09基于顾客价值的企业差异化战略实施路径探析.docx

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09基于顾客价值的企业差异化战略实施路径探析

基于顾客价值的企业差异化战略实施路径探析

摘要

21世纪是知识经济时代，企业间的竞争涉及到越来越多的方面，如何实施有效地策略来扩大企业的竞争优势，是当下众多企业纷纷探讨的课题。

实施差异化战略能提高顾客支付高价的意愿，增加顾客的需求，带来更多的新用户，并且还能够很好的防御行业中的五种竞争力量，取得其他方面的竞争优势。

顾客感知价值提高的产品在提高顾客满意度的同时可以保留更多的忠诚顾客，进而将带来更高的销售量，更低的管理成本和更高的利润。

本课题拟在差异化和顾客价值理论分析的基础上，结合案例分析，提出基于顾客价值的企业差异化战略实施路径，以供借鉴。

本文在探析顾客价值的企业差异化战略实施路径方面，查阅大量文献，验证了研究顾客价值对企业实施差异化战略有着积极的作用。

本文共分为五个部分：

第一部分是导论，介绍了论文的写作背景、目的和意义，对本文的研究结构和主要研究内容做了一个说明；第二部分概述了企业差异化战略的相关理论；第三部分界定了顾客价值的含义，并且分析了典型的顾客价值理论模型；第四部分阐述了顾客价值最大化与企业差异化战略的关联机理；第五部分提供了基于顾客价值的企业差异化战略实施路径。

关键词：

顾客价值，企业差异化战略，竞争，实施路径

Basedoncustomervalueofdifferentiatingstrategyimplementation

ABSTRACT

The21stcenturyistheeraofknowledge-basedeconomy,competitionamongenterprisesinvolvesmoreandmore,howtoimplementeffectivepoliciestoexpandthecompany'scompetitiveadvantage,ispresentonmanycorporations.Differentiationcanimprovethewishesofthecustomertopayhighprices,increasedcustomerdemand,bringmorenewusers.Anditisabletoverygooddefenseindustrycompetitivequantity,obtaincompetitiveadvantage.Customerperceivedvalueincreaseofproductstoenhancecustomersatisfactioncanretainmoreloyalcustomers,whichinturnwillleadtohighersalesandlowermanagementcostsandhigherprofits.Thistopicisintendedtobedifferentiationandcustomervalueonthebasisoftheoreticalanalysis,combinedwithcasestudies,proposedbasedoncustomervalueofdifferentiatingstrategyimplementationpath,forreference.

Thisarticleoncustomervalueofdifferentiatingstrategyimplementationpath,consultalargenumberofdocuments,verifythattheresearchoncustomervaluebusinessdifferentiationstrategyhasapositiveeffect.Thisarticleisdividedintofiveparts:

thefirstpartistheintroduction,describeswritingbackground,purposeandmeaning,thestructureofthisarticleandthemaincontentofadescription;thesecondsectionprovidesanoverviewoftheenterprisedifferentiationstrategyofrelatedtheory;thethirdsectiondefinesthemeaningofcustomervalue,andanalysisofatypicalcustomervaluetheorymodel;thefourthsectionprovidescustomervaluemaximizationanddifferentiatingstrategywith;thefifthpartoffersbasedoncustomervalueofdifferentiatingstrategyimplementationpath.

KEYWORDS:

