建筑施工企业流程管理.docx
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建筑施工企业流程管理
建筑施工企业流程管理
时间:
2014-12-1213:
38来源:
未知 作者:
赵君华 点击:
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各位领导，大家下午好！
我今天讲的内容是比较具体的，流程不像战略是比较抽象、宏观的，流程是比较具体的，所以可能大家听起来会没那么精彩。
一、施工企业为什么要进行流程管理
为什么做流程管理？
我总结了三个原因：
一个是管理信息化的需求，很多企业在上信息系统的时候需要做流程管理，或者是进行流程的梳理；第二个原因是为了提高效率；第三个原因是为了加强控制。
1、管理信息化的需求
管理信息化的情况是这样的，相信很多特级资质的企业都一清二楚，2007年3月建设部发了一个新的资质标准的要求《施工总承包企业特级资质标准》，提出来要求企业做内部的局域网或管理信息平台，到2007年11月建设部又发布了《建筑业企业资质管理规定实施意见》，意见规定在《特级标准》颁布前已经取得施工总承包资质的企业，自《特级标准》发布之日起设3年过渡期，原资质证书有效期延续到2010年3月13日，到2010年3月13号，一定要强制实行信息化，后来发现很多企业做到这个资质要求很难，又延长了2年，决定将《特级标准》的过渡期延长至2012年3月13日，以上就是建设部提出来上信息化的要求。
整个施工企业在特级资质就位这个过程中，包括我们公司在做咨询的过程中，很多企业要求我们做流程梳理。
有些企业在做信息化之前就跟我们公司合作，明确地告诉我们，让我们帮他们梳理流程。
去年有些客户提出来说他们基本上信息化都上了，验收也通过了，但是他觉得目前信息系统的流程就是公司现在运行的流程，但是感觉这个流程还不是那么顺，还需要重新理一下。
实际上很多企业在真正上信息化之前、没有梳理流程之前，流程是有的，只是这个企业的流程有两类，一个是显性的流程，这个企业流程本身是有的，内部都梳理过。
另外一个是隐性的流程，比如目前我们管理水平相对比较落后一些的企业，或者是一些规模比较小的企业，即使没有做流程管理，里面毕竟还是有一定隐性的流程。
我们在跟施工企业合作的过程中发现，很多企业没有上信息化，或者是上信息化的企业要求做流程梳理，只是把显性的流程理一下，或者是把隐性的流程梳理出来，然后放到信息化系统里面去。
有的信息化公司告诉施工企业“我们已经有信息化流程了，已经固化在系统里面，你直接去用好了”，这种应付特级资质考核肯定没问题，我们有些企业就是这样，没关系，100万，我给你100万，你帮我保证审核通过就行了，至于我后面用不用是其次的问题。
当然了，在我们几次与软件公司召开信息化高峰论坛的时候，很多老总就提出来：
我现在特级资质也有了，信息化系统花了100、200万之后，后面能不能用？
如果改良的话，改良的是什么？
改良的是里面的流程和表单，改良流程和表单的时候又碰到了问题：
软件的灵活性比较差，管理流程很容易就变了，但软件里面可能没办法变。
2、提升效率，降低成本
建设部提信息化的要求出来，深层次的原因主要来自于两方面：
第一个原因是为了提高效率。
如果说把我们的很多工作流程化，把我们的管理也做成像生产制造业一样的流水线，效率会大大地提高。
实际上，一个企业小的时候效率是很高的，夫妻老婆店效率非常高，因为需要决策的东西非常少，也不需要很多规范的制度。
企业稍微大一点，十几个人，企业里面老大发话，下面十几个人都按照老大的安排去做就行了。
当企业逐渐变大的时候，再这么管就不太可能了，至少中间加了一层，有部门经理，这时候，我们就发现有些事情就需要制度化，而不能说由上面的人发命令，下面的人去执行，需要有些制度去做，无论是制度，还是流程，或者是制度里隐含着流程。
主要是把很多日常工作流程化，不需要请示，按照制度来做就行了。
随着企业变大，我们会发现他有所谓的大企业病。
很多部门只看到自己的这一块，很难观察全过程供应链的流程。
