质量奖 LS41领导.docx
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质量奖LS41领导
4.1领导
龙溪股份高层领导致力于将LS打造成为“以机械零部件为主业的国际知名、客户首选的现代化企业集团”，充分发挥领导能力和个人魅力，领导并激励员工，通过打造协调与统一的团队协作，带领公司成功走出了一条产品特色化、市场国际化、管理现代化的持续发展道路，使公司发展成为国内同行中领先、在国际市场颇具影响力的现代化企业。
4.1.1组织的领导
龙溪股份高层领导是公司的领航员和布道者，在企业生产经营过程中，确立公司价值取向，以顾客满意为中心，着力实施战略经营，同时，兼顾其他相关方利益，营造和谐、健康的经营环境，推动企业持续快速发展。
4.1.1.1高层领导的作用
4.1.1.1a兼顾各相关方利益，确定企业价值观、长短期方向及绩效目标
1）构建企业文化体系，打造常青基业
龙溪股份作为一家具有49年历史的轴承生产企业，从一个小规模的生产企业发展成国内最大的关节轴承供应商，经历了三个不同的历史发展阶段，形成了具有龙溪股份特色的企业文化蕴积。
第一阶段（1958-1987年）萌芽阶段
1958年企业成立初期时，全厂职工不畏艰难，奋发图强，用自己辛勤的双手，以简易的竹棚为厂房，以简陋的设备为工具，精心生产出合格的产品。
在特定的历史年代里，企业先后经历了“三年经济困难时期”和“十年动乱”的浩劫。
这一时期解决的是龙溪股份的“企业生存”问题,也是公司企业文化的萌芽阶段，表现出来的主要文化特征就是：
艰苦奋斗、勤劳忠实、拼搏精神和无私奉献的精神。
第二阶段（1987-2002年）成长阶段
这一时期是我国由社会主义计划经济向社会主义市场经济过渡的时期，是龙溪股份不断进行改革创新的时期，企业文化处于成长阶段。
按照“开拓新视野，树立新观念，迈进企业发展新阶段”的发展思路，先后实施了“以新产品开发为前导，优化企业管理系统为重心，技术改造为后盾，全面提高企业素质”、“发挥新优特色，服务五洲朋客；寻觅卓越管理，追求一流水平”的总体发展战略，确定了“以关节轴承为企业拳头产品”的新产品开发战略和“发挥优势、薄利多销、为国创汇、企业增收”的出口战略。
表现出来的文化特征主要是：
强烈的使命感、超前的战略思维、不断改革和开拓创新意识，着力营造创新的氛围；“求实奋进”的企业精神；坚持“质量第一，客户满意”的理念；对外恪守“诚信经营”，以客户满意为中心，对内承诺“诚信管理”，逐步提高员工满意度；规范化和精益化管理；全体员工团结一致、敬业拼搏，凝聚力非常强；以效益和效率为中心的双效型管理模式初步形成。
第三阶段（2002年—至今）成型阶段
2002年8月，“龙溪股份”在上海证券交易所挂牌上市，标志着龙溪股份进入崭新的发展阶段——跨越式发展阶段。
这一阶段是龙溪股份的快速发展时期。
该时期的主题是“跨越式”发展，龙溪股份的企业文化基本成型，形成了“求实奋进”的企业精神；“成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商”的企业宗旨；“与客户共谋发展，为股东创造财富；与员工共谋事业，为社会创造繁荣”的经营理念，“快捷、灵敏、高效”的企业作风。
超前思维和决策、团结协作、敬业拼搏、不断学习和开拓创新等价值观已经被广大员工所认同，以效率和效益双提高为中心，以系统思维、创造思维和辩证思维为基础的双效型战略管理模式已经形成，并在企业的发展中发挥着重要的作用。
2005年以来，公司着手开展企业文化的调研、梳理、整合、凝练和提升工作，建立了一套内涵丰富、底蕴深厚，具有龙溪股份特色的企业文化体系――《龙溪旋律》（核心内容见表4.1.1—1），创作了凝聚人心、催人奋进的企业歌曲――《唱响明天》，并通过宣传和贯彻，使之深入人心，为进一步引导员工追求卓越、创造辉煌提供了价值观和方法论。
2）共生共赢，努力实现各相关方利益最大化
