
2.依靠品种、质量、成本取胜。
适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。
3.实现系统整体优化。
企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。
4.善于竟争，优胜劣汰。
企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。
5.长远观点，放眼未来。
制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。
不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。
6.以人为本，依靠全体职工。
建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。
（二）战略目标
战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。
它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。
确定战略目标要注意以下几点：
（1）对象明确。
有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；
（2）定量和定性相结合。
对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。
在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；（3）时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。
（三）战略重点
战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。
它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。
战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。
它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。
优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。
优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。
企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。
战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。
优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。
优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。
优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。
企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。
战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。
战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。
它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。
战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。
三、宝山钢铁（集团）公司的总体战略简介
上海宝山钢铁（集团）公司在我国冶金工业普通面临上游产品涨价、资金运转困难、库存大量积压、货款巨额拖欠等严重困难的环境下，制订并执行了'三高一流“的总体战略：
高质量，高效率，高效益，争创世界一流。
取得了投产以来的最好成绩。
现简介如下。
（一）坚持“三高一流“的战略目标
宝钢在总体战略目标上坚持“三高一流“：
高质量，高效率，高效益，争创世界一流：
1.在引进技术和现代化装备的基础上，坚持不断消化、吸收、开发、创新，使70年代末引进的技术和装备到90年代继续保持世界先进水平。
2.以高于国际标准的内控标准组织生产，用质量好性能优良的产品牢固占领国内市场，成功打入日本等发达国家市场。
3.瞄准引进样板厂，在机构设置、基础管理、经营方式、劳动效率等方面不断赶超。
（二）把质量、品种放在第一位，向“双高“产品要效益
1.衡量高质量，必须以用户满意为标准。
狠抓产品实物质量，对照国内外同类产品进行剖析，找出宝钢产品实物质量与国外同类产品的差距，如汽车板对照了日本川崎、德国蒂森等7家生产厂的500余份汽车用深冲冷轧板质保书和1。
8万吨实物样品。
宝钢产品与同牌号国外产品比较，化学成份、深冲性能和尺寸精度不相上下，但产品表面质量和部分力学性能有差距。
针对产品存在的问题，各生产工序积极配合攻关，取得明显成效。
2.努力生产“高难优”产品。
在消化引进技术的基础上，不断创新。
经过多年努力，共开发新钢种129个，其中27种填补国内空白。
成功开发O5深冲板、抗射孔开裂的J55油管等高难度、高附加值产品，相当一部分产品已接近或达到国外同类产品的实物质量水平。
3.高度重视倾听国内外用户对产品质量的意见，并把用户意见公开曝光。
本着对用户高度负责的精神，1994年对影响产品质量的关键工序的19项质量操作指标，进行了严格考核，17项比上年最佳水平有较大改善。
（三）坚持不懈地提高劳动生产率
1.坚持社会化协作。
从建厂开始，医院、中小学、商店、子女就业等统统交给社会去管，宝钢适当给予资助。
凡是能外委出去的活一律外委，如设备检修、备品备件、渣处理、废钢堆场、落矿清理等等，予以外委。
2.瞄准世界先进水平，精减定员，实现高效率。
宝钢一、二期工程设计总定员40000人，但宝钢从1985年9月投产起，就按35000人配员，并按照样板厂---日本君津制铁所定员水平，从1988年起平均每年减员2000人，到1994年止，（集团）公司职工人已减到19000人，全员劳动生产率为470吨钢/人。
年。
3.实现主辅分离，使辅助部门独立经营和放开经营。
宝钢的主要辅助部门---企业开发总公司就经历了“扶持、保护、断奶”三个阶段，它与宝钢的业务关系已逐步转变为规范的合同关系。
接着，宝钢的主辅分离又向两头延伸：
