我国民营企业员工培训探析.docx

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我国民营企业员工培训探析

我国民营企业员工培训探析

胡孝德/张力

【专题名称】乡镇企业、民营经济

【专题号】F22

【复印期号】2004年04期

【原文出处】《现代管理科学》（南京）2004年01期第15～17页

【作者简介】胡孝德，厦门大学管理学院工商管理博士后流动站博士后；

    张力，厦门大学管理学院MBA学员

【内容提要】

本文依据有关员工培训理论，在分析民营企业员工培训的现状后，指出我国民营企业员工培训的紧迫性及其重要意义，并提出适合我国民营企业的员工培训道路和应该注意的问题。

【关键词】民营企业/员工培训

    　　一、问题的提出

    我国民营企业由于种种原因，在完成原始积累、进行二次创业、欲实现更大飞跃的时候，往往陷入困境，其中人力资源的制约问题最为突出。

民营企业员工素质的提高迫在眉睫，尤其是揽所有权、监督权和经营权于一身的民营企业业主，其本身的素质更是决定了企业的命运。

在吸引人才方面没有优势的民营企业，进行内部员工培训以提高员工的素质，进而提高企业的整体素质，是当前民营企业首要解决的问题。

    目前，我国民营企业员工培训的状况是不容乐观的，它不能模仿大企业的做法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至从外国中小企业员工培训的经验那里得到的借鉴也很有限。

现在我国的民营企业员工培训，或是因为缺乏相应的培训市场的社会服务，或是由于这些企业没有摸索到一种行之有效的办法，其效果并不好。

由于员工培训跟不上，民营企业往往只能注重“硬件”的投资，而由于不能同时提高员工的素质，造成企业“软件”发展跟不上“硬件”的发展需要，软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。

于是，民营企业对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无从下手，以至出现了员工培训活动的极度贫乏，形成民营企业人力资源的恶性循环。

    民营企业如何根据实际状况，走出一条因地制宜的、有效的培训道路，是许多民营企业迫切需要解决的事情。

    　　二、我国民营企业员工培训的现状及问题

    1.我国民营企业就业人员的教育状况。

民营企业员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外企为低。

根据对广西南宁市民营企业的调查，发现民营企业员工的教育状况堪忧：

小学17.76%，初中45.74%，高中32.24%，大专及以上4.26%；而年龄结构分布上，年轻人（30岁以下）在民营企业里占了绝大多数，达到62.92%。

30～40岁占21.07%，两项合计占83.99%。

其他地方民营企业的情况也大致如此，只不过在技术密集型民营企业里，情况会好一些，但是年轻人在员工队伍中的比重是差不多的。

    2.我国民营企业员工培训现状。

    从上面的分析可以看出，我国民营企业员工的受教育程度、素质，民营企业业主的素质普遍都比较低，以技术密集型为主的民营企业情况较好。

而在培训方面的情况都不容乐观。

通过对广西南宁市民营企业员工培训的调查，发现民营企业员工培训还相当原始。

一线操作人员的培训主要是针对新员工，一线操作员工只有38%接受过岗前培训，主要方式是会议学习和师带徒形式，主要内容是创业史、岗位基本技能、安全意识和质量意识，培训时间为1～2天。

大部分一线员工只是由主管简单交代一下注意事项，然后以老带新，采用跟班不顶岗的方式，逐渐熟悉上岗，时间大约为一周左右。

有的员工甚至直接上岗，没有任何培训。

管理人员抱怨员工素质太低，有的主管试图通过授课的方式对一线员工进行培训，但他们听不懂。

    中层以上管理人员，无论是家族成员还是非家族成员，几乎没有什么培训，尽管民营企业业主们对企业的管理人员普遍存在着不满。

民营企业都习惯于招聘现成的人才，只有极少数被业主看中，欲加以重用或晋升的管理人员，才有培训的机会。

而脱产学习的机会本来就极少，通常是只有当企业引进新设备或新技术时才有，这种机会一般都给了家族成员。

出于政府的要求，财务人员一般都参加由相关政府部门组织的培训学习，时间在两周左右。

    3.民营企业员工培训存在的问题。

（1）民营企业对员工培训重视不够，投资严重不足。

不少民营企业出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。

而作为员工，他不但要考虑今天的谋生问题，还要考虑明天的谋生能力，当他感到工作状况不利于今后更好地发展时，就不愿做长久停留，一有合适机会就走人。

（2）民营企业人力资源管理者自身素质低下。

民营企业有相当多的企业没有人力资源管理部门，有人力资源管理部门的，有关管理者的素质、能力也不高。

民营企业没有高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是干脆忽略人力资源管理，就出现了上千人的企业竟没有一位专职人事管理员的现象。

