绩效反馈.docx
《绩效反馈.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效反馈.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效反馈
第九章
绩效反馈
学习目标
了解绩效反馈的概念和重要性；
了解绩效反馈面谈的目的；
掌握绩效反馈面谈的方法；
学习如何组织一次有效的绩效反馈面谈。
引导：
在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：
“为
什么小孙的工资要比我多将近5%？
”
陈经理回答说：
“因为他当年的绩效评估结果是A，
而你是B。
”
小王说：
“我怎么不知道？
”
陈经理：
“……”
案例：
绩效反馈的作用
“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：
他挑选了20个
技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时
进行生产。
每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。
对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告
诉工人们他们工作的进度。
对第二组工人，法约尔不但将生
产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。
每
次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上
插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人
插上黄旗。
如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。
试
验结果是：
第二组工人的生产效率远远高于第一组。
绩效沟通vs绩效反馈
绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各
类与绩效有关信息的过程。
这些信息包括：
有关工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种
可能的解决措施等。
绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一
种正式的绩效沟通。
就是使员工了解自身绩效水平的
各种绩效管理手段。
狭义的绩效反馈专指“绩效反馈
面谈”.
绩效反馈面谈——是指管理者就上一绩效管理周期中
表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的
过程.
第一节绩效反馈
一、绩效反馈的重要性
心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的条
件之一。
1、绩效反馈有助于正确评估员工的绩效
管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法
，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，
如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无
论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。
因
此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表
现达成一致看法是非常重要的。
2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效
每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。
绩效反馈的
一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起
到积极的激励作用。
有效的绩效反馈可以使员工真正认识到
自己的潜能，从而知道如何发展自我。
人无完人，绩效提升无止境。
作为一个称职的管理者，一定
会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和
建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同
样重要的内容。
一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管
理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和
建议。
3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性
绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、
公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核
的真实性。
反馈面谈可以促使管理者认真对待绩
效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。
4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标
员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，
可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。
员工
提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的
资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计
划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。
二、对错误的行为进行反馈的方法
管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就
是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正
错误。
通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。
建设性的批评是战略性的、维护对方自尊的、互
动式的、灵活的、发生在恰当的环境中、以进步
为导向、能够传递帮助信息。
1.管理者应保持客观公正的态度
（1）对事不对人
（2）以理服人
（3）批评别人，也要自我反省
（4）不要翻旧账
（5）避免夸大其辞
2.汉堡法
简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中
间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最
重要，即要用肯定和支持的话语结束。
小案例：
有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进
行了批评。
第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。
经理找到会计，笑着
说：
“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级
领导很满意。
”出纳面露喜色。
第一步就完成了。
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。
“但是你最近总是迟到
，这个星期已经迟到三次了吧？
”会计点头。
“销售部的同事找你
报销，几次没找到你，对你很有意见。
”会计面有歉意。
第二步完
成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。
“你一向工作是很认真的。
希
望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一
起解决。
”第三步就完了。
后来，这位出纳果然不再迟到。
3.BEST原则
•Behaviordescription（描述行为）
•Expressconsequence（表达后果）
•Solicitinput（征求意见）
•Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）
听说过BEST反馈吗？
1.具体地描述员工的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）
对事不对人，描述而不是判断
2.描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3.征求员工的看法
倾听，从员工的角度看问题
4.探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
BEST的一个例子
•B:
MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。
•E：
这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门
对财务部门的意见更大了。
•S:
你觉得应该如何改进呢？
STOP!
!
!
•T:
这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。
改进对我们很重要。
很容易学会，对吗？
三、对正确的行为进行反馈的方法
管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则：
1、用正面的肯定来认同员工的进步；
2、要明确地指出受称赞的行为；
3、当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；
4、正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃
至整个组织的整体效益。
四、有效的自我反馈机制
自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈
时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，
使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情
况进行自我检视。
五、360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效反馈机制，
主要适用于管理人员。
具有以下优点：
360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达
到的结果；
360度反馈能向员工传递全面而有价值的信息，从而
起到积极的作用；
360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息
的认同程度。
第二节绩效反馈面谈