【图4.1.1-1相关方战略关系】
3）审时度势，科学决策，确定发展方向和长、短期绩效目标
只有企业走上正确的发展轨道，相关方的价值的实现才能得到保障。
龙溪股份高层领导审时度势，把握住公司的发展方向，以清晰的发展方向和催人奋进的绩效目标，引领企业步入发展的快车道。
长期发展方向：
建成经营国际化、产品多元化、管理现代化的国内一流、国际知名的现代化企业；继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大特种轴承产品的影响力，并成为国际著名特种轴承品牌；永轴、三齿公司的规模效益进入国内同行业前5名。
短期发展方向：
重点发展关节轴承业务，积极拓展圆锥轴承和齿轮变速箱业务,常规经营汽车消声器和汽车转向器业务，努力争取在新材料、相关机械基础件业务有所突破。
短期绩效目标：
2008年，实现LS集团销售收入7.75亿元、利润1.73亿元；公司总部2008年实现销售收入3.5亿元，利润1.41亿元以上；产品按时交货率100%；顾客满意度平均分数≥85分；顾客投诉次数≤20,顾客投诉在48小时内提出处理方案并作答复；员工满意度≥75分；供方供货质量：
验收批次合格率≥95％。
长期绩效目标：
到2010年，实现LS集团销售收入15.5亿元、出口创汇6000万美元、利润3.10亿元，公司总部到2010年实现销售收入5.0亿元，利润突破2.0亿元，总体水平比“十五”翻一番以上。
4）纵横贯通，多渠道地宣贯企业价值观
为了保证公司内外沟通的顺畅，让龙溪股份的价值观、发展目标能够获得企业内部员工的认同和相关合作伙伴的支持，保持公司运作的高度协调，公司通过企业网站、《龙轴通讯》、宣传栏以及交流会等各种形式，建立贯通上下、联络内外的交流沟通网络，详见表4.1.1-2。
4.1.1.1b建设生态化组织，营造活性化经营环境
公司领导致力于把龙溪股份建设成为生态化的组织，让企业跟人一样，有思想、有个性、有适应力、有进化力。
企业的思想就是指导企业行为的、富有远见和超群脱俗的经营理念；企业的个性不仅表现在企业提供产品和服务具有自己的特色，还表现在企业办事方式具有明显的特色；企业的适应力表现企业能自行对环境的变化做出反应，自我调节，适者生存；企业的进化力表现在能不断学习，不断吐故纳新，不断自我完善，不断朝更高目标、向更高层次发展。
龙溪股份致力于组织生态化建设不仅仅是公司的一种战略实施的保证性对策，而其本身就是企业的重大战略之一。
1）权责明晰，充分授权
根据股东大会及董事会的授权范围，结合公司各相关职能划分及工作性质，建立了分级、分权管理体系，同时结合灵活的授权方式，保障组织有序制衡，灵捷高效。
制度授权：
详细划分公司高管人员的管理领域，实施分管领导负责制，以《高管岗位说明书》，明确界定各高管人员的职责和权利；部门、车间主管依据《部门职能说明书》规定的职责和权利，开展业务管理工作，直接对分管领导负责；技术管理人员依据《岗位说明书》的要求，直接对部门主管负责。
灵活授权：
在特定情况下，公司以《授权委托书》的方式，明确特定情况下的授权；针对各种紧急情况，各相关的办事人员可以直接通过电话请示主管领导，以最快速度获得授权，以达到灵活处理，提高办事的效率，进一步提高市场把握能力的目的。
子公司按公司授权经营范围开展业务，实行独立核算，享有充分的经营管理权，公司总部对子公司主要体现在监管和服务两方面，通过行使股东权利，监督其生产经营，通过资源共享，对子公司技术、市场等实施有效的指导。
2）营造员工主动参与的氛围
龙溪股份以人为本，营造亲情化的人文环境，通过各种机制和措施，不断激发员工参与公司生产经营管理的热情。
工会推荐职工董事、监事参加公司的重大决策和监督，并通过召开职工代表大会，实行合理化建议、举办各种类型的员工座谈会等形式，推行厂务公开，鼓励公司员工为公司生产经营献计献策。
设置先进党支部、优秀共产党员、先进班组、先进生产工作者、青年文明号、青年岗位人手、技术进步奖、集体合同奖等各种奖项或者奖励制度，鼓励员工勇于创新、追求卓越、争创优秀，使职工学有榜样，比有典型，促使先进更先进，先进促后进。
