诺基亚手机中国市场营销渠道分析.docx
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诺基亚手机中国市场营销渠道分析
诺基亚手机中国市场营销渠道分析
第四章诺基亚手机国内市场营销渠道分析
诺基亚在国内市场营销渠道的发展中，经历了从单渠道发展成为今天的多渠
道的模式，特别是创新的省级直控分销商渠道的建立，补充了国家级代理商渠道
的不足，并成为业内的榜样。
发展至今，省级直控分销商渠道遇到了发展的瓶颈，需要对多渠道的模式进
行渠道整合以满足客户和市场发展的需求。
第一节诺基亚公司介绍
诺基亚公司（Nol【iaCorporationNYSE：
NOK）是一家移动通信产品跨国公
司，总部位于芬兰。
在移动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一
的位置。
2007年，诺基亚公司手机发货量约2．64亿部，占了全球市场份额的32．1
％。
此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络）及移动多媒
体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解
决方案。
最初的诺基亚公司（NokiaAb）是由一位名叫弗雷德里克·依德斯塔姆（Frodrik
Idestam）的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业
务。
1967年，诺基亚公司（Nol（iaAb）与芬兰橡胶厂（FinnishRubberWorksL吐
成立于1896年）以及芬兰电缆厂（FinnishCableWorks，成立于1912年）进行
了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司（Nol（iaCorporation）。
如今，诺基亚公司专注于移动通信相关产品的研发与制造，包括移动电话产
品及多媒体、娱乐、通信网络和企业级的解决方案。
2007年，诺基亚公司的销售额达到了511亿欧元，每股收益l。
83欧元；利
润收入为79．9亿欧元，利润率为15．6％。
2007年，诺基亚在中国地区（含香港和
台湾）的全年手机销量达7070万部，年增长率为38．6％。
已连续四年领跑中国手
机市场。
截至2007年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家
设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基
亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以
及美国的纽约挂牌上市。
第二节诺基亚营销渠道介绍
诺基亚在中国的营销渠道采用多渠道营销的模式，分别由运营商渠道、直供
零售商渠道、国家级代理商渠道、省级直控分销商渠道和国家级直控分销商构成。
一、运营商渠道
由于诺基亚在CDMA技术和投入上的弱势，以及中国联通在GSM市场的
占有率非常低，诺基亚的运营商渠道主要是针对中国移动。
因为中国移动的强势
地位和中国移动采购流程的规定，诺基亚在各省指定一家公司作为向中国移动的
供货平台。
诺基亚的运营商渠道代理商有两种类型的企业组成，一种是来自诺基亚的国
家级代理商，另一种是来自诺基亚的省级直控分销商或其他品牌省级代理商。
原
因是由于中国移动的采购权基本上由中国移动的各省分公司控制，由于代理商与
各省分公司之间的长期合作关系将有助于诺基亚的产品进入中国移动的采购清
单并且获得相比其他品牌更多的促销资源，所以这些代理商成为诺基亚在运营商
渠道的首选。
其中，诺基亚国家级代理商中邮普泰和天音科技具有其特殊的历史
背景和政府关系，中邮普泰是原中国邮政的下属企业，是国资委投资的通讯企业；
天音科技的背景是新华社下属的三产企业。