而在欧洲同样规模的企业，大多雇佣了10名以上的人力资源专业人员。

    （3）民营企业的培训缺乏科学性与规范性。

据调查，只有5%的受训的管理人员认为培训有用，50%认为没有用，45%认为有一点点用，“听比不听好”。

缺乏明确的目标设置。

民营企业的员工培训，其目标是模糊的，人事部门和受训者大多也只是完成任务式的走过场而已。

缺乏科学的培训计划。

民营企业的业主只关心对管理人员的培训，这种关心也是随机的、肤浅的，比如：

刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，什么内容呢？

就看那位人才想讲什么了。

然后业主就通知人事部说：

“我请了某某来讲课，你布置一下会场，通知中层以上干部一定要到会，其余的人也多多益善。

”

    （4）缺乏科学的培训评估体系。

民营企业几乎不做培训评估，民营企业主可能认为培训是一种没有或只有很少回报的投资；管理者和培训者可能缺乏进行培训评估的专业技术；管理者和培训者不愿为评估投入时间和精力；民营企业的员工培训本身就缺乏且不规范，也没有被重视。

正因为不做培训评估，民营企业所做的员工培训，其效果没有得到显现，就逐渐被业主忽视。

所以，员工培训的评估在民营企业显得尤为重要。

    　　三、我国民营企业进行员工培训的几点建议

    1.转变观念，重新认识员工培训的重要性。

    从前面的分析可以看出，造成民营企业员工培训存在诸多问题的首要原因是民营企业对员工培训的认识不够，观念存在差距。

所以，民营企业主在思想意识深处认识到员工培训的重要性，要重视对员工的培训，做到培训目标明确、针对性强、计划性强，建立一个科学、可行的培训体系。

    据国外上世纪80年代中期的一项研究得出的结论，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。

民营企业要认识到培训既不是为人作嫁，白忙一场，更不是投了资不收效。

重要的是，科学完善的培训体系对吸引员工，满足员工的发展需要，激发员工的生产积极性将产生良好、持久的影响。

    员工培训在提高员工的素质的同时，能有效地缓和家族式企业中家族内外成员之间的矛盾。

培训改变了家族成员与非家族成员之间的关系。

在民营企业，家族成员与非家族成员之间常以上下级或雇主与雇员的关系存在，由于所处的位置、角度不同，容易产生摩擦。

通过培训，家族成员的素质得到提高，使得两者之间的素质逐步趋于平衡，可以减少甚至消除他们之间的隔阂。

    能够降低人力资源的投资成本。

无论从降低人力资源投资成本的角度来看，还是从完成企业配套人才的角度看，都应把重点放在人才的内部培养和员工培训上。

员工培训的作用在这里就显得更为突出了。

    能够有效激励员工的工作积极性和主动性。

三资企业能吸引到众多的人才，除了高薪和良好的工作环境之外，较为先进和完善的员工培训体系是另一个突出的原因。

从员工的角度看，学习提高、知识更新是人的天性，每个人都希望能有机会进修培训，提高、更新自己的知识和技能。

通过培训可以使员工获得发展，满足其自我发展的需要。

建立员工培训的激励机制可以提高员工参加企业培训的积极性，充分挖掘他们的潜能为企业和社会多做贡献。

    另外，民营企业中的员工本身也要对培训有正确的认识。

有的原因虽是员工知识、技能的欠缺，但可能通过培训依然没有改善，因为员工连接受培训的基本技能都没有。

民营企业的许多员工，特别是一线操作员工，都缺乏胜任一项培训所需要的基本技能，不用说看懂培训材料，就是再三解释，他们也接受不了。

基本技能欠缺的员工都羞于承认他们的难处，害怕因这种欠缺而使他们失去工作，甚至有的员工连初中文凭都是买来的。

这样说，并不等于民营企业的员工培训是毫无用处的，正好相反，民营企业的员工培训更是迫在眉睫。

但一定要注意培训的方式和方法，分层次培训可能悬更为适宜的。

此外，明确员工是否做好受训准备，是否具备学习动机也是重要的。

    2.加强对人力资源专业人员的培养。

    民营企业的培训首先要对人力资源部门的专业人员进行培训。

