应用蓝海战略的中国企业案例可编辑.docx
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应用蓝海战略的中国企业案例可编辑
1.引言
20世纪90年代以来企业经营环境的变化挑战着传统的战略管理模式，战略管理学派的重点开始由以适应环境变化为主的竞争定位理论向以创造未来为主的核心竞争力理论转变。
战略管理的研究也更加强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等。
这个时期，该学派出现了许多杰出的人物及重要思想。
其中就包括金伟灿与莫博涅的蓝海战略理论。
[1]
蓝海战略理论是在经济全球化市场趋于成熟的背景下产生的。
如今的商业环境，竞争日趋激烈，如何能在趋于完善的市场赢得一席之地，则显得倍加重要，但也不是轻而易举的事情。
金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年出版了《蓝海战略：
超越产业竞争开创全新市场》一书，如春风润雨，给一些疲于竞争的企业带来了新的希望。
的确，蓝海战略打破了旧的战略思维，使人们能够从竞争的模式中走出，开创出未有的空白市场并从该市场中实现企业利益最大化。
随后引起了蓝海战略研究的热潮，蓝海战略也迅速在各行各业中用于解释一些管理情况，还有应用蓝海战略指导企业的管理，其中不乏有令人振奋的成功案例。
中国自从改革开放以来，经济发展异常迅速，社会主义市场经济逐渐完善，各种市场也随着改革的加深而日渐涌现和成熟，追求空白市场以实现企业发展的也难上加难。
特别是2008年以来，中国经济发展速度呈现下滑态势，中国经济改革面临瓶颈，中国企业急需调整以迎接残酷的现实。
在21世纪，创新则显得异常重要。
而蓝海战略则能给中国的企业以启示，走创新发展的光明之路。
2010年12月的哈佛《商业评论》中文版把蓝海战略评为影响中国企业的十大理念之首。
[2]蓝海战略在中国企业享有极高的美誉度，其为企业界重新认识市场竞争开辟了一条新道路，给中国的企业注入新的活力，而对此的关注也是理应的。
蓝海战略从产生到现在，也有七八个年头了，在这期间得到广泛的研究，也取得了一些研究成果，不仅理论方面，还有应用方面。
蓝海战略在中国企业的应用研究也得到进行，然而不是过于理论化就是采用的分析案例过于片面，很少有针对应用蓝海战略的中国企业的成功和失败两方面加以对比分析，来探究可行的适合中国企业的蓝海战略。
而有的也只是过于理论化，借鉴价值不高。
且他们的分析很少考虑中国企业应用蓝海战略的社会经济背景，而已处红海中的蓝海战略应用成功的例子也较少。
故本文通过结合蓝海战略的理论和其在中国企业的应用案例展开论述。
2.蓝海战略的介绍
2.1.蓝海战略的含义
金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年写的《蓝海战略：
超越产业竞争开创全新市场》中把当前业已存在的所有行业比喻为红海，当前尚不存在的所有行业比喻为蓝海，并由此把企业目前所实施的战略分为"红海战略"和"蓝海战略"。
所谓"红海"也就是一个已知的市场空间，这个市场竞争非常激烈甚至残酷，不少企业限于其中疲于竞争却不能实现好的利润，而且市场逐渐成熟而饱和，利润空间也不断缩小。
而所谓的"蓝海"则相应的是指未知的市场空间，该市场还未有开发，即市场还没有人涉足没有竞争对手，然而该市场却需要被挖掘和开发才能打开，但一旦进入了该未知市场，就可能获取巨大的收益，赢得行业领先地位。
红海战略和蓝海战略则分别指在红海和蓝海市场中制定、实施的战略。
红海战略以竞争为基点，在已有的市场中通过自身所具有的优势来获得市场，其中迈克尔·波特的竞争战略是红海战略最典型的代表。
波特的竞争战略认为，要想赢得市场，企业可以通过分析行业对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁和替代产品的威胁这五个方面充分认识产业的结构和企业的基本获利能力，从而选择低成本战略或者差异化战略或者集中化战略，然而差异化战略和低成本战略两者不能兼得。