特别是中邮普泰成为诺基亚在10几
省的诺基亚运营商渠道的代理商。
中国移动在诺基亚全系列机型中选择10款左右的畅销机型进入移动定制
库，这些产品必须印有“中国移动"或者移动“心机”的标志。
这几个型号中个
别型号是中国移动专供产品，大部分是与公开市场一样的产品，例如N95，只是
外观上带有移动的标志不同。
因此。
这些产品随着中国移动话费补贴政策监管的
漏洞，也会进入公开市场销售，对公开市场造成影响。
诺基亚在运营商渠道的销售量占全部渠道销售量的30％左右。
随着我国第四
次电信体制改革启动，打破了原来中国移动一家独大的格局，将形成中国移动、
中国电信、中国联通“三足鼎立’’之势。
这三家运营商之间的竞争更加激烈，将对
社会公开渠道产生更大的冲击。
诺基亚在运营商渠道的销售量占比随着三家运营商的扩张将进一步提高。
二、直供零售商渠道
诺基亚的直供零售商渠道分为省级直供零售商（例如：
厦门中博）、国家级
直供零售商（例如：
国美、苏宁）和诺基亚专卖店。
直供零售商渠道享受诺基亚直接供应得的全系列产品。
诺基亚专卖店虽然是由诺基亚指定的供货平台北京长远公司供应产品，不与
诺基亚直接发生交易，但是因该供货平台只起到资金和物流的作用，所有销售和
市场推广由诺基亚销售人员直接承担，并且该平台不对诺基亚专卖店以外的任何
零售商和批发商供应诺基亚产品，因此，在内部管理上，划归直供零售商渠道。
直供零售商渠道的占诺基亚全渠道销售量的25％。
三、诺基亚国家级代理商渠道
诺基亚国家级代理商渠道占诺基亚全部渠道销售量的15％左右。
1997年诺基亚开始设立国家级代理代理制，通过中邮普泰，爱施德等7家
国家级代理商：
进行层层分销给省级代理商、地级代理商、零售店，针对每个国
家级代理商设立服务小组，由销售经理，市场经理，客户经理组成，协助国家级
代理商销售。
其中7家国家级代理商通过优胜劣汰，目前只有中邮普泰和后来加
入的天音科技。
诺基亚国家级代理商不是排他性的代理商，可以代理其他品牌的手机，其授
权的销售范围诺基亚认定的直供零售渠道以外的批发商或零售商，即国家级代理
商针对被诺基亚指定的渠道进行产品包销。
在运作上，诺基亚国家级代理商在各
省设立分公司，省级分公司的销售对象是省内诺基亚认定的直供零售渠道以外的
零售商和批发商。
诺基亚国家级代理商独立完成其销售环节。
诺基亚与国家级代理商之间的关系是微妙的。
一方面由于这两家国家级代理
商同时也是竞争对手的国家级代理商，诺基亚必须投入一定的产品资源（畅销机
型）给国家级代理商，以抑制竞争对手的发展；另一方面，由于国家级代理商拥
有自己完整的销售渠道，不受诺基亚的控制，诺基亚无法完全掌握其产品的流向，
对于市场上的零售商来讲，需要面对几家国家级代理商和省级直控分销商才能得到
全系列的产品，诺基亚对于产品的市场推广和对零售商的掌控因此难于协调一致。
四、省级直控分销商渠道
2002．2003年正是国产手机爆发的阶段，国外品牌份额大幅下降。
诺基亚采
取“下沉渠道，区域化分销”的策略，建设省级代理商，同时压缩国家级代理商为
3家：
蜂星，长远，中邮；对国家级代理商和省级代理商供应不同型号的产品。
2002年实施“兰龙计划”和“金龙计划”，兰龙计划是对全国20多家大型零售客户
直接供应全系列产品，金龙计划是建立全国的专卖店管理体系，通过一家物流商
作为专卖店网络的合作方直接供货。
这样，就形成了以国家级代理商、省级代理
商、直供零售商三条渠道并行的多渠道营销系统。
2003年完成了省级代理商和直供零售商渠道体系的布局后，诺基亚发现省
级代理商存在两大难点，一是由于省级代理商经营几个品牌，资金和库存的能力
有限，导致销售目标经常无法实现。
二是省级代理商的经营能力参差不齐，对市
场的掌控能力有限，经常为了完成当月销售任务拿到厂家返利跨区域销售，导致
市场秩序的混乱。
因此，诺基亚将省级代理商和重点零售商进行挑选后按照一定
的区域设立省级直控分销商渠道，即省级直控分销商（FulfillmentDistributor）。