customervalue，differentiationstrategy，competition，enforcementpath

目录

摘要……………………………………………………………………………………………………I

ABSTRACT……………………………………………………………………………………………II

1导论…………………………………………………………………………………………………1

1.1本文的研究的背景、目的和意义…………………………………………………………1

1.2本文的主要研究内容和结构………………………………………………………………1

2企业差异化战略理论概述………………………………………………………………………2

2.1企业战略理论概述…………………………………………………………………………2

2.1.1总成本领先战略……………………………………………………………………2

2.1.2差异化战略…………………………………………………………………………2

2.1.3目标集聚战略………………………………………………………………………3

2.2差异化战略…………………………………………………………………………………3

2.2.1差异化战略的性质…………………………………………………………………3

2.2.2差异化的基础………………………………………………………………………4

2.2.3差异化战略的优势…………………………………………………………………4

2.2.4差异化战略优势的形成机理………………………………………………………5

3顾客价值分析………………………………………………………………………………………7

3.1顾客价值的界定……………………………………………………………………………7

3.2顾客价值的理论模型………………………………………………………………………8

3.2.1科勒的可让渡价值理论……………………………………………………………8

3.2.2Jeannie、Ron、Onno的顾客价值模型…………………………………………8

3.2.3伍德诺夫的顾客价值层次模型……………………………………………………9

3.2.4Weygand的顾客层次模型………………………………………………………10

3.2.5CPV五线顾客价值模型……………………………………………………………11

4企业差异化战略和价值最大化…………………………………………………………………14

4.1基于顾客价值的竞争优势来源……………………………………………………………14

4.2好的利润点应具备的三大要素……………………………………………………………14

4.2.1针对顾客的需求偏好………………………………………………………………14

4.2.2为顾客创造价值……………………………………………………………………15

4.2.3为企业创造价值……………………………………………………………………15

4.3优化顾客价值链……………………………………………………………………………15

5基于顾客价值的企业差异化路径选择……………………………………………………………17

5.1产品设计与功效的差异化…………………………………………………………………17

5.1.1功能创新……………………………………………………………………………17

5.1.2质量差异……………………………………………………………………………17

5.1.3提供个性化产品……………………………………………………………………18

5.2产品卖场与服务的差异化…………………………………………………………………18

5.3企业品牌差异化……………………………………………………………………………19

5.3.1品牌内含技术的差异化……………………………………………………………20

5.3.2品牌文化的差异化…………………………………………………………………20

5.3.3品牌传播差异化……………………………………………………………………20

5.4企业形象的差异化…………………………………………………………………………20

5.4.1企业社会形象定位的差异化………………………………………………………21

5.4.2企业形象标识的差异化……………………………………………………………21

5.5企业文化的差异化…………………………………………………………………………21

结论…………………………………………………………………………………………………23

致谢…………………………………………………………………………………………………24

参考文献……………………………………………………………………………………………25

1导论

1.1本文的研究的背景、目的和意义

企业竞争力应该是拥有对手所不能及的资源，并且能够很好的整合这些资源，从而比竞争对手更有效更有力的传送满足顾客欲望的商品或服务的能力。

AT&T的研究结果表明，顾客感知价值的提高与市场份额的增加之间有显著的关系。

顾客感知价值提高的产品在提高顾客满意度的同时可以保留更多的忠诚顾客，进而将带来更高的销售量，更低的管理成本和更高的利润[1]。

差异化能提高顾客支付高价的意愿，增加顾客的需求，带来更多的新用户。

并且还能够很好的防御行业中的五种竞争力量，取得其他方面的竞争优势。

实施差异化战略可以形成很好的进入障碍，可以降低客户对价格的敏感程度，可以增加企业的讨价还价能力，可以防止替代品的威胁，还可以使企业的产品有固有的特性。

差异化战略的核心是为顾客提供价值，分析顾客需求，为企业的差异化战略探索新的实施路径，有利于利用规模经济，为企业在一定程度上化解差异化的成本。

本课题拟在差异化和顾客价值理论分析的基础上，结合案例分析，提出基于顾客价值的企业差异化战略实施路径，以供借鉴。

1.2本文的主要研究内容和结构

本文主要阐述了顾客价值链的内涵,构成和作用,并从顾客价值这个层面上随企业竞争优势做了一个全面的分析,从而找到适合企业的差异化战略方案。

企业基于顾客价值的差异化战略实施路径主要包括产品差异化、服务差异化、品牌差异化、形象差异化和企业文化差异化。

本文研究结构如下图所示：

2企业差异化战略理论概述

2.1企业战略理论概述

美国著名管理学家、哈佛大学教授迈克尔·波特给竞争战略的定义为：

采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（即:

进入威胁、替代威胁、卖方讨价还价能力、供方讨价还价能力及现有竞争对手的竞争），从而为公司赢得超常的投资收益。

一般来说，一个公司应围绕竞争强势建立其竞争战略，应该避免那些很脆弱领域。

而公司强大而竞争对手很弱的领域往往是采取新的战略行动的领域。

迈克尔·波特认为战略的关键是树立企业的相对竞争优势。

根据波特的理论，竞争优势是一切战略的核心，一个企业要获得竟争优势就必须做出选择，即它必须争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势。

他提出了森得竞争优势三种最一般的通用战略，分别是集中一点战略，低成本战略和差异化战略[2]。

竞争战略有三种形式：

①总成本领先战略；②差异化战略；③集中一点战略。

2.1.1总成本领先战略

此种战略在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。

成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。

尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中己失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。

低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。

低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。

赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等。

2.1.2差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式：

设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。

最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。

如果差异化战略可以实现，它就可以成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。

差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争、它也可使利润增加却不必追求低成本。

客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。

产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。

最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。

实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。

它往往要求企业对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。

较为普遍的情况是，如果建立新异的活动总是成本高昂，如：

广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现差异将意味着以成本地位为代价。

2.1.3目标集聚战略

目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

虽然低成本与差异化都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。

这一战略的前提是，企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。

结果是，企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

尽管从在整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。

采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。

目标集聚战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。

目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。

成功地实施基本竞争战略需要不同的资源和技能。

基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。

其结果是，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的[3]。

2.2差异化战略

2.2.1差异化战略的性质

差异化不是免费的午餐，只有差异化的收益超过成本，企业才真正拥有了差异化优势。

差异化的收益来源于消费者对差异化价值的认同与支付，从这个意义上讲，差异化的核心是给消费者提供独特的有价值的东西，追求差异化优势就是更好地理解产品与服务如何满足顾客的需要[4]。

产品与服务的实体特征是形成差异化的一个重要方面。

技术复杂、需求复杂或者不需遵循某一具体技术标准的产品，其差异化的潜力较大。

然而，差异化并不局限于产品与服务的实体特征，它可以延伸到能让顾客获得价值的有关产品与服务的一切东西，涵盖企业与消费者的所有关系。

例如一个服装生产商的差异化不仅包括服装的特色和零售环境，而且包括它传递给消费者的一切价值——企业对顾客和生产工人的关爱，企业对公益事业的态度，都能使企业与众不同。

因此，差异化不仅是设计和营销部门的专职活动，而是渗透到企业的全部活动之中的企业识别和文化的一部分[5]。

2.2.2差异化的基础

1顾客的异质性

如果市场上的顾客都是同质均一的，差异化就会丧失意义没有必要了。

对很多企业来说，唯一的竞争手段就是尽可能以较低的价格向顾客提供产品。

但实际上，顾客并非同质，顾客本身在许多方面存在着差异性，如城乡的差异、文化水平的高低、经济收入的多少、性别的区别、年龄的太小、不同的心理因素、价值观念、消费观念、购买行为的异质性等等。

