我国民营企业领导者行为分析.docx
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我国民营企业领导者行为分析
我国民营企业领导者行为分析
第一章基本概念
一.民营企业的定义
我国现行广义的民营企业包括：
个体户，私营企业，乡镇企业，民营科技企业，股份制企业，以及“三资”企业中国家不控股的外资企业，股份制企业中国家不控股的企业和国有民营企业（也称公私合营企业）。
二．企业领导者的角色和职能
形象地说，管理就象放风筝，而管理者就是一个风筝操纵者的角色，被管理者就相当于风筝，中间的那条线就是管理的方式了，包括组织结构、绩效管理等。
线粗了，风筝飞不起来；细了，风筝又容易挣断。
同样，组织结构过于繁杂、臃肿，组织就无法高效运作；而如果太简单，就可能失控，也达不到预期效果。
因而企业中的领导者扮演什么样的角色和履行什么样的职能就至关重要了。
1.2.1企业家的角色
根据管理大师明茨伯格的观点一个领导者同时起着不同的角色，这些角色归纳起来可分为三个方面：
1，人际关系方面的角色。
它具体包括以下三种角色：
（1）挂名首脑，由于其正式的权威，管理者是组织的象征，又责任和义务从事各种活动，如会见宾客，代表签约，剪彩，赴宴等，有些属例行公事，有些具有鼓舞人心的性质。
但全都涉及人际关系的活动，没有一项涉及信息处理及决策。
（2）领导者。
负责对下属激励和鼓励，负责用人，培训和交际。
管理者通过领导者角色将各种分散的我因素整合为一个合体的整体。
（3）联络者。
负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系，建立一种特别的联系网络，将组织与环境连接起来。
2，信息方面的角色
（1）监听者。
作为监听者，其角色是寻求信息，使其能够了解组织的内外环境的变化，找出问题和机会。
（2）传播者。
将收集到的信息传播给组织其他的成员，有些信息是关于事实的信息，有些事关于价值的信息，即某人有关“应该”有什么的主观信息，目的是指导下属正确决策。
（3）发言者。
作为正式的权威，代表资质对外发布信息，以争取公众的理解和支持，维持组织的形象。
3，决策方面的角色
（1）企业家。
作为企业家，管理者是组织中大多数可控变化的设计者和发起者，即按其一致进行变革的全部活动。
（2）故障排除者。
企业家角色吧注意力放在集中与可控的变革，二故障排除者则处理非自愿的情况和部分的非管理者所能控制的变革。
（3）资源分配者。
资源分配者是组织制定战略的核心，战略是又重要的组织资源决定的。
作为正式的权威，领导者鼻血进行资源的分配，所谓资源分配主要是安排时间，工作，批准行动等。
（4）谈判者。
代表组织与相关组织和人士进行协商和谈判，进行资源的交易。
1.2.2企业领导者的职能
企业领导者有七项关键的职能。
每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。
但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。
其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。
你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。
一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。
规划
规划就是决定到底需要做什么的过程。
盲目行事往往会导致行动的失败。
在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。
把思考过程落实到笔头。
写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。
注重事实，特别是财务方面的事实。
不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。
如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。
就像二八法则一样，还有一个一九法则。
那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。
企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。
公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。
在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。
评估规划能力的方法非常简单：
你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。
如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。
领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。
记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。
组织
组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。
这是一个关键性的领导技巧。
具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。
可以说没有组织就没有一切。
举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。
这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。
为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。
将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。
首先从你的计划中最为重要的环节做起。
接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。
按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。
用人
你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。
聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。
大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。
作为领导者，你有两项责任。
其一是让你的管理层能够做出正确的决定。
不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。
你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。
你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。
选人是一项艺术，不能草率。
在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。
有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：
在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。
他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。
谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。
彻底想好该职位详细的产出责任。
设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么?
从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。
分派任务
有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。
授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。
你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力—决定了你分派任务的方式。
低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。
中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。
对于这种情况，使用目标性的分派方式。
告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。
最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。
那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的七个要点：
1.选对人。
关键职位选错了人是造成失败的主要原因。
2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。
3.有效地分派任务给正确的人。
这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。
你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。
5.分派整项工作。
对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。
你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。
6.明确结果。
要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。
解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。
7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。
欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。
员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。
你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。
任务分派是让员工成长的一项重要技能。
当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。
监管
监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。
任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。
工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。
你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。
通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。
以下是优秀监管的六个关键：
1.知道你对你的员工负有全面的责任。
你对他们进行选择，任务分配和管理。
2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。
3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：
时间，关心，以及尊重。
当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间;对他们以及他们面对的困难表现出关心;尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。
4.实践服务式领导。
只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。
5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。
这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。
评估
评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。
每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。
每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。
例如在销售中，评估的标准可以是电话量，或者预约面谈的次数。
如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情况或者股价。
在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金量。
你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。
首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。
同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。
然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。
霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。
公司里所有的奖励，表彰，晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。
汇报
你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。
通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。
人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。
你是否知道谁需要知道你的成果?
谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作?
谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴?
如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。
特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。
因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。
要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。
最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。
在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。
第二章中国民营企业中所需的领导者
改革开放三十年，是中国民营企业快速成长的三十年。
伴随着第二个三十年的脚步，企业生存和发展环境已发生了根本性的变化，中国民营企业和企业领导人将不得不面临一个转折点上的到业。
随着企业运营内外环的境的急剧变化，以前靠老板个人能力“包打天下”式的“个人英雄”来领导企业取得持续成功的案例将会越来越少，面对新的商业环境，中国民营企业需要新一代的企业领导人。
他们应该具备怎样的素质才能适应新世纪的要求？
创业阶段：
持续自我修炼：
一种愿意而且能够深刻解剖自我、不断反省、吸取经验教训，并能采取实际行动完善和提升自我；迸发创业激情：
在内心深处具有强烈的驱动力来提升企业的绩效，实现甚至超越具有挑战性宏大目标；谋求共赢互利：
通过独特的商业模式和高明的战略执行能力来影响利益相关者，在实现目标的同时达到共赢互利局面；
增长阶段：
掌控战略全局：
对关乎企业全局的重大问题进行深刻和透彻分析、准确判断，以及可预见的思维，并做出科学决策；勇当变革领导：
指明企业的发展方向，从战略高度积极推动变革以应对环境的变化和内外挑战；推动社会发展：
通过企业或行业自律等行为，体现社会责任感，坚守自己的信念和原则，以确保企业可持续发展；
未来阶段：
提升创新能力：
在组织内部积极营造创新氛围，提升组织创新能力，领导创新；探寻他山之石：
广泛收集信息和全球最佳实践，以支持有效决策；提升组织能力：
为组织长远的发展培养关键人才、提升组织运营能力；国民营企业创始人大都拥有相当多的“创业阶段”的领导素质，他们勤于学习、勇于自我反省，在艰苦创业中具有不断追求更大成功的企业家精神，同时他们也能够运用独特的商业模式和战略影响能力来获得双赢或多赢的伙伴关系。
中国民营企业家中的佼佼者还拥有很多“增长阶段”的领导素质，他们具有很强的社会责任感和行为，能站在战略全局的高度分析问题，引领企业发展，以及不断推动变革以应对内外部环境的变化。
面向未来，中国民营企业为了得更大的可持续的成功，我们就必需要培养“未来阶段”的领导素质。
要培养全球视野，通过系统和正规的方式收集企业内外部有效信息和最佳实践，并进行更加深入而周密的战略性思考；同时把确定的方向和愿景以更有效的方式在组织内部进行宣贯，以确保战略的实施。
面对来断变化的商业环境，中国民营企业的领导者必需要更加关注如何平衡攻与守、内部与外部、长期与短期之间的关系，积极致力于组织能力的建设和提升，要用组织能力代替个人能力。
通过对核心团队的打造、人才的有效培养、流程和制度的持续改善、人力资源体系的建设、企业文化的打造等，使企业能够随需应变，从而获得可持续发展。
中国民营企业的领导者需要更加关注对市场或客户需求的理解，特别是对市场或客户潜在需求的挖掘，开发独特的商业模式、创新的盈利模式和产品或服务等，来满足市场或客户的需要；同时通过员工创新能力的培养，在组织内部积极营造创新的氛围，推动创新文化的建设，以提升整个组织的创新能力。
第三章国内地民营企业领导者行为现状剖析
通过在网上进行资料的查阅我得知。
2008年民企500家营收总额41099.01亿元，户均82.20亿元，同比增长15.69％，其中江苏沙钢集团、联想集团、苏宁电器集团名列前三；在地区分布上，东部地区396家，中部地区47家，西部地区37家；在行业分布上，以制造业与商业为主；北京中关村“电子一条街”5000家民企，生存时间超过5年的只有430余家，其余91.4％的企业已烟消云散，生存期超过8年的企业仅占总数的3％左右；河南一些县、区民企纳税额已占所有地区财政收入的30％以上，巩义、偃师、郾城、长葛等市县高达60％以上。
但企业规模小，投资单一，主要集中在纺织业、食品加工业等传统产业，很少涉及高科技产业；2010年浙江省工商联对年产值500万元以上的千家会员企业进行了调查。