实际上在我们日常工作中也发现企业局部改良对局部是有效的，但是总体上肯定是无效的，或者日常工作中，还有部门之间有些摩擦，使得管理流程没办法贯通，等等这些情况导致企业需要做管理流程的优化。
这里有例子，是我们碰到的一个真实情况：
有一个小型的民营企业，企业不是很大，老总觉得很累，为什么？
一方面他出差很多，小的施工企业都是这样的，老总他需要频繁地出差，比如招投标、项目检查的时候都要去，应付方方面面的事情。
另外一方面，回到公司以后又有一堆事情要做，尤其是资金审批，一把手，一支笔，都需要他审批，其实很多日常的东西他已经没有心思去管了，一个是他不了解，另外一个，他没有心思去管，他跟我们说他有时候晚上十点钟还在公司加班，虽然看起来是非常小的事情。
很累，这是老总的感觉。
另一方面，员工的情况是怎样的呢？
员工也有很多事情，举一个很小的例子，员工差旅费报销，员工先垫了，垫了以后拿到财务去报销，报销的时候可能正好碰到老总不在家，或者是审的过程中没办法确认，还得叫人来问，这样下来有时候几个月都没办法报销，这种情况下员工的情绪很低，觉得很累啊，在外面跑业务很累，回来还要处理这些事情，因此员工的意见很大。
我几年前还碰到过另外一个例子，他们也说到很类似的情况，在浙江温州也有这样的一个企业，也是民营企业，产值接近10个亿，也是做自营业务，他们的情况有点不一样，说这个老总情绪化很厉害，他不高兴的时候谁也别找他，这时候找他审批，他肯定不批，还把你骂一通。
他高兴的时候什么事情都OK。
他下面的人都是这样子，一看到老板今天脸色不好，就别找他了，别自找麻烦。
一看老板很高兴，拿着一叠单子就去了，老板什么都批，跟谁吃饭都OK。
这种情况下，肯定就会失控，一方面发现很多不该批的都批了，而且很多事情还耽误了。
以上这个情况应该怎样来改进？
其实很好解决，对不对？
比如通过授权来解决。
但对于授权，实际上我们碰到过两种情况：
第一种情况是老板不知道怎么授权，不知道这个权怎么授下去；第二种是老板不舍得授权，他觉得授权很好，但不放心啊！
对不对？
最后一支笔他要守住。
当然，最后老板签字是肯定需要的，报销的时候或者税务部门要求这个老总必须得签字，但很多事情并不是一定要老板签了字以后才放款，其实有些事情，比如说，按照公司制度，你授权给副总，那么副总签了就生效，生效之后等老总回来补签就行了。
税务局规定所有票据上必须要有老总签字，但并不一定等到老板回来再签，只是把这个制度做好。
关于授权，民营企业的情况比较普遍，我想国有企业肯定也有这样的情况，有些事情没有及时授权而导致事情的拖拉。
实际上，授权的过程中最主要的情况是什么？
一个是权限，再一个是把权限做成分级控制的流程，也就是如何来做。
总的来说，实际上企业大部分的流程，或者是大部分的权限，领导班子基本上都不会非常关心，但是有三方面的流程领导层会比较关心，最主要的是三个方面：
经营的问题、资金的问题、人事权。
其他的权限，在整个流程审批做完以后，可能领导班子就不会参与讨论了。
但是经营权、资金权、人事权，领导班子层基本上都会关心这些问题，甚至是逐个流程去审，逐个权限去审，权限做完以后才会放心。
经营权主要在于合同的审批权限。
合同权限包括几个方面：
工程总承包合同、分包合同，这些是非常非常重要的权限。
一般领导班子层都会反复地讨论这个问题。
在工程总承包合同方面：
一个是合同额大。
实际上，很多工程局，尤其是铁路工程局，合同额很大，动辄几十亿，当然，现在很多房建企业的合同额也很大，最近碰到一个企业好像是在贵阳，单个的房建合同出来3000万平方米，可以算一下，比如2000块钱一平，这是非常惊人的合同额。
实际上，真正在我们做流程的时候，除了合同额之外，还有一个就是经营权的争夺，就是分子公司之间打架如何来协调？
这个权限也会有争夺。
当然实际上，如果是在做完流程之后，包括到后面真正上信息化的时候，很多的情况是企业不愿意把经营阶段的信息透露到系统里去。
分包阶段也是这样，分包阶段主要是工程分包和劳务分包，分包阶段授权主要有两个问题：
第一个问题，如何合理地授权？