利用节假日或休息时间组织员工开展各种球类、棋牌类、歌咏、演讲、灯谜等比赛活动，通过这些活动不仅让大家在工作之余得到充分的放松和休息，也使员工们发挥了自我潜力，找到了共同的爱好。
增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，增强凝聚力，提高员工的团队精神。
3）完善机制，提供永恒创新的持久动力
完善技术创新工作机制。
公司成立了技术创新领导小组，由公司董事长、总经理亲自担任组长、常务副组长，使公司的技术开发工作明确定位在决策层，同时成立技术改造措施办公室，进一步完善了技术创新工作决策体系的决策程序。
实行项目负责制，赋予项目负责人相应责、权、利，充分利用技术部门的技术和人才优势，调动科研人员的积极性，加快了科技成果的产业化进程。
完善技术创新的投入机制。
公司一贯把技术中心视为企业发展高新技术的核心力量，高度重视高新技术产品开发经费的投入，每年保证按销售收入的5%以上提取，作为高新技术产品开发的专项费用。
完善激励与约束机制。
从1992年开始设立公司技术进步奖，并不断加大奖励和处罚力度，对按时保质完成的给予重奖（一等奖奖金为1至3万元），并将项目完成情况与职称评聘和工资、奖金挂钩，做到奖足以让人心动，罚足以让人心痛。
鼓励科技致富，激活科技人员的能动性和内在潜力，培养一批技术专业户和科技带头人，使学科技、用科技、投身技术创新在企业蔚然成风。
在完善技术创新制度，不断增强技术中心开发能力的同时，充分发挥“博士后科研工作站”的桥梁和纽带作用，走与科研院所合作的道路，“健脑”与“借脑”并举，“集智”与“借力”结合，借用“外脑”开展技术攻关，加快技术创新的速度，提高技术创新的水平。
4）建立快速反应的运行机制
随着全球一体化的推进，公司的发展环境影响因素越来越多，外部环境、市场及顾客需求变化、突发事件等对公司的反应能力提出了更高的要求，为了能够及时应对各种变化，公司不断完善快速反应运行机制，提升公司的快速反应能力。
A．权责明晰，明晰岗位职责，减少岗位交叉和多头领导，减少了管理层次，提高了工作效率；
B．推进信息化建设，以信息化确保工作高效快捷：
建立了物资管理系统MRP、产品数据管理系统PDM、生产管理系统、财务管理系统等软件，通过信息高速公路和现代信息网络技术，实现内部信息共享和指令的快速传递。
C．及时搜集和研究市场信息，以便对主导产品的市场信息、产品更新信息、技术信息以及政策信息等能及时全面掌握，以便切准市场脉搏，找准市场定位，及时掌握市场现状，把握国际国内市场的新变化，提高公司捕捉市场的敏锐性和适应市场的敏捷性。
一是销售、技术等职能部门负责国内外市场需要变化、产品更新换代趋势、科技发展动态和国家产业政策的调整等信息的收集和处理；二是各销售点工作人员每半个月将各分管片区的产品销售的市场行情和顾客的意见与需求以及竞争对手的动向，以书面报告的形式报告总部；三是与政府有关部门、科研院所、高等院校建立信息反馈渠道，及时互通信息；四是子公司经营班子根据集团的考核要求，必须每半年向集团总部提交一份市场调研报告；五是组织人员到市场上开展专项调查，掌握来自市场的第一手信息。
5）营造“善学有为”的氛围，创建学习型组织
员工是企业的根本，人才是企业发展最宝贵的资源。
龙溪股份坚持“以人为本”的人才战略思想，实施亲情化人文管理，尊重和关心员工，努力为员工创造良好的个人发展空间，引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来，着力营造“善学有为”的氛围，创建学习型组织，建立了公司培训、部门培训、员工自学的全方位培训机制。
6）营造遵守法律、法规的环境
龙溪股份自觉遵守国家法律、法规，有针对性地企业员工宣传贯彻《产品质量法》、《专利法》、《合同法》、《会计法》、《环境保护法》、《安全生产法》等适用的法律法规，确保员工懂法、用法、守法。