诺基亚省级直控分销商在诺基亚指定的省份内销售，销售的区域对象是诺基
亚指定省份内由诺基亚指定的零售重点客户（RetailerKeyAccount）和批发重点
客户（WholesaleKeyAccount）。
批发重点客户重点是完成零售重点客户以外的
零售客户的市场覆盖工作。
省级直控分销商仅起到物流资金流的平台的作用，负
责管理和协调诺基亚与零售、批发重点客户之闻的物流和资金流，而诺基亚自己
负责对这些零售和批发重点客户的销售、市场推广和信息沟通的功能。
诺基亚的省级直控分销商渠道被手机行业视为渠道利器，无论是摩托罗拉还
是索爱还是一些国产品牌纷纷效仿，但是只有诺基亚运用的最好，诺基亚成功地
达到40％以上的市场占有率。
五、国家级直控分销商渠道
2007年，诺基亚引入台湾的IT经销商联强国际公司，作为国家级直控分销
商（也称国家级资金物流平台NationalFulfillmentDistributor），国家级直
控分销商结合了诺基亚国家级代理商和省级直控分销商的特点：
其代理的区域是
全国，同诺基亚国家级代理商天音科技和中邮普泰，全国统一市场价格和销售政策，由各省级分公司执行：
同时，其承担的是省级直控分销商的资金物流平台的
作用，即销售职能和市场推广是由诺基亚来完成。
运行初期共代理4个型号的产品。
诺基亚设立该渠道的目的是测试这种渠道模式的有效性，为诺基亚国家级代
理商今后的转型成为诺基亚国家级直控分销商提供借鉴。
诺基亚目前的销售渠道结构如下图：
第三节省级直控分销商模式分析
诺基亚创新的省级直控分销商模式成功的运行至今，其独创性和实用性已经
被业内广为认可；2003年诺基亚省级直控分销商渠道建立后，诺基亚省级直控
分销商渠道在诺基亚所有渠道的销售量的占比迅速提升到20％左右，诺基亚的市
场占有率从2003年的18％成长到了今天的40％，省级直控分销商渠道发挥了巨大
的作用。
它即在社会公开市场的分销渠道上扩大了市场覆盖面，又解决了原省级
代理商的资金问题；同时，业内优秀的省级代理商由于良好的利润保证而加盟，
专营诺基亚。
其成功之处值得认真地分析和总结，但是省级直控分销商渠道也面
临着新的挑战。
以下是对诺基亚省级直控分销商渠道成功原因和遇到的问题的分析：
一、省级直控分销商成功的原因
诺基亚省级直控分销商渠道之所以取得成功，主要原因有：
充分运用了多渠
道营销扩大产品的市场覆盖面，同时避免了多渠道营销的弊端；符合渠道设计的
基本原则：
客观的分解了渠道的作用；因渠道专营性而占有优质渠道资源。
（一）充分运用多渠道营销系统
诺基亚在社会公开市场的分销渠道里采用多渠道营销系统，即诺基亚国家级
代理商和省级直控分销商。
诺基亚省级直控分销商渠道的建立，扩大了在分销渠
道里的产品市场覆盖面的同时，利用分型号在分销渠道包销的形式避免了多渠道
营销系统的弊端——渠道系统的竞争。
将全系列机型分配给社会公开市场的省级
直控分销商渠道和诺基亚国家级代理商渠道，即省级直控分销商渠道和诺基亚国
家级代理商渠道经销不同型号的产品，避免两个渠道之间的恶性竞争。
在手机市场迅速扩大的时期，诺基亚依托强大的研发能力，为多机型产品的
供应提供了保证；而多渠道带来的市场覆盖面的扩大，使这些产品迅速覆盖到更
多的零售店，诺基亚市场占有率得以迅速的提升。
（二）符合渠道设计理论的三项原则
诺基亚的多渠道营销系统建立和平衡，符合以下几个渠道设计的三项原则：
替代性原则、经济性原则和控制性原则。
1．替代性原则：
全国共设立40多个省级直控分销商，按照省份划分，多数
省份只设立一家省级直控分销商，个别省份划分区域设立2．3家。
诺基亚由于设
计省级直控分销商渠道时，强调其承担的是资金物流的平台，其销售和市场推广
等只能由诺基亚完成：
所以，一旦某个省级直控分销商成员出现问题或不合格，
则可以迅速的在其他省级直控分销商成员或其他客户里寻找到备选成员，快速取代而不至于对市场产生大的影响。