而金伟灿等的蓝海战略打破了现有价值和成本之间的权衡取舍关系，同时追求低成本和差异化战略，通过整合企业行为，拓展非竞争性市场空间以规避竞争，创造并攫取新的需求，以赢得高的利润增长。
2.2.蓝海战略的内容
蓝海战略的内容主要包括蓝海战略关于价值创新的论述、管理方法的阐释和战略布局的安排等。
而价值创新则是蓝海战略的核心内容。
蓝海可以在现有红海之外创造也可以通过扩展已有产业边界来开发。
但无论哪种方式都要经过价值创新。
价值创新要求致力于传统市场边界之外的潜在需求并创造一种低成本差异化的有效供给。
[3]实现值创新就要价值和创新并重。
没有价值的创新，就不会赢得顾客，没有顾客也就没有市场，蓝海的开拓也就无稽之谈。
而缺少创新的价值提高，也难以获得持久的竞争优势，也就不会在竞争中游刃有余。
价值的提高是通过创新来实现的，而创新则要以价值为出发点。
价值创新可以概括为两个方面，一是给顾客带来的产品和服务的方面的创新，另一方面是企业成本上的创新，这两方面可以把低成本和高价值相结合，从而实现成本领先和产品差异化同时实现，这是一种顾客和企业“双赢”的局面。
这可以用图2-1表明。
图2-1：
价值创新的两方面
蓝海战略的价值创新不限于本行业的规则，也不囿于个别要素的创新，也不只是为了满足现有顾客的需求。
它基于产品原有的性能，对产品的一些因素进行“增加—减少—剔除—创造”，从而挖掘时更多满足消费者需求的性能，而扩大市场需求。
虽然价值创新可由新技术实现，技术创新对蓝海战略的应用具有很大影响，但技术因素并不是其必要的因素。
蓝海战略创造的是无形的市场，关键在于对行业中既有规则的重新定义或组合，而与进入市场的先后顺序无关，也不是一般意义上的根据客户购买能力所定义的高端或低端市场。
另外蓝海战略不要求垄断市场，而是挖掘新的消费者需求，因此对原材料的配置也没有很高的要求，一般都是较容易获得的产品，这样也为企业获得低成本从而实现价值创新成为可能。
[4][5]价值创新一方面超越了企业内部的组织创新，另一方面又没有制度创新那么广泛；蓝海战略也没有制造某种垄断，蓝海战略所创造的市场一般情况下门槛不高，因此随着其他企业的效仿，蓝海战略也要不断的更新，从而始终领先于其他企业，持续满足广泛的市场需求并获得高额的利润。
这就要求企业突破原有思维局限，开发出增长型业务将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统，以保证创新的成功概率，使创新行为获得系统支撑。
蓝海战略提供了一套结构化的分析框架，也就是蓝海战略的管理方法，首先聚焦于客户评价，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
另外蓝海战略布局内容指出要想实现蓝海战略，必要回答哪些产品的元素需要剔除、哪些产品元素的标准需降低或者提高以及可以创造产品的那些元素等问题。
2.3.蓝海战略的六原则
蓝海战略的六项原则可以分为蓝海制定原则和蓝海执行原则两个方面。
蓝海战略的六原则可用来指导蓝海战略的制定和实施，能够从不同方面降低过程中企业所面临的风险。
[6]
表2-1战略原则与蓝海战略实施风险
战略原则
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
克服关键组织障碍
寓执行于战略
降低相应的风险
搜寻风险
计划风险
规模风险
商业模式风险
组织风险
管理风险
原则一，重建市场边界。
可以通过以下几个途径实现市场边界的重建，着眼于替代性行业；着眼于行业内的不同战略集团，突破狭隘视野，搞清楚什么因素决定顾客选择；着眼于客户；着眼于互补性产品或服务；着眼于产品的功能性或情感性导向；放眼未来，参与塑造未来潮流。
原则二，注重全局而非数字。
蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
原则三，超越现有需求。
如何最大限度地扩大蓝海领域，企业不应只把视线集中于顾客，还需关注非顾客，非顾客分三个层次：
一是即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；二是拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了对立市场；三是未经开发的非客户，处于遥远的其他市场。