权限如何分下去？
另外一个问题：
当审批链较长，参与审批的人员较多的时候，简单地划分权限有一个什么好处？
实际上就是找得到最终负责人。
施工企业里面最怕审批链比较长的时候，到最后发现出问题之后很难找到负责人。
5个人审过了、10个人审过了，到最后还是出问题，这个板子谁挨？
有时候就会出现这个问题。
我们最近在北方做的一个企业是这样，企业有一个项目，项目不是很大，好像是8万多平方米，在劳务分包环节，每个平方多了5元钱，很小的一个事情，但有8万多平方米，算下来400多万，400多万没了，最后发现是什么原因呢？
参与合同审计当中项目经理签字了，分公司老总也签字了，大家都签过字了，最后板子打在谁身上？
如果说审批环节足够长，都已经审过了，但问题还是有，这种情况下，整个审批权限究竟谁来承担责任？
从实际工作出发的话可能需要考虑一个问题，审批的时候，一个事项最好是有一个人来负责，我审这份合同，我并不是对这份合同的全部内容负责，我只审我负责的这一块，这样的话可能会比较清楚一点。
因为实际工作中可能就发现这样的问题，一个合同上面有很多人审，审完之后出了问题，即使每个人挨板子都没用。
这种情况下，每个人只审自己熟悉的一块，并对这一块负责，如果这一块出了问题，我对此负责，但其他的事情不关我的事，我只看这一块，这样才可以。
另外一个是资金审批的权限。
实际上我们会发现资金审批分几类：
挂靠企业的材料款、分包合同，资金怎么出去？
另外一个是日常管理费用等等。
其实根本没必要由老总一个人来把事情全部做了，老总最后肯定是要签字的，比如到这个环节，这个人签完这个钱就可以付了，到最后老总只是补签。
但对有些事情，在资金环节里需要很明确地分清楚，老总签字是需要他审？
还是只是走税务必须的环节？
他签字表示我老总对此负责，在税务环节上对此负责？
还是对业务负责？
需要做这样的区分，这样的话老总的工作就大大减轻了。
比如说一个大的企业，老总可能每个月签出去的资金几十亿，小的企业，一个月签出去的资金可能也有几个亿，很多的票据大大小小，真正需要看内容的可能只有1/10，其他的我就按流程环节签了，我就不看了，因为责任打在前面这个人的身上，只是有1/10的单子是你对此内容负责，你需要确定这个钱付不付。
最近我做的一个客户就是这样，总经理签完以后付200万，但送到财务总监时候，财务总监把它打回不让付。
总经理私下就说，那我这个总经理究竟有什么权限？
我已经跟人家拍胸脯说了这个钱付给你，但分管财务的副总不付，如果这样的话，他说“很简单，我以后就做执行者，我没有这个权限，这种情况下你把的风险控制，权限小了，责任就小”，总经理就觉得“没有问题，你什么权限都不给我，没问题，很多项目后期的情况协调，我可能也做不了主，没办法做”。
我觉得，这一方面需要有清晰的权限授权划分，另一方面，要看一下哪些老总签字有否决权？
哪些老总是不否决的，只是负责签字？
这是有关于资金审批方面的问题。
另外一个是有关于重要人事的审批权，这个也是很多老总也非常关心的。
一般情况下可能国有企业对人事审批权抓得更紧一些。
我记得，我2002年、2003年刚开始做项目的时候，那时候企业里面还有很多情况是叫组织部，党管干部，人事这一块不仅仅需要总经理签字，还需要党委书记签字，到现在企业里面是不是还有两条线？
比如工程局单位，处级、科级干部需要党委组织部来确认，这也是需要的。
在民营企业里面，老总任命员工，任命到部门员工这一层，这可能是抓得过于细了，要把这个权限松掉。
比如按照企业规则，或者按照公司法的规则，董事会管到班子层、经营层，甚至董事会真正任命的就是总经理和财务总监，副总都可以由总经理来提名，部门经理这个层面的人都可以由总经理来任命。
但是我见到过的一个民营企业，董事长直接把部门员工都确定了，不仅仅是部门经理这个层面，后来他的总经理在与我沟通的时候，就说“我建议老总任命只到部门负责人这个层面，员工的权限就归到我”，但实际上这里也不对，是不是？
我们说作为总经理不应该去管部门员工的权限，部门员工的任命权应该给他的直接上司。