2．控制性原则：
国家级代理商渠道是属于垂直营销系统中的契约型渠道，
省级直控分销商渠道则属于管理型渠道。
诺基亚对其掌控能力大于国家级代理商
渠道，一旦国家级代理商渠道的成员与诺基亚冲突，由于手机行业每个型号的产
品生命周期只有12个月左右，诺基亚可以通过新产品的分配来平衡国家级代理
商渠道成员所得到的产品资源，增加对诺基亚国家级代理商的控制力。
也可以通
过策略性产品的渠道分配来制约国家级代理商代理的竞争对手品牌相应型号产
品的成长。
3．经济性原则：
国产品牌厂商多采用垂直营销系统中的企业性渠道，即自
己建立营销机构，需要付出巨大的管理成本。
诺基亚已经在渠道的垂直竞争中，
通过自己的销售团队来承担客户管理和市场推广的职责，事实上诺基亚已经采用
纵向一体化来取代了部分渠道的职能。
但是不需要承担资金物流的任务，控制省
级直控分销商的毛利在4％．5％。
而覆盖是通过批发重点客户来完成，所以相比
之下，诺基亚所付出的管理成本远远小于国产品牌的企业性渠道的管理成本。
诺
基亚通过运用省级直控分销商德资金、物流平台的作用，使自身的现金流得到了
保障，运输物流得到了扩展。
（三）对渠道作用的客观分解
与诺基亚国家级代理商、原来的省级代理商相比，省级直控分销商模式最
大的不同在于客观的分解渠道的作用，取其所长，避其所短。
在手机行业里，渠道中间商为生产厂商执行如下的分销任务：
1．资金流平台，降低供应商资金风险
2．物流平台，提升配送效率
3．覆盖平台，扩大市场覆盖面
4．客户管理和服务，从事销售接触，提升服务水平
5．管理库存，处理订单
6．市场推广平台，促销助推器
7．收集市场信息，降低沟通成本
8。
售后服务，提供顾客支持
诺基亚省级直控分销商渠道被定义为资金物流平台，只是起到资金和物流
的作用，其他的职能由诺基亚来承担。
由于在手机行业流通领域里，由于单品价值高，流通速度快，与厂商的结算
体系多以现金为主。
需要渠道中间商拥有雄厚的资金实力。
并且手机零售商数量
多，分散在从一线城市到乡镇级市场各种类型的市场，物流的要求很高。
由厂商
自己来承担其资金的风险和物流效率是可想而知的。
国内手机行业中发展壮大起
来的一批零售商和批发商，需要寻找稳定的投资回报和企业长期的发展，而他们
在手机行业中的资金和物流的管理经验正是诺基亚所需要的。
诺基亚自己组建的营销团队则承担起销售和市场推广以及信息沟通的职责，
虽然相对管理成本的提升，但是有效的避免了过去省级代理商存在的无序销售的
问题。
诺基亚指定的零售重点客户作为当地的主要零售商，由诺基亚的销售代表
直接沟通和管理，由销售代表洽谈好订单后交给省级直控分销商完成资金回笼和
物流，达成销售。
诺基亚批发重点客户则承担起所在区域覆盖的职能。
诺基亚零
售重点客户和批发重点客户在区域内起到点面结合的作用。
（四）因渠道专营性而占有优质渠道资源
当供应方要求其渠道成员只准销售自己的产品，或者至少是限制他们销售直
接竞争者的产品时，就发生排他性交易（ExclusiveDealing）。
国
诺基亚省级直控分销商专营诺基亚产品，不能销售其他竞争对手的产品，由
于诺基亚拥有强大的产品线供应给省级直控分销商销售，确保了省级直控分销商
稳定的利润回报，吸引了一大批原有的合作伙伴的加盟。
而这些合作伙伴在业内
是领头羊，是手机中间商和零售商中的佼佼者，一方面诺基亚与省级直控分销商
们建立了牢固的战略合作伙伴关系，无论是零售还是批发环节重点省级直控分销
商全力推广诺基亚产品，另一方面诺基亚阻挡了竞争对手与这些优秀客户在分销
环节的合作。
由于具有实力的中间商和零售商加盟诺基亚，优质的渠道资源被诺
基亚占据，制约了竞争对手。
竞争对手即使模仿诺基亚发展省级直控分销商，由
于缺乏优质的潜在分销商，竞争对手的省级直控分销商能够起到的作用非常有限。
诺基亚建立的省级直控分销商渠道属于垂直营销系统中的管理型渠道
（AdministeredChannel）系统，是某个渠道成员（通常是制造商）完全支配着