原则四，遵循合理的战略顺序。
企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性的顺序来构建蓝海战略：
一是在商业创意中是否存在特别的购买者效用；二是价格容易被消费者群体所接受；三是战略定价能否实现成本控制目标；四是清楚商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么。
原则五，克服关键组织障碍，降低组织风险。
组织的精力应集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。
原则六，寓执行于战略，降低管理风险。
故企业需要建立起组织基层员工的信任与忠诚，鼓励资源合作，并借助公平过程来制定和实施战略。
2.4.蓝海战略的评价
蓝海战略自从2005年被提出，就颇受欢迎。
它的提出是管理史上的重要一笔。
它使人们突破了传统的竞争战略的思维，能够尝试着去超越竞争而不是被市场支配。
蓝海战略追求在降低成本的同时为顾客创造价值，实现企业价值和顾客价值的同步提升，从而使低成本和产品差异化得以融合，打开已有的固定市场边界，重建市场边界，使企业重塑需求规则，规避竞争，超越竞争，达到多赢。
蓝海战略所描绘得情景无不令人向往。
虽然蓝海战略也提供了一套实施指导工具，但其实施仍然不是所能实施就能实施的，实施它需要综合许多因素，而处理不好就可能付出惨重的代价。
蓝海战略的确能开创一个无竞争的市场，但这个市场能否给企业带来可观的收益，是否值得开创，以及企业能否开创是值得考虑的问题。
蓝海也不是一成不变的，如今所谓的红海可以说也是过去蓝海演变过来的。
蓝海战略的实施要考虑到蓝海是否容易被模仿，尤其是今天科学技术高度发达，技术研发更新速度也是日新月异。
企业能开创一片"蓝海"，却很难阻止别人的模仿，有时甚至模仿者比开拓者更能控制蓝海。
如果想摆脱竞争的环境，这就要求企业不断地进行蓝海的开拓，但这势必给企业带来不可忽视的压力。
另外蓝海战略的战略创新需要时间和金钱。
而现在中国一般企业平均寿命是3～5年，没有富裕的资金积累，能够有富裕的时间进行创新的企业则更少。
[7]蓝海战略的实施是有条件和限制的。
实施蓝海战略不当就可能给企业带来不可估量的损失。
其实，蓝海战略的规避竞争，也只是相对而言，竞争是必然的。
成功开辟蓝海后的守住蓝海面临竞争，蓝海和红海之间也有竞争，而且随着蓝海战略的普及争夺蓝海也是一种竞争。
刻意回避竞争很可能给企业带来伤害。
比如蓝海和红海之间的竞争，如果开发的蓝海市场所占市场份额远远比不上红海市场，则也显得不甚值得。
所以要慎重对待蓝海战略。
综上，蓝海战略使企业意识到价值创新的重要性，给企业的发展带来了新思路，这值得重视。
但对企业来说，要视情况而定。
3.应用蓝海战略的中国企业案例
蓝海战略是在2005年由担任欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯·亨德森战略与国际管理教授金伟灿和欧洲工商管理学院策略和管理学教授勒妮·莫博涅共同提出，便引起很大的反响，得到学术界、企业界甚至一些政治领导者的高度重视。
关于蓝海战略的研究领域也逐渐扩大。
下图是在万方数据中在学术论文字段以蓝海战略为检索词进行的检索部分统计。
在这里收集了几个关于中国企业应用蓝海战略的案例。
图3-1万方数据中蓝海战略不同年份文献统计图3-2万方数据蓝海战略不同领域文献统计
3.1.蓝海战略应用成功案例
阿里巴巴建立于1999年3月。
对于中国当时的网络并不太普及，人们对于网络的了解也非常少，然而阿里巴巴就已经着眼于网络的开发，促进人们对于网络的需求。
阿里一直不断的探索如何发展，参加各种世界范围的论坛，与用户不断接触，了解用户的需求，从而为用户提供越来越受用户欢迎的服务。
2003年，淘宝凭借着免费与支付宝这两项创新，不断扩大市场的份额，如今已远远超越易趣。
阿里无论从技术还是营销技巧上都实现了很大的创新，成功开辟了一片网上购物的蓝海。