一头伸向原料，重点解决原料和运输；一头伸向产品深加工。
在“服务主体，服从主体”和明确产权关系的前提下，近几年来，宝钢把有条件的辅助部门从（集团）公司分离出来，成为市场竟争的主体。
4.对技术工人，实行多元化培训，使技工向高超技艺和一专多能发展。
（四）强化营销，大力开拓市场
1.在国内占领大市场，兼顾小市场，建立稳定的供应纽带。
已在国内20多个省市建立产品分销网点33个，扩展长期定点用户，与一汽、二汽、大众等汽车公司联合组建宝钢汽车物资联营公司，建立产销直通渠道。
2.积极开拓国际市场，不断扩大出口。
1994年宝钢出口总额亿美元，产品行销六大洲23个国家和地区。
3.坚持“信誉至上”。
以产品的实物质量来支持信誉。
以重合同、守承诺及良好服务来维护信誉，近几年来，坚持100%履行合同。
（五）全面运筹，盘活资金
1.努力增产，扩大销售，提前还贷，提高折旧，努力扩大资金筹集能力。
2.依靠技术进步和严格管理，努力节能降耗，降低生产成本。
3.全面推行财务预算制，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、费用控制、现金流量和长期投资等领域。
4.加强资金管理。
包括资金筹措、资金融通、资金平衡、资金的保值增殖等。
（六）实现高效益
宝钢1994年，实现销售收入251亿元，比上年增长%；实现利税79亿元，增长%；上交税金45亿元，增长%；资金利润率、销售利润率和成本利润率分别为%、%和%，均比1993年有较大提高。
钢铁出口万吨，创汇亿美元。
在全国冶金行业居于首位。
1995年中国500家最大工业企业按销售收入排序，宝钢排名第六位。
第三节产品战略
一、概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。
它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。
企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竟争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。
产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
按照产品组合优化的观点，可对企业产品进行如下的分类：
（1）产品项目（ProductItem）是指企业所生产与经营的具有不同功能、不同包装形状与尺寸的各项产品。
（2）产品线（ProductLine）是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。
（3）产品组合（ProductMix）是指企业所生产与经营产品的结构方式，包括产品项目和产品线。
从满足用户需求的观念出发，产品功能可以划分以下三个层次：
（1）基本功能：
这是指产品满足用户需求的某种使用价值或所包含的价值量。
如品质、性能、使用寿命、可靠性、安全性、经济性等。
它是决定产品竟争能力的主要因素。
（2）心理功能：
这是指产品满足用户心理需求的功能，如新颖、高雅、独特，方便等。
（3）附加功能：
这是指产品为用户提供的附加服务，如包换保修、送货上门、咨询服务等。
正确选择企业拳头产品是制订企业产品战略的重要问题，此时应该考虑以下因素：
（1）产品的市场容量较大，可以适应规模经济的要求。
（2）产品处于寿命周期的成长期或成熟期，具有较高的市场占有率。
（3）产品的技术经济指标达到国内或同行业的先进水平，具有竟争能力。
（4）企业生产与经营该类产品的各种条件在国内同行业保持优势。
（5）产品的附加值较高，对提高企业经济效益发挥举足轻重的作用。
产品选择战略和产品开发战略组成产品战略的主体部分，下面分别进行阐述。
二、产品选择战略
制订产品选择战略的核心问题就是在评价产企业产品的获利能力或经济性的基础上，达到企业产品组合优化。
下面介绍常用的两种方法。
（一）产品寿命周期法
产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。
产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成，如图6-1所示
现对产品寿命周期的各个阶段的主要特点与对策介绍如下:
销
售
额
时间
图6-1产品寿命周期曲线
（1）引入期:
产品投入市场，处于试销阶段，销售额的年增长率一般低于10%。
这时产品设计尚未定型，工艺不够稳定，生产批量小，成本高，用户对产品不太了解，同行竟争者少，一般可能没有利润，甚至发生亏损。
本阶段的主要对策有:
采取措施尽量缩短其时间长度，以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。
（2）成长期:
产品销售量迅速上升，销售额的年增长率一般在10%以上，产品设计、工艺基本定型，生产批量增大，成本降低，利润上升，
市场出现竟争者。
本阶段的主要对策有:
加强综合计划，改进生产管理;适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力;加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。
（3）成熟期;市场趋近饱和，销售量的年增长率一般为-10%至
+10%，利润达到高峰，较多竟争者进入市场，竟争非常激烈。
本阶段的主要对策在于努力提高产品竟争能力，扩大销售。
采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务，合理调整产品价格，等等。
（4）衰退期:
新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于-10%，利润日益下降，本阶段的主要对策有:
1）采取优惠价格、分期付款等方式法来促进销售;
2）在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期，如扩大产品用途，改善产品质量，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务，等等。
3）在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品，实现产品的更新换代。
（二）产品组合优化法
常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略
咨询集团于60年代中期合作研究提出的"产品项目平衡管理技术"，称之为PPM技术。
该方法的应用步骤如下:
1.给产
升级会员 