企业经管管理诊断表格.docx

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企业经管管理诊断表格

企业经管管理诊断表格

企业经管管理诊断顾名思羲，就是要「企业」进行诊断，在美国称为管理咨询（ManagementConsulting），在日本则称为「能率指导」。

其方式即是运用各种诊断方法与技术，找出企业经营管理上之弊端与缺失，并且要以客观之方式·提出具体之改善方案，同时协助进行之，以求改善企业体质，提高经营效率，达成企业预期之目标，一般而言进行项目的企业诊断及辅导可协助企业达成以下各顶目的:

一、企业诊断辅导可找出经营不善之成因。

二、企业诊斯可指出管理措施不当的地方。

三、企业诊断可清理产销运用之失调。

四、企业诊断可判断企业之整体活动是否正常。

五、企业诊断可以重整组织使之再生、活化。

六、企业诊断辅导可以提高财力之收益。

七、企业诊断可以侦测内外环境之变化。

八、企业诊断可以防范企业危机之发生。

九、企业诊断可以确保整体经营目标之达成。

十、企业诊断可以帮助企业多角化经营，进入国际市场。

由以上可知企业进行经管管理诊断着实而有其必要性及有效性。

就企业作诊断的范围而言、大致可分为两大类:

一、经营管理综合诊断

经营管理综合诊断系指对一般性企业之整体经管，管理问题进行分析与判定，通常又可分为下列三种，即「营运特性诊断」、「经营管理诊断」及「企业功能诊断」。

详见如下图:

「营运特性诊断」

生产力诊断

成长力诊断

活动力诊断

安定力诊断

收益力诊断

「经营管理诊断」

经营均衡诊断

经营组织诊断

经营计划诊断

经营策略诊断

经营者诊断

经营环境诊断

「企业功能诊断」

信息活动诊断

成本活动诊断

财务活动诊断

总务活动诊断

人事活动诊断

外包活动诊断

制造活动诊断

工务活动诊断

品管活动诊断

仓管活动诊断

采购活动诊断

生管活动诊断

研发活动诊断

行销活动诊断

企划活动诊断

二、专门诊断或部门诊断

经过经营综合诊断之后所得之资料，可用来提供专门诊断或部门诊断之依据，以进一步作成必要且详细之分析，专门诊断或部门诊断系就企业营运系统之某特定项目或部门实施进行更深入之探讨。