[8]
2002年6月,如家快捷酒店由中国资产最大的酒店集团-首旅集团和中国最大的酒店分销商-携程旅行服务公司共同投资组建,2006年成功在美国纳斯达克证券交易所上市。
如家快捷酒店是一家分布全国的连锁酒店,目前已有811家门店。
自2002年成立,至2009年12月31日,如家的入住率一直保持在90%以上,市场占有率达17.3%。
如家的迅猛发展在酒店业创造了一个又一个奇迹,被同行视为比照、赶超的对象。
如家快捷酒店成立不到十年,已成功地成为中国经济型酒店行业的领跑者。
如家快捷酒店成功领跑的秘诀在于其战略决策在投资定位、营销主题、产品要素组合等方面符合蓝海战略理念,由此开创了新的价值空间,形成了创新价值曲线，赢得了成功。
[9]
义起兼职网是由广西大学生人力资源联盟总社发展起来的兼职机构，始创于2007年，主要安置学生寒暑假工到广州、深圳等地进厂实践，如今已成为广西寒暑假工安置最为成功的团队之一。
其业务总量2007年为45人到2010年就直线上升到2500人，占整个广西近60%。
义起与深圳的比亚迪、富士康、联想国际、天马微电子、旭日国际集团等知名企业结成了战略合作伙伴，同时与深圳市广大人才市场结成兄弟企业。
2010年11月义起兼职网通过工信部备案正式上线。
义起兼职网的成功和它成功实施蓝海战略密不可分。
义起通过四步动作框架，剔除宣传成本和会员卡制度，减少客户源的亲自开发和员工薪酬成本，增加细分的人才库和轮班制的兼职岗位，创造寒暑假兼职实习业务和规范的管理，获得了巨大的成功。
虽然其实施蓝海战略存在不足，但只要逐步完善，一定会获得更大的发展。
[10]
3.2.蓝海战略应用失败案例
北京五谷道场食品技术开发有限公司的股权由中旺集团全部转移到中粮集团则标示着五谷道场的蓝海战略的失败。
五谷道场在2006年凭借优异的销售成绩荣登第五届中国成长企业100强榜首，2007年以“拒绝油炸，留住健康”的产品定位开辟方便面市场的新空间，全面实施蓝海战略。
一开始也取得了好成绩，方便面市场的份额也曾达60%之高，然而好景不长，2009年初股权就被悉数转让。
五谷道场以“拒绝油炸，留住健康”的产品定位来挑战已有市场，这个定位咋看之下很是创新，然而却并没有抓住顾客对方便面这种产品的核心诉求—便捷美味。
健康固然重要，然而顾客选择方便面健康对购买决策的影响并没有便捷美味重要。
五谷道场并没有真正制定合适的蓝海战略。
而且如何抛弃油炸实现健康并把这些传达给顾客，五谷道场也没做到。
五谷道场盲目地采用蓝海战略，希望规避竞，争赢得市场，实现企业利益的高速增长，最后失败，这值得我们深思。
[11]
3.3.蓝海战略应用案例综合分析
从上面的失败和成功的例子，可以看到蓝海战略的实施既能够带来巨大的价值提升，也存在巨大的风险。
成功的例子，有一个特点就是和中国的行业发展和国家政策相关。
就阿里巴巴而言，是由于当时中国的电子商务并没有起步，开创蓝海并获得成功的可能大大提高；而如家快捷酒店的成功，固然和它的战略等本身因素有关外，也在一定程度上依赖于中国的人口红利；而义起兼职网的兴起也和中国大学的扩招以及所带来的就业压力的环境分不开的。
而五谷道场的失败，则是值得探讨的，因为当时的方便面市场已经相当成熟，要想在这片红海中开创一片蓝海则显得颇有挑战性，而且五谷道场的市场开拓针对的竞争者是一个强大的集团力量有限。
这说明中国企业的蓝海战略成功应用研究还有待进一步深入。
在中国各行各业的市场随着改革开放以来经济的高速发展而越发成熟的今天，要想再像以前那样较容易且低成本小风险的应用蓝海战略来为企业的发展提供更大的空间则是不太可能了。
然而，中国的企业最近也有做得很好的，比如小米手机的推出，通过高价值的产品和区别于一些竞争者的营销创新，获得了很大的成功，这是值得我们欣慰的。
在现今企业发展困难时期，中国的企业需要走出红海，在市场一片红的情况下发现自己的蓝海，走一条可持续高利润的发展道路。
这就要求蓝海战略的应用研究要以中国企业为对象，考虑中国实际情况来探究怎么成功应用蓝海战略。
4.蓝海战略如何在中国企业成功应用
蓝海战略自从2005年被提出，一些企业就尝试着利用蓝海战略走出竞争的圈子，获得企业的高速利润整张，赢得市场的优先地位。