对外恪守“诚信经营”，对内信守“诚信管理”，建立完善《内部审计制度》、《纪检工作管理制度》等一系列内控制度，积极开展反商业贿赂活动，弘扬商业道德，以自身行为赢得他人的信任和尊重，不断影响员工、客户和供应商等相关方的行为规范，营造纵向同心、横向同拍、共生共赢的守法经营环境。
4.1.1.2组织的治理
龙溪股份高层领导坚持“组织生态化”的经营理念，在企业经营管理中，以完善的监管、监控机制，强化过程控制，确保组织规范运行。
4.1.1.2a监管与自律并举，履行管理责任
1）完善法人治理结构，健全企管管理制度，推进企业管理的制度化、规范化。
公司1997年底成立之时即以建立与市场经济相适应的治理结构为目标，按照现代企业制度的要求建立了健全的股东会、董事会、监事会和经理层的治理结构。
近几年，围绕建立健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构的目标，对公司章程进行修改，制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《股东大会议事规则》、《总经理工作细则》以及《关联交易决策规则》等一百九十多份管理制度，引进独立董事，在董事会中设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专业委员会，对股东大会、董事会、监事会、总经理的权责作了更加明确规定，明确法人治理结构各自职责和权限，决策机构和执行机构、监督机构相互协调、相互制约，提高决策的科学化和管理的制度化。
2）弘扬自律精神，健全民主监督。
龙溪股份建立了以监事会、工会、纪检监察部、审计部为主的监管体系，对公司重大投资项目、重大资产处置等决策过程及董事长、总经理等高管人员履行职务行为进行民主监督；公司推行厂务公开，制定了《厂务公开实施细则》，成立了厂务公开领导小组、厂务公开办公室、厂务公开工作监督检查小组，以有效监督确保企业依法经营。
2002年公司获“全国厂务公开先进单位”称号。
4.1.1.2b有效监控的财务责任
1）健全财务管理制度，强化内外部财务监控。
作为公众上市公司，龙溪股份严格按照证监会及上海证券交易所关于《上海证券交易所上市公司内部控制指引》的通知以及相关的财经法规要求，建立健全公司会计机构，制定了《会计核算制度》、《资金筹集及对外担保管理制度》等13项管理制度，加大对资金和各类资产的管理力度；同时，明确规定公司高管的财务责任，通过监事会、独立董事、股东、职工代表大会等开展财务监督，严格防范财务违规行为的发生。
2）建立严格的财务审批制度。
为了加强对财务资金的监管，防止违纪行为的发生，公司根据内部财务制度建立了严格的财务审批程序，明确用款计划审批流程、付款管理流程、年度财务预算编制等流程，明确高管授权及责任。
4.1.1.2c独立规范的内、外部审计
龙溪股份建立以内、外部审计相结合的方式，保证经营结果的真实可靠性。
公司成立审计室，直接对公司董事会负责，并以公司《内部审计制度》为依据，开展了对公司财务状况和制度执行情况富有成效的内部审计工作，有效防范经营风险，确保公司各项经营管理活动的有效运行。
同时，每年还要接受外部机构厦门天健会计师事务所审计。
4.1.1.2d健全规章，保护相关方权益
公司严格按照《公司章程》，完善了股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、独立董事制度、总经理工作细则、关联交易决策规则、重大事项内部报告制度等制度，重大投资项目、经营方案等均经董事会审议决定，确保股东的决策权利；通过民主管理程序，保障员工参与企业管理的权利；通过建立物资采购管理制度和供应商管理制度，实施阳光采购，保证供应商利益；通过完善服务制度，建立投诉渠道，确保顾客利益。
4.1.1.3组织绩效的评审
4.1.1.3a过程监控、结果导向的组织绩效评审