其他渠道成员。
这种支配地位是渠道成员凭借其独占的供应，特定的技能，消费
者对其产品的强烈认同或其他因素所造成的主导性所决定的。
在本人曾经服务过
的柯达公司同样是在1998年全面进入中国市场的初期，就建立柯达授权经销商
（KodakAuthorityDistributor）和柯达授权分销商（KodakAuthorityWholesaler），
完全专营性的经销柯达产品。
由于柯达收购了中国影像行业的几乎全部厂家，享
有5年的国家政策的保护，同时柯达以授权店柯达快速彩色店（KodakExpress）
的形式快速掌控终端。
吸引了流通领域里的渠道精英在纷纷加盟，专营性经销柯
达产品。
可见，渠道资源的争夺上，排他性的交易和建立管理型的渠道是不易被
竞争对手模仿的。
但是，由于2008年国家颁布的《反垄断法》中在排他性交易的细节落实上
目前缺乏明确的案例，这是今后在渠道设计里运用排他性交易上值得注意和避免
法律纠纷的问题。
综上所述，诺基亚通过省级直控分销商渠道取得了与竞争对手不可模仿的优
势；而且在省级直控分销商渠道、国家级代理商渠道之间以及渠道成员之间取得
很好的平衡。
二、省级直控分销商渠道目前存在的问题
诺基亚省级直控分销商面对的客户分两类，一类是以零售为主导的零售重点
客户，他们是诺基亚通过对当地零售商的销售量进行考核筛选出来的大客户，而
除去零售重点客户以外的零售客户则由筛选出来的以批发为主导的批发重点客
户来完成覆盖。
当时的国内手机市场成长迅速，消费者旺盛的需求，在运行初期，
由于省级直控分销商渠道被分配到具有竞争力的产品，诺基亚通过零售重点客户
和批发重点客户的“点面结合’’的策略，省级直控分销商渠道的销售量快速成
长，诺基亚的市场占有率也达到43％的历史高点。
但随着市场占有率的稳定和
市场竞争压力的加大，存在的问题如下：
（一）渠道内部的冲突伤害了渠道成员积极性
一直以来，很多快速消费品公司例如可口可乐，高露洁，宝洁等大公司同样
面临的农村市场开发的难题，农村市场地域辽阔，客户分散，对品牌认知度低。
无论是市场资源的投入，产品设计定价，渠道建设等面临与一、二线城市市场不
同的挑战和压力。
而随着国家新农村建设和农村人口生活水平的提高，农村通讯
市场的发展呈现快速上升的趋势。
诺基亚希望通过设计的超低端（价格在600
元人民币以下）产品及一定的品牌影响力和大篷车计划等农村市场资源来深入农
村市场。
在县级和乡镇级市场，诺基亚发展的零售大客户的销售量占当地市场总销售
量比例的10％左右，意味着90％的市场容量需要通过批发重点客户进行覆盖和
分销，这些客户分散在县乡镇的广大农村市场。
面对农村市场的空间，诺基亚原
本希望通过诺省级直控分销商渠道中的诺基亚批发重点客户进行深度分销，但是
省级直控分销商模式从建立起一直没有解决批发重点客户的渠道成员的选择问
题。
诺基亚缺乏对批发重点客户的选择标准和合适的评估体系，造成销售团队以
自我理解任意选择批发重点客户。
同一个区域里存在多家诺基亚重点批发客户，
造成重点批发客户之间的渠道冲突，低价销售而造成批发价格混乱。
省级直控分
销商模式属于三级渠道模式，对渠道成员的选择和数量的控制尤为重要。
诺基亚设计直控分销商渠道的初衷是通过批发重点客户对零售重点客户以
外的零售客户进行密集型分销（IntensiveDistribution），但是诺基亚对批发重点客
户采用密集型分销。
在三级渠道模式下，批发重点客户的数目过多，鱼龙混杂，
非但没有起到对所需要覆盖的零售商密集分销的作用，反而伤害了渠道成员的积
极性。
（二）诺基亚无法完全承担销售职能
在省级直控分销商渠道模式里，诺基亚自己承担销售的职能。
该模式运行初
期，由于强大的产品资源投入和手机市场的快速发展，销售团队可以比较轻松的
取得订单并完成对诺基亚零售重点客户和批发重点客户的销售任务，更加专注于
零售终端的建设，提升市场占有率。
销售接触的职能中必不可少的一个环节是价