专门诊断或部门诊断亦即是对企业经营过程中之实际作业，如生产、行销、研发….等等，作成各别诊断。

企业经营管理诊断之程序

企业经营管理诊断，实为一项专门性及需时间和多方面配合方能成其效之工作。

兹将整体之诊断程序图标如下以利了解。

诊断动机产生

接受诊断委任（诊断小组编组）

资料搜集与分析

书面调查

实地访问

视察工厂

会谈研商

帐册审核

诊断展开

状况了解

病态判定

病因寻求

生理回复

生态促进

诊断报告提出（诊断总结）

诊断追踪

改善方案实施

成效考核

回馈

经营管理诊断表

项目

内容

指针

结果

经

营

环

境

1.经营政策、目标是否已明确订定，且为全体员工了解。

2.对现行与公司相关科技的发展趋势，是否清楚。

3.对于政令法规及地方相关法是否熟悉。

4.对目前/未来经济因素于公司计划展开均已详加考虑。

5.金融风暴，汇率变化，均是否采因应措施。

6.是否充份了解顾客的需要／需求的趋势。

7.是否于竞争中，充份塑造危机意识。

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经

营

者

1.经营者身心健康、充满活力。

2.对社会使命/责任充分了解且对变化感觉敏锐。

3.热忱参与各种工商团体。

4.决策/果断/说服能力强。

5.善用资源整合、活用外界智囊。

6.是充份严控发展策略。

7.积极培养充实人才资源发展。

8.具分析财务管理能力。

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项目

内容

指针

结果

经

营

策

略

1.是否经经营团队展开经营策略系统

2.已明订经营策略，让部门了解，并积极进行。

3.对产业未来之吸引力（获利趋势）已充份了解。

4.关键成功因素（KPI）已确定掌握并积极改善。

5.对于威胁之避开及劣势的改善，已积极进行。

6.产品组群分析是否明确且配合拓展计划。

7.是否已具备因应环境变化之经营策略导向。

8.对现况产业未来发展不佳的趋避，是否对拓广或转型策略采取行动。

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经

营

计

划

1.对于未来3~5年的需人、财、物的拟定计划

2.己明确年度经营计划及方针。

3.年度计划是否明确的分配至各部门。

4.目标管理是否己具体的发生成效。

5.产品生命周期发展是否确实掌握。

6.对经营执行及控制，是否依周期，展开绩效管理。

7.执行偏差时，是否采行对策。

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项目

内容

指针

结果

经

营

组

织

1.经营者对部门工作分担是否明确。

2.员工是否了解公司发展的愿景。

3.是否有计划的培育继任人选

4.家族经营模式是否改变中。

5.内部受理规则是否完整且有效的实施。

6.组织成员参与活动是否很热络。

7.组织内对经管共识及文化塑造的趋势。

8.是否依企业定位、顾客立场建立组织架构。

9.对公司目标绩效己探共同经营分配。

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经

营

均

衡

1.公司资源应用／分配是否考量风险性与可行性。

2.是否定期自我诊断、经营有否不适。

3.已了解变局状况，并着手改变局势。

4.经管问题（重要），各部门的共识及行动状况。

5.对于多角化、扩展、渗递、撤退策略是否曾考量。

6.研究开发技术及销售活性是否积极发展。

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□YES□NO□？

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YES-对或好NO-否定？

-不易判断

策略决策信息

项目

指针说明

指针值

备注

销售预测信息

销售预测报表量

/管理报表量

年度预算编列

年度预算报表量

/管理报表量

SWOT分析

SWOT分析制作

企业共同愿景展开

多少次共同愿景实作

市场趋势变化分析

市场趋势分析报表

/管理报表量

产品趋势变化分析

产品趋势分析报表

/管理报表量

客户趋势变化分析

客户趋势分析报表

/管理报表量

员工销售能力变化分析

员工销售能力趋势分析报表

/管理报表量

生产技术趋势变化分析

生产技术趋势分析报表

/管理报表量

人事决策信息

项目

指针说明

指针值

备注

员工流动率

员工流动约当人数

/总约当人数

员工平均稼动率

（一）

员工稼动工时/总标准工时

员工平均稼动率

（二）

员工稼动工时

/总可稼动标准工时

员工留任率

在职三年以上员工人数

/总约当人数

员工替换率

（员工退职人数+新进员工人数）/总约当人数

员工平均薪资

总员工薪资支出

/总约当人数

员工平均奖金比率

总奖金金额

/总员工薪资支出

员工平均训练费用

教育训练费用/总约当人数

行销决策信息

项目

指针说明

指针值

备注

市场占有率

公司市场销售额

/总市场销售额

产品线广度

公司产品线数量

/总市场产品线数量

业务员平均营业额

销售净额/业务员工人数

产品平均单位

销售净额/总销售额

客户集中度

前十大客户销售额

/总销售额

市场集中度

前十大国别销售额

/总销售额

新产品销售力

新产品销售额/总销售额

客户扩展能力

新客户销售额/总销售额

财务决策信息

项目

指针说明

指针值

备注

投资报酬率

经常营业利益/总资本投入

直接员工平均产值

销货毛利/直接员工人数

间接员工平均管销

销售费用/直接员工人数

平衡系数

（直接员工平均产值/间接员工平均产值）X（直接员工人数/间接员工人数）

经常营业利益

经常营业利益/销售额

总资本回转率

销售额/总资本投入

资金运用能力

应付帐款周转天/应收帐款周转天

信息管理

项目

指针说明

指针值

备注

客户数据库建置

今年客户数据库量

/去年客户数据库量

厂商数据库建置

今年厂商数据库量

/去年厂商数据库量

产品数据库建置

今年产品货料库量

/去年产品数据库量

管理决策信息含金量

总表位阶X数量/总报表量

高阶管理情报量

高阶管理报表量/总报表量

中阶管理情报量

中阶管理报表量/总报表量

基屠管理情报量

基层管理报表量/总报表量

信息系统联机程度

联机系统数/总系统数

信息设备更新能力

●操作系统（平台）

●使用语言

●现在使用信息设备

●Y2K解决能力

制度是以执行力为保障的。

“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。

只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。

制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。

是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。

“制度”。

是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。

无论是正式制度还是非正式制度都须有其执行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。

在笔者看来，认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。