公司建立一套动态化的组织绩效评审机制，包括从公司经营计划的制订、实施、管理，到控制、评价和改进全过程。
发展规划部门根据企业中长期战略目标和年度经营目标，组织编制年度经营计划，报总经理审批后执行。
年度经营计划如表4.1.1.3－1所示，按照财务、内部运营、顾客和学习与成长四个维度设置监控指标，分别由相关职能部门负责指标完成情况的数据收集、评价和分析，通过每月生产质量会、中层主管座谈会、总经理办公会、半年和年终工作总结、总经理工作报告、董事会工作报告等方式，及时评审公司绩效目标的实现程度和能力。
【表4.1.1.3－12007年公司级数据监控情况一览表】
第一层指标及权重
第二层指标
第三层指标
目标值
监控
频率
责任
部门
财务
35%
销售
销售收入
内销1.2亿元
其中：
新产品新市场0.15亿元
2.8亿元
月
投资部
年
出口1.6亿元
月
年
库存周转次数
0.27次/月
月
投资部
3.24次/年
年
盈利
利润总额（不含投资收益）
1.020亿元
月
投资部
成本费用利润率
55.63%
季
投资部
销售利润率
36.4%
季
投资部
净资产收益率
13.03%
年
投资部
资产
运营
应收账款周转率
内销：
年331%；季110%
年600%
季150%
季
投资部
出口：
1524%；季381%
增长
能力
销售增长率
内销：
19.26%
13.56%
年
投资部
出口：
9.63%
固定资产更新率
12%
年
投资部
内部
运营
35%
生产
产品产值
5亿元
月
投资部
计划工时完成率
100%
月
投资部
目标工时完成率
100%
月
投资部
计划品种完成率
95%
月
投资部
人均工业增加值
22.82亿元
季
投资部
质量
按ISO/TS16949：
2002标准建立的质量管理体系
持续有效运行并通过各方监督审核。
年
企管部
产品供货质量
年外部质量损失率（外部失效成本/销售额）
≤100PPM
年
企管部
年内部质量损失率（内部失效成本/产值）
≤1.0%。
供方供货质量
验收批次合格率≥95％
月
企管部
安全
轻伤事故发生率
≤10‰
年
企管部
有害作业点达标率
≥76%
年
企管部
安全教育普及率
100%
年
企管部
易燃易爆场所消防合格率
100%
年
企管部
能源
全年万元产值能耗
≤160Kg标煤
年
企管部
全年万元产值自来水用量
≤1.6吨
年
企管部
改进
创新
技措项目计划完成率
100%
年
投资部
设备
精大稀设备完好率
100%
季
投资部
产品
开发
新产品品种计划完成率
100%
年
投资部
顾客
15%
服务与满意度
按时交货率
100%
月
企管部
顾客满意度平均分数
≥85分
半年
企管部
顾客投诉次数
≤20
年
企管部
对投诉提出处理方案并作答复时间
在48小时以内
月
企管部
学习与成长15%
员工满意度
≥75分
年
企管部
员工平均年龄
39岁
年
人力部
员工受教育程度
高中以上占79%
年
人力部
专业技术管理人员比例
220人22.66%
年
人力部
培训计划完成率
100%
年
人力部
关键、特殊岗位储备率
100%
年
人力部
4.1.1.3b纵横比较绩效，评审组织应变能力
在总经理办公扩大会、董事长办公扩大会议、中层主管会议和生产经营会议上，分别对年度、季度和月份等重要绩效报表进行全面的分析与评价，并将公司近期绩效与历年绩效数据作纵向比较，与竞争对手和标杆企业的绩效数据作横向比较，从中识别企业存在的差距和不足，使公司领导在第一时间针对市场的变化和组织存在的“短板”，采取必要的措施，在市场、产品、技术、管理、机制等方面进行资源调配，通过技术创新、管理创新和制度创新，优化市场竞争要素，提升公司经营绩效。
4.1.1.3c科学确定改进次序，敏锐把握改进机会
公司立足于“十一五”规划目标和公司的发展远景，根据绩效评审结构，识别影响公司当前绩效的主要因素，按照轻重缓急，确定优先次序，分别以技术改造项目、技措项目、管理创新项目、质量改进项目、QC小组活动和合理化建议等形式，将各个方面的改进计划传达给员工，稳步推进各项改进工作的顺利实施。