在企业家中男女比例为100：
8.2，法人代表平均年龄43.2岁，中专以上学历61.44％，拥有学士以上学位的仅占16.48％。
独资7.61％，合伙2.49％，有限责任71.85％，股份公司14.25％，其他3.8％。
近几年广西民间投资由2006年的1027.19亿元增至2009年的2574.27亿元，提高了1.51倍，年均增量达到473.02亿元，其中2009年新增民间投资717.39亿元，但基本处于“中小型化”的发展阶段。
另外，民企资金紧张、融资难度大依然是老大难。
此外，美国学者阿乐德·曼曾研究指出，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与领导者决策失误有关。
同时，内地相关调查表示，领导者“数量充足”和“素质高”的认可率分别只有13.3％与10.1％，执行力水平仅仅在10％左右。
可见，内地民企发展快速，在拉动区域经济、增加财税收入、就地转移劳动力等方面发挥着重要作用。
但规模小、分布不均、发展缓慢、后劲不足、寿命短暂等，有人归结为企业领导行为的不足。
在此，我们对民企领导行为现状进行剖析，主要概括如下：
（1）领导者本身。
从创始背景知，企业家们大多是从个体工商户、农民、待业青年或其他社会人员中产生的，文化素质多以初中、高中为主，仅有3％～4％的人拥有研究生文凭。
尽管随着时代的变迁，不少人接受了各种形式的高等教育，如MBA、EMBA、出国进修等，但大部分仍凭经验行事，在政治觉悟、管理能力、法律意识等方面存在不足。
此外他们平均年龄为41.9岁，处于中年化，有利于企业的进一步发展，但男女比例差距甚远，主要受“男主外，女主内”传统文化的影响。
（2）领导风格与领导策略。
由于中国民企固有的创立背景、发展经历和特殊性质，领导者的领导风格与策略同国企、股份制企业等有着很大差异。
第一，武断专行。
领导风格依然趋于强人统治，即专制，事必躬亲，决策权高度集中于高层。
在初创时期，它可以降低内部交易成本，为企业尽早积累原始资本。
但当市场竞争更为激烈时，这种个人英雄主义的表现就会成为绊脚石。
此时领导者需要现代管理专家团队的合作来进行企业的战略规划和目标管理。
而很多领导人虽然表面上也强调建立团队、鼓励合作，但在实际领导过程中，又往往无法充分发挥团队精神，不知该如何下放权力，事必躬亲，依然是个人打天下的做法。
另一些领导者甚至妄自尊大，目中无人，难与他人合作共事。
第二，目光短视，缺乏创新。
很多民企把赚钱定为目标，什么赚钱搞什么，目光再远点就是将拥有多少资产作为目标。
然而实践证明，如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为，从而造就了民企寿命短暂的事实。
此外，受中国保守思想的禁锢，不少领导人容易衍生“小富即安”的心理，满足于现状，故步自封，夜郎自大。
第三，决策随意，盲目多元。
据调查，我国97.2％的民营企业家既是所有者又是领导者，58.8％的决策权由其一人定夺。
虽然机构设置齐全，但在企业家族制的领导下大多形同虚设。
在作决策时，要么凭借以前的经验，要么盲目跟风，甚至以新闻报道、道听途说作为决策依据。
可见科学的企业治理结构在内地民企中至今没有确立，企业管理水平始终处于低水平。
第四，重业务，轻管理。
领导理念往往优先关注业务的增长，追求利润的最大化而缺乏对管理的重视。
例如，有些领导人过分注重成本的控制，一味压榨员工的工资、福利；另外过分强调引进先进技术设备，忽视人的因素，从而造成员工的“背叛”与流动。
此外，组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系；员工的招聘也是简陋粗放，多半有血缘、地缘或学缘关系。
第五，缺乏民主，缺少信任。
中国民企的领导者大多在市场经济的摔打和磨炼中成长，是大大小小的成功者，成功使其自以为是英雄，故而形成难以超越自我、不愿意与员工沟通和不需要下属参与决策的孤傲心理。
此外，部分领导者疑心重重，缺乏共享的价值观念及共事合作准则。
固然，随着知识经济的不断熏陶以及失败的深刻教训，也有少数领导者的意识在不断提升，例如：
①注重团队的共同发展；②实行股份制改造，让高级经理享受优先认购权，开始实行参与式的民主领导；③引进职业经理人，开始认识到了协商式民主领导的重要意义。
（3）领导与企业文化。
相当一部分民营企业并没有真正意识到什么是企业文化，或只是局部地、片面地理解它。
加以浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化实为老板文化。
（4）领导者与外部关系。
内地民企有个十分有趣的现象：
企业规模越小，领导者结交的官员级别就越低；企业规模越大，领导者结交的官员级别就越高。
他们把大量的时间、精力、资源花费在处理与官员的关系上，对于他们而言，与官场走得越近，越容易获取最大的利益。