正是因为这些差异性而导致了顾客在需求上的差异性。

就拿电视机来说，也许有些顾客喜欢操作简单、价格便宜的电视机，而另一些顾客却喜欢操作复杂、价格贵、画质清晰的电视机。

当顾客在喜好上存在差异时，企业就可以通过制定一种适合特定顾客群体需求偏好的产品而获得其顾客。

另一方面．由于选择与其他企业不同的顾客群体作为目标顾客而缓解同其他企业的竞争。

从而这种差异化就成了竞争中的重要战略之一。

2差异化的可能性

就产品而言，顾客是通过消费产品而获得效用．也就是从包含在产品内的各种属性中获取效用。

如顾客购买电视机A，就从A的画质和操作简便等功能中获取效用。

而产品是属性的组合，即顾客通过购买这种属性组合来进行消费[6]。

2.2.3差异化战略的优势

按照美国著名管理学家、哈佛大学教授迈克尔·波特的理论，低成本和差异化都可以作为企业竞争优势的基础。

但从实践结果看，低成本所提供的竞争优势是不及差异化持久的。

进入21世纪以来，随着日益加剧的国际竞争，低成本企业的优势地位的脆弱性已充分显现出来。

低成本优势对于新技术和战略创新方面的帮助也显得很脆弱。

例如电子邮件和无线通信技术的发展，侵蚀了传统的邮政、电信行业的利润，而网络在线经纪商的兴起也侵蚀了传统的低成本经纪商的利润。

事实表明，持续的高利润或竞争优势主要来自差异化，而非低成本。

那些长期具有高投资回报率的企业都是追求产品特色、质量、品牌、服务差异化的企业。

在美国，权益资本报酬率高的大公司都是差异化程度高的公司。

戴尔电脑公司的直销模式通过让消费者自己设计其需要的电脑系统，提供顾客在线服务、三年担保等附加服务，使自己的电脑供给同其他企业区别开来。

这种差异化使戴尔成为了PC电脑的领导者，也获得了很高的投资回报，1998～2003年，其年平均权益资本报酬率达到了55%。

2.2.4差异化战略优势的形成机理

差异化战略构筑企业竞争优势。

首先，差异化能为企业创造并培育自身独特的细分市场，并在细分市场上形成较高的进入壁垒，取得细分市场__匕较高的市场占有率，获取细分市场带来的利润。

一方面避开了与竞争对手正面交锋，尤其是避免陷入价格战的困境；另一方面充分发挥企业自身的善于应变、勇于创新、富于进取等优势，以差异化求生存。

其次，差异化有利于提高顾客的忠诚度。

企业通过实施差异化战略满足了顾客某种独特的需求，给顾客带来难忘、独特的体验，提高了顾客对企业的忠诚度。

一方面可以留住老顾客，使顾客重复惠顾，增加购买次数与购买金额，逐步提高产品市场占有率；另一方面可以赢得口碑宣传，通过老顾客介绍新顾客的方式不断扩大企业的顾客群。

再次，差异化有利于提升销售业绩及增加利润。

企业通过实施差异化战略提高了顾客的忠诚度，建立了较为稳定的顾客群，减少顾客的流失，可以给企业创造更多的利润与销售业绩。

最后，差异化有利于培养企业比较竞争优势，促进企业发展。

企业通过实施差异化战略，可以逐步培养在某一方面的比较竞争优势，并利用这一优势，扩大生产规模，提升市场份额，在竞争中不断积累企业的实力与经验，成长为在市场上具有较大影响力的企业[7]。

并且，差异化战略本身有其特殊的优势所在：

1环境适应性

差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。

美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：

工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。

战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。

竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。

上世纪80年代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。

面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对一成本领先、差异化和目标集聚。

其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。

差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。

它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。

2难以模仿性

企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。

经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。

由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。

潘罗斯的观点被后来的“基于资源”的能力观吸收。

“基于资源”的能力观认为企业竞争优势能在产品市场上获得超出正常平均的收益的源泉来自于企业所控制的战略性资源。

这种资源可能是经验基础上的企业家资源、产品声誉类难以模仿的无形资产或隐默的知识等，带来持续竞争优势的生产要素是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存量。

资源具有内生性，有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来。

核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。

3动态能力

提斯等人将“基于资源”的能力观和演化经济学结合起来，提出了“动态能力”的观点。

该理论强调了能力随时间变化的动态发展观。

由于竞争优势会随时间的发展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。

提斯等用3P（过程、位势和路径）构建了动态能力战略分析框架。

在3P里，过程强调了组织内外部的一致性和组织的学习过程，位势是企业内生的、积累的特定资产，路径强调了企业发展的路径依赖性。

动态能力理论