同时利用公司的内外部沟通网络和渠道，将有关改进信息传递给相关方，保持协调一致。
4.1.1.3d正确运用各种杠杆，评审领导绩效，提升领导能力
公司通过自上而下、自下而上的评价方式，结合政府主管部门，对高层领导的经营管理能力、人品道德、创新精神、团队协作、职业操守等方面进行综合的评价。
自上而下主要包括：
股东会听取董事会述职、董事会听取经营班子述职、总经理评价考核各分管副总的年度业绩。
自下而上主要有：
员工通过满意度调查表给高层领导打分、职代会民主评议。
其中，高管的经营绩效作为公司评价的重点，制定了“公司高层领导业绩考核办法”，并将考核结果与年薪挂钩，业绩考核内容包括经济技术指标、工作计划完成情况、分管的部门和挂钩车间的工作质量等。
高层领导围绕评价结果，针对薄弱环节，制定改进方案，全面提升领导班子的经营管理能力和领导才能，不断带领员工追求卓越，创造辉煌。
公司领航人陈福胜董事长被评为全国劳动模范，连续担任第九、十届全国人大代表，并作为英模人物入选《漳州百年百杰》，显示了政府部门和社会各界对其领导才能的赞誉和业绩的褒扬。
4.1.2社会责任
社会是LS赖以生存和发展的土壤，在确保客户、股东、员工利益协调发展的同时，LS坚持树立企业公民意识，积极承担社会责任。
4.1.2.1公共责任
4.1.2.1a诚信经营，积极履行企业公民社会责任
在企业经营过程中，围绕“遵守法规，防治污染，节能降耗，持续改进，美化环境”的企业环境方针，自觉遵守《环境保护法》、《大气污染防治法》、《水污染防治法》、《安全生产法》、《消防法》等环境保护、安全生产等各项法律法规，对不可避免的污染物，加大技改投入，保障环保、安全生产的硬件设施，积极、主动地开展预防和治理，最大限度减少对环境和员工造成的影响。
4.1.2.1b识别隐患，防范未然
1）轴承作为机械基础件，其运行的安全性往往将对客户的安全及利益产生巨大的影响。
本着对顾客负责的原则，公司制定了《产品交付应急预案》，着力加强过程质量控制，保证出厂产品质量的可靠性。
2）公司按照ISO14001:
2004标准建立企业环境体系并通过德国TUV南德认证，并参照OHSAS18001标准要求，建立职业健康安全管理体系，对企业污染源和危险源进行全面的识别和监管；公司主动开展清洁生产，积极采用新技术、新材料、新工艺，节约资源，降低消耗，提高能源利用率，2004年成为全省第一批19家清洁生产示范单位。
例如，锻造中频感应炉“一火锻”工艺的成功应用，在消除烟尘、SO2对大气污染的基础上，年可节约用电85万度，提高锻造生产效率61.3％；本着对周边居民负责的原则，减少噪声的影响，公司已着手将锻工车间、车工车间整体迁出市区。
3）加强员工培训，强化员工在生产过程中的环保意识、节能减耗意识和安全生产意识。
4）组织制定各种应急预案，开展有关员工应急与救援程序、方法知识的培训，保证在发生各种紧急情况时能够迅速、有序、有效地开展应急与救援行动，降低事故损失；近年来，公司累计制定总体应急预案、各种专项应急预案、现场应急预案或措施共19项。
4.1.2.2道德行为
公司高层领导高度重视道德监视，树立“厚德载物至诚至善”的企业核心价值观，把诚信作为龙溪股份的立业之本，以深厚的德泽育人利物，赢得相关方信任、尊重和支持。
认为诚信是立业之本，不管做什么事都要诚信，诚信是企业生存和发展的最高理念。
高层领导倡导员工牢固树立无诚不商的营销理念和“与客户共谋发展，为股东创造财富；与员工共谋事业，为社会创造繁荣”的企业经营使命。
1）董事长、总经理等高层领导在自觉遵循道德规范的基础上，以厂务公开和员工满意度调查等渠道，主动、公开接受审计部、纪检监察部及全体员工的监督，对高
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