2010年5月国务院颁布了《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》。
可见国家对民企的支持力度在不断提升，在逐步创造公平竞争、平等准入的市场环境。
第四章民营企业与国营企业领导者行为的差异
一.企业家的行为差异
4.1.1选拔人才的差异
民营企业：
在人才选择上过多的体现了“家族”特征性。
在企业管理中，重要职位由家族成员担任，实行家族式领导。
在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替经营行为规范。
家族成员自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，时时以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，与吸引来的专业管理人员发生磨擦冲突，并将他们排斥在“圈”外，有一种排外心理。
国营企业：
如果说私企任人唯亲是对"外人"的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。
国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：
"一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一帮"亲信"誓不罢休，不把自己的后路铺好（包括自己子女今后的出处）不放手，很多国营企业的领导者的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为"将来"作后盾的"保障"，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展。
4.1.2管理员工的差异
民营企业：
我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式,管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征,实行集权化领导、专制式决策,经营者既是资产所有者,也是资产经营者。
当企业具备一定规模,家长式管理由于决策层和执行层界限模糊,缺乏“纠偏”机制。
国营企业：
4.1.3评估绩效的差异
民营企业：
由于存在着血缘亲缘关系，以经济利益为纽带的管理规则常常不能发挥作用，管理受到血缘关系的影响，用亲人而不用能人。
因人设岗而不能因职设岗，外来人员积极性不高。
聪明才智不能得到充分发挥。
大部分中小民营企业对内部控制制度的执行、检查、考核缺乏明确有力的激励机制和约束机制，形成了干与不干一个样，干好干坏一个样，激励无法兑现、惩处也落不到实处的局面，从而消弱了职工执行内部控制制度的自觉性和警觉性。
国营企业：
内部有一套严格的规定，人员工作报酬也有明文规定，又固定的薪俸制度。
工资的付给主要是依照人员的地位和年资，不能因为主管的好恶而有所偏私。
有严格的奖惩制度和升迁制度，以激励员工努力工作。
二．企业普通员工的行为分析
4.2.1思维导向
民营企业：
一般不安心工作，工作中睁一只眼闭一只眼，干一天算一天没有打算长久干，自有他们自己的小算盘。
实际上，中小民营企业的人才流动相当普遍而频繁，对企业发展的影响很大。
国营企业：
大多数人认为进了国营企业就是铁饭碗，所以抱着懒散的心理工作，做一天和尚敲一天钟，不会有很强的进取心理。
4.2.2竞争意识
民营企业：
“外来”员工没有了归属感，上下沟通受阻，导致整个企业管理水准下降。
许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入家族圈内，其抱负得不到施展，很难有成就感，无奈只好走为上策。
国营企业：
企业成员习惯于理性公事，往往是以固定的反映模式来应付环境的冲击，从而造成组织成员竞争意识的钝化。
4.2.3人际关系
民营企业：
民营企业是个大熔炉，锻造着来自四面八方的员工。
家庭背景相异，文化层次参差，个人利益牵扯，使广大员工的人际关系呈现既团结又竞争，既单纯又复杂的特点。
首先，作为民营企业中的一个利益整体，他们必须团结一致，不断提升自己的主体地位。
其次，他们之间存在由生存而引发的竞争问题。
工资的高低、岗位的好坏等是普通员工人际关系紧张的重要因素。
不同地域的价值理念导致员工间的心理歧视。
这些又导致各种形式的小集团主义盛行，成为了人际关系和谐的藩篱。
国营企业：
层级节制，照章行事和缺乏人情的科层体系，常常会造成官僚防卫型人格，这种人格在人际关系方面表现出两种极端的态度：
对己有力者老练事故，热情照应；对己无
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