其中有许多值得蓝海战略研究者津津乐道的。
星巴克通过独辟蹊径的营销传播，注重通过情感使企业和顾客和员工紧密联系，塑造星巴克美学以及过硬的咖啡品质和顾客至上的服务形象为企业和买方都创造了价值的飞跃，赢得了骄人的成绩。
[12]宜家通过对遍布全球的物流体系进行持续改进同时坚持产品特有的设计理念在感情和功能上至善至美，实现了低成本和差异化的结合，获得了持久的市场核心优势。
[13]日本爱普生公司通过技术创新、产品创新和营销创新等一系列的措施，旨在为客户提供超越期待的产品和解决方案，赢得了自己的一片蓝海。
[14]韩国LG电子通过开发和培养新产品、强化高端产品的营销力度、大力支持研发好核心人才的培养以及跨国生产本地化等，使企业具有了无法模仿的独创价值，从依靠提高运营效率获得竞争优势的战略转向以高附加值的高端产品赢得市场的蓝海战略。
[15]这些案例涉及不同的行业，都是通过运用蓝海战略获得了巨大的成功，这对中国企业来说是具有很高的借鉴价值的。
4.1.中国企业应用蓝海战略的背景
自从中国改革开放以来，中国的经济发生天翻地覆的变化，中国特色社会主义市场经济制度和体制逐渐完善，中国的已有市场也日趋成熟，企业的利润增长空间也受到很大的限制。
而且在经济全球化的背景下，中国加入世界贸易组织，中国对外开放的程度不断加深，中国企业也面临着来自世界竞争优势领先的企业的压力。
在改革开放三十年多来，经济繁荣，人民生活提高，国内市场也不断变化，人民对于产品或服务的需求也更加苛刻。
面对这种情势，中国企业却普遍依靠低成本或者差异化来提高市场竞争力，竞争异常激烈。
[16]许多企业依靠薄利多销的价格战略在市场争夺客户，甚至出现恶性竞争。
中国企业迫切需要战略转型，加快改革步伐，走一条创新型的发展道路。
而蓝海战略在一定程度上能够指导中国的企业走出这种困境，走入无竞争的蓝海市场，赢得市场和顾客，使企业的价值获得飞跃。
此外蓝海战略的核心要求是价值创新，而创新则是企业发展的不竭动力，是企业可持续发展的可靠保证。
在全球化的市场竞争格局中，中国企业要想赢得成功，就要打造自己的核心竞争力，这就要求企业创新。
因为企业持续的发展需要有长期的竞争优势，长期的竞争优势源于不断变革发展的核心竞争力，而核心竞争力的变革发展是企业不断创新的结果。
而且企业的存在离不开市场，蓝海战略以顾客为中心，通过开创新市场来赢得制高点。
蓝海战略能够使企业赢得顾客和市场，从而使企业获得大幅度的发展。
今天中国的企业需要蓝海战略，蓝海战略能够给中国的企业注入活力，使中国的企业走出竞争，跨越式发展，获得持久生命力,实现可持续发展。
4.2.中国企业如何制定蓝海战略
蓝海战略提供了一套比较完整的战略制定和实施系统，包括战略布局图、四步操作框架及四象限战略视觉图三个工具和六项原则。
我们可以利用这套体系来指导我们的实践。
首先是战略布局图：
战略布局图能够帮助企业建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，弄清当前市场的竞争状况和市场竞争对手的投资方向，准确制定和把握企业的经营策略。
战略布局图的横坐标代表的是企业在市场中竞争与投资所关注的各种要素，如白酒市场往往着眼于价格、营销、质量、工艺、品味等。
一般要求尽可能将所有要素列出来。
纵坐标表示买方在所关注的各种要素上能够获得多少，其值需要通过一定的方法用具体的数值代表。
然后将图中的每个点连接起来，就得到描绘企业在市场竞争中所关注的各要素上的相对强弱的价值曲线。
图4-1四步操作图析
然后为四步操作框架：
战略布局图告诉我们市场中各企业的竞争状况，描述的是已有市场上的情况，企业要想实施蓝海战略就要利用四步操作框架对企业所处行业进行分析，对产业中的元素进行“减少-剔除-增加-创造”，重新构建买方价值元素，绘制新的战略布局图，找出新的价值曲线。
还有就是要检验新的价值曲线是否可行，是否能够通过蓝海战略的以实现。
检验标准就是要看新价值曲线是否具有重点突出、另辟蹊径、主题句令人信服的特点。
重点突出是要求相对于原先的产业价值曲线，通过四步动作，重新进行组合，找到对产业、对全局影响最重要的要素。