民营企业有一些人事权管得紧的，比如说中天，财务系统的人都是老总楼永良亲自面试，不仅仅只是审批，是必须他亲自面试，面试的话他认为你这个人可信、他点头了这个人才能用。
但其他的权限他还是松的，他不是说把所有的权限都抓到手上。
类似的情况，我们江苏的一个企业龙信，他们在人事权上抓两条线，一个是财务这条线，龙信整个公司大概100亿的规模，财务这条线上有200多、近300人，都是总部直接任命；另外一个，还有一条线，龙信的核算人员和成本控制人员全部是总部委派。
在施工过程当中，权限要尽量分清楚，因为本来我们做流程是为了什么？
是为了加快企业的决策速度，加快运作，如果说把这些权限全部都集中在总部，集中在班子层，或者集中在总经理手上，那工作效率肯定会降低。
像中南老总这样的人他也不是神仙，很多事情他不可能真正地可以决策，像案例里举出来的一样，他去审的话实际上根本不知道内容，最终还是得签下去，这样还不如让分管的副总或者是部门经理负责。
很多企业做流程是为了提升效率，在我们给企业做流程的过程中也是这样，能够分权的尽量要分权，老板只是控制一些核心的权限，最终是两方面：
一方面是流程能够合理，再一个是缩短流程环节。
流程方面起最终决定权的并不一定是最后这个人，可能你最后知道最后签字，但可能只是让你备案，或者是通知你，告诉你这个事情。
3、加强控制，防范风险
企业如何来加强控制？
这也是流程方面非常非常重要的环节。
在这里面有几个非常经典的案例，一个是美国的，还有一个是中国的。
美国流程方面的控制最主要有两个案例，一个是安然事件，安然公司1985年成立，当时总部是在美国得克萨斯州的休斯敦，他在业务上面有很多创新，第一步，实现经营模式的转变，开创了新天然气现货交易模式。
第二步，成功地将公司核心业务由天然气转为动力和发电领域。
这个企业在创新方面是做得非常出色的，虽然从1985年创建到2000、2001年的时候，企业规模非常之大，他的规模也是千亿级别的企业，这是他的市值，但整个企业的破产速度也很快，前后也就几个月时间。
2001年10月22号美国有一个网站发表了一篇文章披露安然与两个关联企业Marlin2信托基金和Osprey信托基金的内部交易，安然通过两个基金举债34亿美元，但这些债务从未在安然季报和年报中披露，这时候美国证券交易所要求安然披露这些信息，10月31号对安然进行正式调查，到11月30号安然的股价跌到0.26美元，市值从峰值的800亿美元跌至2亿美元，整个股价下跌非常快，到2001年12月2日安然正式宣布破产，破产清单中所列资产价值高达498亿美元，这是美国历史上规模最大的一个破产案，整个时间的进度大概3个月左右，这是美国一个大案子。
第二个案子：
世通事件。
与第一个案子时间上衔接得很紧。
创建人伯纳德Ÿ埃伯斯是个酒吧老板，在密西西比州的一个小餐馆里和几个合作伙伴草拟了一份商业计划书，创建了公司LDDS，1983年创建，1989年上市，这样的事情即使在中国也算得上是神话。
1995年更名为世界通讯公司，其后2、3年间，世通公司以非常快的速度吞并了70多家公司。
到1999年6月公司股价攀升到每股65美元左右，整个市值冲破1960亿美元，这样的股价，在中国也只有几个国有银行能达到这样的水平。
他采取的并购交易，都是通过股权交易，但是到2000年左右的时候连续出了两个问题，第一个是2000年的时候埃伯斯想并购竞争对手Sprint公司，当初他宣布的并购金额也很高，高达1290亿美元，实际上他们两家私底下已经达成协议了，Sprint公司董事会都已经同意并购了，但是美国和欧洲的反垄断机构联手阻止了这个并购案，这场并购案流产之后，世通公司就开始走下坡路了。
同时世通公司在1998年收购MCI公司也花了370多亿美元，使世通背上了沉重的负债，公司经营举步维艰，为了保持股价，继续吸引投资者，只能铤而走险选择造假。
这个公司的破产也非常之快，2002年6月底的时候，在一次例行资本检查当中，内部审计部门发现了38.52亿美元的财务造假，然后他就把这个事情通知了外部审计公司毕马威。