格谈判，在市场价格稳定的前提下，诺基亚销售团队是可以承担起该职能；但是，
如果市场价格出现混乱，诺基亚销售人员就无法达成与零售和批发重点客户的订
单，省级直控分销商就不得不参与价格谈判，诺基亚不能控制住省级直控分销商
的出货价格。
随着市场占有率的稳定和手机市场容量增速的减缓，诺基亚批发重
点客户之间渠道冲突而没有覆盖到农村市场带来的销售指标的压力更加凸现，销
售人员将本应通过批发重点客户覆盖农村市场取得的销售量，强制要求省级直控分销商完成销售任务。
由于省级直控分销商在业绩考核中包含销售任务的考核项
目，出于利益的考虑，参与销售环节并采取低价出货或者窜货的方式完成销售任
务，以缓解资金流动的压力。
诺基亚销售团队默认或支持省级直控分销商、批发
重点客户的窜货。
窜货的危害是：
1．对省级直控分销商来讲，利润上的损失和客户关系的僵化。
自身跨区域
销售不可能带来利润，而窜货危害自己的客户，不得不低价向诺基亚批发重点客
户和零售重点客户供货，同样也面临利润的损失。
2．对于零售重点客户，他们的竞争对手买入窜货，由于进货成本低而压低
零售市场价格，零售重点客户面对零售价格竞争时，为保证自己的销售量和资金
周转，不得不压低跟进市场零售价格或者同样买入窜货以降低进货成本。
所以，
窜货不仅造成分销渠道的混乱，也造成零售市场的价格混乱和利润的损失：
诺基
亚零售重点客户由于经销诺基亚产品的利润低而重点销售利润更高的国产手机，
诺基亚就损失了市场份额。
3．对于批发重点客户，本来就利润空间有限的批发环节，批发价格的混乱
造成没有利润或利润不足以满足自身经营的要求时，批发重点客户不愿意投入力
量向下游零售客户分销，其更多的精力投入在利润好的国产手机的分销上。
虽然诺基亚采取的诸多措施，例如窜货管理政策和省级直控分销商库存补货
模式，但是事实证明，在市场占有率稳定和销售任务的压力下，诺基亚的销售团
队无法完全承担起销售的职能。
省级直控分销商不得不参与价格谈判，诺基亚销
售人员依靠省级直控分销商的价格谈判取得订单，对市场价格和省级直控分销商
的销售去向失去了控制。
综合以上两点，对批发重点客户的选择和销售职能的混乱的问题使得窜货问
题和农村市场开发出现了恶性循环：
随着市场压力的加大，窜货现象越来越严重，
批发重点客户越没有积极性开发农村市场，为达成任务也参与窜货，反而加剧了
窜货。
第四节国家级直控分销商模式分析
诺基亚创新的国家级直控分销商的模式是一次大胆的尝试，联强国际至今测
试运行一年的时间，该模式得到的测试反馈结果并不理想。
国家级直控分销商模
式测试结果反映：
优点在于该模式的运作与省级直控分销商模式和诺基亚销售团
队可以完全接轨，并且在全国统一价格管理上控制上好于省级直控分销商渠道；
问题是没有从根本上解决窜货的问题，没有达到当初设计该模式时的目的。
一、国家级直控分销商创立的目的
诺基亚国家级直控分销商模式是诺基亚国家级代理商和省级直控分销商模
式的结合，即结合了国家级代理商的全国统一运作的好处，做到价格和销售政策
上的统一行动，避免省级直控分销商的窜货问题；又结合了省级直控分销商的资
金物流平台的好处，诺基亚拥有对渠道的完全的控制力。
诺基亚国家级代理商与诺基亚省级直控分销商渠道之间一直以来存在着不
能协调一致，不能共同面对重点零售客户和批发重点客户问题；诺基亚指定的重
点零售和批发客户与诺基亚国家级代理商自己指定的零售客户和批发客户是不
完全重合的，诺基亚需要重点支持的零售和批发重点客户可能不是诺基亚国家级
代理商扶持的对象。
引入联强国际作为第一家国家级直控分销商目的是最终促使
现有的诺基亚国家级代理商天音科技、中邮普泰全部转型成为国家级直控分销商
模式。
诺基亚希望统一全部诺基亚国家级代理商和省级直控分销商的资源，共同面
对零售重点客户和批发重点客户。
诺基亚的零售重点客户和批发重点客户需要面
对2家诺基亚国家级
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