一、什么是绩效面谈
绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结
果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，
结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指
导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。
绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。
二、绩效反馈面谈的目的
绩效反馈面谈主要有以下四个目的：
a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进
步和存在的缺点，促进员工改善绩效；
b.对绩效评价的结果达成共识；
c.制定绩效改进计划；
d.为员工的职业规划和发展提供信息。
三、绩效面谈的策略
1.贡献型员工（业绩好+态度好）——
奖励，提出更高的目标和要求
2.冲锋型员工（业绩好+态度差）——
沟通、辅导，了解原因，改善态度
3.安分型员工（业绩差+态度好）——
严格绩效考核和绩效改进计划
4.堕落型员工（业绩差+态度差）——
重申工作目标
案例：
绩效面谈起冲突
2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效
考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的
月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。
同时，吴静还告诉她的下属：
公司将在今年开始实施每月
的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉
数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这
是一个既没有优秀又没有普通的分数段。
更让她哭笑不得
的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己
的名字。
也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在
事前就已经表示了同意。
在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在
考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信
任表示感谢。
但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以
往的考核管理，是不合理的。
她要求员工重新拿回表格，再
做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。
同
时吴静再次强调：
HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖
金发放及末位淘汰的参考依据！
第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。
结果
却让她非常为难：
员工自评还是全都在80分以上！
这意味着
，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分
布原则：
每个部门只有20%的员工得优。
吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。
最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如
有异议，可找她做绩效面谈。
由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理
及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流
于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆
把绩效面谈这个流程也省掉了。
但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不
了台。
李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备
的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都
不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。
李小茹非常坦诚的问她的上司：
这个月她的KPI指标完成
情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门
的最低分，她心里非常难过。
但她希望知道自己如何做，
才能避免这种情况？
面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手
足无措，一时无言以对。
她只是简单地安慰李小茹，她会
考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得
更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。
至于如何调
整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑
中。
李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非
常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导
性的帮助。
但吴静的答复，对她没有任何价值。
她认为，
这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。
她再次直截
了当地问吴静：
怎样帮助自己改善绩效？
感到异常无助的
李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR
经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式
均提出了质疑。
她认为，部门经理对绩效改善的漠不关心
，是对她工作不满意的前兆。
而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核
结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际
起作用的，只是年终的考核结果。
吴静对李小
茹的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个
承诺，会帮助她在未来的时间做好工作，李小
茹实在犯不着捅到HR经理处。
后来二人的关系
一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有
起色。
四、绩效反馈面谈的方法
绩效反馈面谈的前期准备
设计面谈的过程
分析和诊断绩效问题
确定解决问题的方法
绩效反馈面谈中的注意事项
1.事先准备
（1）选择适宜的时间，并提前通知
——反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后
——选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间
——除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作时间进行绩
效面谈
——在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一个明确的计
划[时间的法定性与尊重]
思考：
管理规范性问题
——主管自己定，或是人力资源部门提出一个框架性安排
意见，具体体现为一个面谈计划表……
管理者应做的准备
公式化、权威
化、生硬
亲切、和谐
友好、亲密、
愉快
（2）选择适宜的面谈场所
——尽量选择不受干扰的场所
[a.办公室；b.小型会议室；c.咖啡厅；d.会议室？
]
——面谈双方的空间距离要适当
（3）准备好面谈的资料
（评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、平
时沟通积累的有关信息等）
管理者应做的准备员工应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间；
1.回顾自己的绩效行为，对应
2.选择一个不受干扰的谈话地点，
绩效标准，描述绩效表现，自
并通知对方；
我评估；
3.收集员工资料，准备面谈提纲；
4.通知被面谈者准备问题，包括
工作所遇到的困难和所需要的支
持。
2.准备问题，提出疑惑和障碍。
2.设计面谈程序
（1）如何开始。
开门见山还是设置缓冲带？
（2）面谈内容安排。
列出被考核者的关键工作要项，考虑管理目标的重要性和
被考核者绩效的有效性，综合分析后确定基本面谈议程
。
例如：
与某市场销售人员面谈的思路
“销售目标---开辟新生意---扩大老生意---回款---计划
管理---时间管理”
（3）分析和诊断绩效问题
（4）确定解决问题的方法
（5）面谈过程中要注意的问题
绩效面谈10步走
第1步：
营造一种和谐的气氛。
第2步：
说明讨论的目的、步骤和时间
第3步：
根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。
第4步：
分析成功与失败的原因。
第5步：
讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。
第6步：
讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。
第7步：
讨论员工的发展计划。
第8步：
为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。
第9步：
讨论员工需要的资源与帮助。
第10步：
双方签字认可。
准备阶段：
拟定面谈议程（I）
1、要点
拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以
及解决这些问题的先后顺序。
2、要领
首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的
管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性
排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。
准备阶段：
拟定面谈议程（II）
3、举例：
以一位推销员为例，模拟结果如下：
关键工作要素重要性排列有效性排列
季度计划123④512③45
开辟新生意12③451234⑤
扩大老生意1234⑤12③45
帐目管理1234⑤123④5
时间管理123④51②345
其它管理12③451②345
客户关系1234⑤1234⑤
内部关系123④51②345
协作①2345①2345