因为2001年底安然公司已经破产了，毕马威这时候很严谨，查了之后发现世通公司确实有很多造假，在丑闻暴光4个星期之后，2002年7月21日世通公司宣布破产，2000亿美元这样大的一个企业，1个月之内就破产了。
安然和世通这两个事件促成了美国历史上非常著名的法案《萨班斯法案》。
实际上，在安然事件出来之后，美国已经开始制定这个法案，但是这个法案的制定过程当中，大概有半年左右的时间，一直没能在国会通过，直到世通事件后，小布什才开始快速的推动《萨班斯法案》的通过。
萨班斯法案里有一个404条款，主要是强调内部控制流程。
实际上我们现在很多企业上市的话，必须做内控制度，这里面涉及到很多流程，无论是外部审计事务和内部审计事务都需要做这些管理流程。
这个是美国企业内部控制流程的起因。
同样地，中国也有两个很著名的案例，银广夏事件，很多做股票投资的人都应该听说过这个事情。
我前几天同一个朋友沟通，他对这个事情的理解是，他认为安然事件和世通事件，比如说你这个股价可能就是10块钱、20块钱，他通过造假可以达到100块钱。
但银广夏的话，还不仅仅只是把股价造假到100块钱这么简单，银广夏这个企业根本就全是空的，他自己吹得不得了。
后来我去网上仔细去看，这个公司确实吹牛太厉害了，银广夏这个企业1994年上市，2000年全年上涨了440%，当时是2000年的大牛股。
然后我们看到2001年8月《财经》杂志发表了“银广夏陷阱”一文，接下来证监会开始调查银广夏，发现的情况就是，银广夏自称其出口额在2000年达到1.8亿马克，实际上发现他仅有3万美金的出口额（2000年1美元兑1.07马克），他自称签下60亿合同金额的德国买家是一家百年老店，实际上发现这个企业注册资金仅是5万马克的小型贸易公司。
在这种情况下，中国证监会最终认定他这是欺诈，2002年的时候，这个事件也是非常非常令人震惊的，这是一个非常著名的案例。
第二个案例是德隆事件。
德隆公司的企业规模应该比银广夏大很多。
唐万里四兄弟创建的新疆乌鲁木齐的一个企业，2004年实际上控制了5家上市公司。
德隆在外滩有一个德隆大厦，但到2004年的时候发现他把法人股反复质押给银行，因为股票下跌，公司要拖死了，通过反复贷款之后，才把股价给做起来，实际上，在他反复抵押以后，发现下属的两个上市公司“合金投资”和“湘火炬”实际担保数额分别占到公司净资产的135%和203%，远远超过了中国证监会的规定，然后证监会开始对他调查，一调查就发现，其200亿元的市值在10余个交易日里全部没有了。
德隆事件推动了中国的“萨班斯法案”，2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定了《企业内部控制基本规范》，要求企业必须要有内部控制制度，必须有规范的操作流程。
实际上，公司的内部审计部门和外部审计机构，在做审计的时候不仅仅是审财务报表，企业日常的操作都需要遵守内控制度。
我们可以在网上查得到，中建股份的内控制度规定的就不仅仅是财务，还有很多的企业日常规章制度，当然它偏重于财务，但是整个企业有很多做法都有规定的流程。
内部控制——这是政府的一个强制规定，必须要有这方面的控制。
另外一方面，企业也有自己的要求，这里有个课题讨论：
作为企业的挂靠项目，资金该如何管理？
这是中国建筑行业里一个非常常见的情况。
比如一个以挂靠为主的企业，它如何来对资金进行控制？
各个企业的做法可能都不一样，我说一个最简单的方式：
工程款来了，我们跟甲方签的协议是资金必须打到施工单位的帐上，工程款定了，我们一算，3.5%的营业税，然后收2个点的管理费，再收1个点的代扣代缴所得税，那么一算，3.5+2个点，加1个点，6.5，再加上罚款之类的，可能7个点左右，扣完之后，预交93%，全都打到挂靠老板的帐上，这是一种最简单的操作方式，我想很多企业可能就是这么做的。
这种方式下也有很多问题，比如挂靠老板一看这个项目肯定不赚钱，本来就指着这个项目赚上1000万、2000万，一看这个项目肯定不赚钱。
算了，你1000万资金，扣完之后，其他的930万全都打到我帐上，我拿这个钱就走人了，后面不玩了。