而现在的这个最重要因素也许是原来价值曲线上最不起眼的或没有的。
抓住了这个重点，就抓住了新的战略的核心。
另辟蹊径是指蓝海战略应突出其创造性的地方，正是这个创造性突破了原来的产业边界，开辟了新的产业空间，在这里能同时实现成本领先与差异化。
令人信服的主题句指一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。
“事实上，检验一项战略是否有效和强有力的一个好办法，就是看它是否包含一个有力且真实的主题句。
”[17][18]
就我国实际经济运行情况而言，中国企业已经取得了一定程度的发展，但仍存在很多问题和制约发展的因素。
要突破发展的瓶颈，就必须打破传统的战略思维方式，采用“蓝海战略”，开创企业发展的新前景。
在实践中，中国企业可以通过蓝海战略六原则中的蓝海制定原则来发现自己的“蓝海”，而重建市场边界原则更具有启发意义。
（一）跨越他择产业。
跨越他择产业就要求不能局限于企业本身所处的行业。
他择产品不同于替代性产品，它比替代性产品的范围更广泛。
替代性产品往往能够引起管理者的重视，他择产品中的非替代性产品却往往被管理者忽略。
他择产品的功能和表现形式有所不同但都能够满足顾客的需求。
比如周末一个人怎么度过，可能去游乐场或者出去购物，选择不同但是都是为了把周末度过，如果你开了一个游乐场，那么商场就是他择产品，此时你所要想的就是如何能够使此人去游乐场。
这是一种竞争性的跨越他择产业看市场的认识。
此外也可利用合作性的方式整合不同产业间的产品或服务，来促进顾客的需求，从而创造新的营利商业模式。
如日本电信运营商NTTDoCoMo于1999年推出的i-mode手机一键上网业务，将只有语音服务的顾客变身为使用语音和数据服务的顾客。
铅笔和橡皮的整合也是一个很好的例子。
不管以竞争还是合作的方式来看待他择产业，都要求开放眼光，不被所处行业限制。
在跨越他择产业看市场时我们要弄清楚到底顾客为什么选择他们选择的产品或服务，顾客选择的产品或服务是否还能够增加要素来提高其吸引力。
[19]
（二）跨越战略集团。
战略集团就是同行业中具有类似战略的企业。
同一战略集团所针对的顾客和市场是类似的，这一市场充满了竞争。
不同战略集团间具有相对稳定的市场划分。
比如高档消费品和低档消费品市场的划分。
我们跨越不同战略集团看市场，就要问问为什么面对的是该市场，其他市场是不是也能够进入，进入需要哪些因素。
这种思维是横向的，即在已有战略集团间作比较。
此外我们也可深入探究战略集团是否还可重构，即企业目前的市场或者其他战略集团所处的市场是否还能够有效地细分，这是纵向思考。
我们通过划分和剖析战略集团来探求蓝海市场。
如一向以高档车为主的宝马也推出了中档车。
在如我国的关于旅游的携程旅行网一度占据该市场的80%的份额，然而驴妈妈通过更加有效的市场细分，避开携程关注的旅游团而注重开发自助游，为顾客提供更品质廉价的景区资源，获得了骄人的成绩。
[20]
（三）深刻认识买方群体。
买方群体是由购买者、使用者和购买决策影响者共同组成的买方链条。
购买者不一定是使用者，购买者的购买决策也受到其所处环境的影响。
[21]购买者是对产品或服务直接进行购买的群体。
我们可以通过分析买方群体的习性和特征寻找蓝海。
从使用者来说，使用者可能是直接购买者也可能是间接购买者。
针对使用者是直接购买者的探讨多得多，而使用者是间接购买者的情况却很易忽略，因此可以针对这种情况探索蓝海，如赠品市场、代购市场以及一些企业或政府的采购等。
而购买决策影响者对于购买者的影响更不能忽视，尤其是一些高消费品，购买者在购买前往往会多方调查才能做出决定。
其实这种情况和咨询业务相似，可以针对这种情况获得蓝海。
（四）关注互补性产品或服务。
一大部分产品或服务都是要和其他的一些产品或服务相配合才能更好地实现其价值，因而对这些产品的或服务的购买就不可避免的考虑到这些互补性的产品和服务了。
比如海尔在提供产品的同时也非常重视售后服务。
还有一个例子就是一家超市把啤酒和尿不湿放在接近的物架，这是因为这个地区购买尿不湿
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