准备阶段：
拟定面谈议程（III）
4、例子解析
经过综合分析，确定面谈议程如下：
•开辟新生意
•扩大老生意
•时间管理
•帐目管理
•计划
准备阶段：
确定预期结果（I）
要点：
面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：
针对每一项议
程的讨论，考核者期望达到的结果。
这些结果说明了考核
者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者
想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织
讨论。
如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。
准备阶段：
确定预期结果（II）
在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的
长处。
1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件
有可能变化或在以后变得更艰难时。
2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到
更高的标准。
3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他
们的作用，以此来发挥他们的长处。
准备阶段：
诊断绩效问题（I）
要点：
该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方
面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原
因。
要领：
绩
效
知识技能
有做这方面工作的知识和经验吗？
有应用知识和经验的相关技能吗？
诊
断
箱
态度外部障碍
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
准备阶段：
诊断绩效问题（II）
举例：
罗珊的“绩效诊断箱”
知识技能
缺乏管理技能缺乏管理知识和经验
缺乏商业谈判技能
缺乏时间管理知识
分不出工作优先顺序
喜欢技术工作，不愿放弃工作负担过重
顾虑管理岗位的不稳定性属下员工培训不够
个人发展方向不明确外部用户的压力
态度外部障碍
准备阶段：
解决策略及方法（I）
要点：
一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具
体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现
你自己的预期结果。
要领：
知识技能
发展策略
管理策略
态度外部障碍
治疗箱－－解决策略
准备阶段：
解决策略及方法（II）
要领（续）：
如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大
限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度
问题。
态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。
准备阶段：
解决策略及方法（III）
要领（续）
：
发展解决方法
知识技能
安排适当的脱产培训（OFF－JT）
激发其自我启发式学习（SD）
在职训练（OJT）：
经常给予
管理辅导和鼓励
增加其参加商业谈判的机会
检查、精简、重新组合
讲明责任划分并选出重点
分析工作要素，明确相互关系
帮助认识个人潜力，分析职业发
展方向
安排其属下参加正式或非正式
培训
管理者充当罗珊与外界的缓冲
器
态度外部障碍
管理解决方法
准备阶段：
解决策略及方法（IV）
要领（续）：
不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
使用发展解决方法应以在职训练和自我启发为主
，脱产培训为辅。
考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法
达成共识，这样他们才会全身心地投入。
驾驭交流过程：
营造氛围（I）
没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，
他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。
他们担心：
考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。
考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露
无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干
扰和破坏。
考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双
方尴尬。
驾驭交流过程：
营造氛围（II）
员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑
和痛苦。
他们忧虑：
他将决定我明年的工资。
他可能影响我企盼已久的晋升。
他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。
他将告诉我的工作质量是否可接受。
驾驭交流过程：
营造氛围（III）
考核者所要营造的氛围应该是：
让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。
花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说
一二句表扬激励的话。
当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很
差的地方，应注意肯定其付出。
要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。
驾驭交流过程：
营造氛围（IV）
只谈绩效而不涉及人格。
不将被考核者与第三者比较。
谈话内容避免被第三者听到。
谈话场地尽可能免受干扰。
驾驭交流过程：
注意开始
成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。
好的开端
等于成功的一半。
急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者
“通病”。
实践中，很多交流失败的原因都可追溯
到谈话的最初几分钟。
花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达
到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。
驾驭交流过程：
平衡讲与问
高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问
的平衡。
判断标准：
你能否调动对方参与讨论的积
极性，赢得他们的合作。
倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解
情况，印证自己的判断，把握交流的基调。
问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛
围。
你用提问向对方表明：
你对他们回答感兴趣，
你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。
讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方
感到自己被控制、被疏远、被挫折。
驾驭交流过程：
处理话题偏移
话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：
它们打乱模
式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈
迷失方向，从而使到达目的地更加困难。
纠正：
1、及时表达不同意见，理性加以制止。
2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈
话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，
以确保交流的连贯性。
3、果断终止无成果的辩论。
驾驭交流过程：
鼓励坦诚
要想交流成功，双方必须坦诚。
你希望对方把工作、绩效
、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真情，
这需要给他们安全感。
你应该：
1、恰当反应：
在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应
，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。
2、显示坦诚：
先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也
渴望对方坦诚。
3、善于表达分歧：
分歧不总是有负作用，理智的分歧对
面谈时保持氛围往往是有益的。
驾驭交流过程：
激发对方投入（I）
–抵制的根源
1、我将为此种改变付出什么代价？
2、我能从行为改变中获得什么利益？
3、我付出的代价高于所要获得的利益吗
？
驾驭交流过程：
激发对方投入（II）
利益＝需要＋价值
1、我们必须改变目前处理事情方式
的需要。
2、我们认为这种改变在未来将给我
们带来的价值。
需要与价值实际上有所不同，其差异
尤其表现在对有效劝说时的作用。
驾驭交流过程：
激发对方投入（III）
我应该采取行动
我不需要改变
我不满意
如果我采取行动的话，
我能获得其价值
我不满意的程度在增大
价值高于代价
我必须采取一些行动
我将采取行动
对需要认识的开发过程图对价值认识的开发过程图
驾驭交流过程：
激发对方投入（IV）
劝说策略和步骤：
1、开发对改变的需要的认识。
2、开发对改变的价值的认识。
3、开发解决问题的主动性。
4、开发代价最小的解决办法。
驾驭交流过程：
避免对抗与冲突（I）
冲突的结局：
鉴于主管权威性，冲突很可能会以Win－Loss的
局面收场。
但这仅是表象。
不幸的是，主管此时的
胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部
属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公
地沟通。
此时，面谈以彻底失败而告终。
驾驭交流过程：
避免对抗与冲突（II）
现场冲突的区别与处理：
情绪化对抗
令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。
理性化对抗
明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。
面谈结论处理：
填写考核表
1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方
确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时
予以记录、整理
升级会员 