这种情况不是很常见，但是也有，就是挂靠老板可能就走了，等你找到他的时候已经是几年之后，还发现他已经跟他老婆离婚了，而且老婆移民美国了，他告诉你“要钱没有，要命有一条，你想咋办就咋办”，这种情况比较少见，但确实我碰到过一些分公司老总是这么干的，这是一种最简单的模式。
这其实是最宽松的，扣完所得税+管理费以后，或者是叫扣完管理费后直接就划给项目老板或挂靠老板，这是最松的一种方式。
第二种，直接给他派财务人员，像很多企业一样总部委派财务人员到项目上，这种情况就怕一个问题，财务人员被买通了，怎么办？
当然这种少见，但是也有。
第三种形式是施工单位直接转账，工程款到了施工单位帐上以后，他不给项目老板，而让项目老板提供资金申请，然后施工单位给项目老板转账，这种很明显比第一种方式控制得严格得多。
第三种形式有几个方面的好处：
第一个就是，项目老板不可能带着现金就跑掉了，尽可能少让项目老板碰资金，通过转账。
还有就是，通过转账，在税务上麻烦就少，一般企业的做法是让项目老板来拿100万的工程款，同时提供100万的发票，这种情况下，项目老板往往给了假发票，施工企业假发票现象是非常常见的，转账的话假发票就少了，转账之后，收款单位就给发票。
当然了，在这个情况下往往项目老板会有意见，为什么呢？
“钱你都不让我碰，那我一点灵活性都没有”，所以说这种情况下的一种变通办法是什么呢？
可能施工单位给项目老板一部分现金，比如给50%、60%，还有一部分打到项目老板的帐上，让他自己去支配。
第四种形式，这是我见过的比第三种方式控制得更严格的，在转账里面施工企业还会碰到一个问题，往往提的申请里面，项目老板在提资金申请的时候，比如说这个月底要付多少钱，钢筋多少，水泥多少，项目老板可能把供应商已经搞定了，施工企业里面这种情况也是常见的，项目老板把做商品硂的搞定了，你给我开1000万钢筋，或者是开1000万商品硂过来，项目老板把资金就拿过去了，所以管理施工企业的话，在这个环节要求资金和预算中的各项分项要匹配。
比如说你这个项目从这个进度到这个进度，钢筋多少，水泥多少，我可以匹配，不匹配的话对不起，我不给你，只给你匹配的部分。
这样控制的话就比第三种方式更严格，当然这种风险也就比较小。
以上的四种做法，不仅仅涉及到流程，还涉及到流程的操作指引，可能流程上是一样的，但执行的时候需要看一下是否配比？
配比怎么样？
所以我们给企业做的时候不仅仅要流程，还需要流程的操作指引。
当然，刚才有领导提出来可以派财务人员。
施工企业派财务人员有一个风险就是，财务人员可能被对方买通了，另外一种，一般情况下，很多派到分公司的叫项目驻外代表，这个驻外代表可能也被对方给买通了，驻外代表在那里管章，最后帮人家敲章去了。
一个做联营模式的驻外人员，他年收入10万，可能10万都不到，但在分公司那边帮人家盖盖章，收入可能就有20万、30万，驻外代表经常有这样的灰色收入。
做流程管理有三个理由：
第一个是上信息化必须要流程。
第二，提升效率。
第三，加强控制。
但是我们就发现一个问题，提升效率和加强控制之间是矛盾的，这两者如何取得平衡？
加强控制的话，效率肯定低，比如说，如果一开始挂靠合同里面规定得很细，就会产生一个问题——挂靠划不来，项目老板就会有这种想法“你们公司搞得这么严格，我不跟你做了”、“你把我束得这么死，那我不干了，我另外找个企业去挂”。
另外一种情况，其实企业内部也存在这样的问题，比如说，在合同审批环节，做挂靠公司的，各地都有分公司，分公司都是包出去的，承包的时候发现总部有规定，承包要盖章，盖章要审批，他们就争论，签字的时候要三个人签字，项目老板就不乐意了，分公司的老总也不乐意，对不对？
你这么搞会影响业绩。
一方面影响业绩，还有一方面可能人家就走掉了。
这里面如何来取得平衡？
实际上我们现在总结下来的话，有些环节，比如刚才说过的，评标的时候需要签字，这个怎么办？
有几个处理的办法：
第一，是不是可以适当地减少一些环节？
第二，尽量让一个人只对合同的某个部分，或者是对
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