因为人力资源部门具体负责整个企业员工的培训，负责把培训计划落实到实处。

（1）建立人力资源部，引进现代人力资源管理的理念。

    对于员工培训，“说起来重要，做起来不要”的现象在我国民营企业相当普遍，其根本原因在于我国民营企业还没有形成人力资源管理的理念，在企业推行的依然是传统的人事管理。

就我国民营企业而言，第一步就是建立人力资源部门，把培训部门和人事管理部门合并在一起。

这体现了对培训工作地位和作用的重视，真正把培训作为公司管理工作的一部分，在体制上保证了劳动人事政策与培训工作的一致和统一。

从而避免人劳教分离导致培养人与使用人相脱节，避免培训与待遇相分离导致员工参与培训的积极性不高。

（2）对人力资源部门现有人员，尤其是人力资源部主管进行培训。

    我国现阶段的人力资源专业人员无论从数量上还是从质量上都无法满足企业的需要，民营企业又属于弱势群体，而且又没有形成现代人力资源管理的观念，要引进合格的人力资源管理专业人才相当困难，更好的办法是企业内部培养。

我国民营企业可以借鉴他们的方法，采用脱产培训的方式，选送自己的人事管理人员去接受人力资源专业培训的短期课程或上研修班，这应当成为民营企业培养自己的人力资源管理专业人员的主要途径。

    3.建立科学的员工培训体系。

    有了对员工培训的正确认识，企业主的能力、素质提高和专业的人力资源管理人员这些还不够，民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，要象其他企业那样，建立一个符合自己企业实际的、科学的员工培训体系，这个员工培训体系应该是在借鉴其他性质的企业培训体系的基础上，结合民营企业的实际情况而制定的。

它包括以下几方面的内容：

（1）员工培训的需求评估。

    培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。

在对企业员工培训需求进行评估之前，要弄清楚培训是不是正确解决问题的途径，可能通过改进人员甄选的方法或对工作重新设计也能达到解决问题的目的；还要看导致绩效不令人满意的真正原因是什么，有时并不是因为员工的知识、技能的欠缺，而是薪酬体系或工作环境造成的。

    员工培训计划的基础是培训目标，其内容包括企业员工培训的对象、内容和形式等。

常用的培训需求评估方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。

这些方法都有其优缺点，企业要根据自己的实际情况，从中选择或综合运用。

    ①一线操作员工的培训。

    一线操作员工因其具有以下特点而被鲜明地划出来：

（a）绝大多数一线操作员工的年龄都在20～30岁之间；（b）学历以初中和中专为主，另外，由于近年来高等教育的毕业生到民营企业工作的人数有所增加，导致一线操作员工中大专以上学历的比重增加；（c）一线操作员工占员工总人数的比重大，尤其是劳动密集型的企业，一般都占到70%左右；（d）无论是业主还是员工本人，都看重一线操作员工的技能提高。

所以，一线操作员工的培训以提高技能为主，培训形式有：

师带徒形式；与技工学校、职业中学、中专等学校合作，让员工得到有计划的培训；训练／辅导的形式；工作轮换等。

    ②中层管理人员的培训。

    在民营企业里，有一个奇怪的现象，业主都强烈地表示，自己的企业是两头硬中间软：

即企业有英明的领导（业主本人）和勤勤恳恳和任劳任怨的一线操作员工，而夹在中间的中层管理人员是普遍不称职的。

民营企业的中层管理人员是最具挖掘潜力的人力资源，民营企业的家族式管理打击了他们的积极性，抑制了他们能力的发挥。

对民营企业中层管理人员的培训首先是改变行为或态度的培训，然后才是全面提高他们管理水平特别是沟通协调能力的培训。

培训形式有：

会议学习；培训师授课；案例研讨；工作轮换；角色扮演；到函大、电大、夜大等学校去学习或旁听等。

    至于专业技术人员，要么高薪聘请，要么止步于所掌握的技术，民营企业自己的研发能力是很低的，对专业技术人员的培训相对来说反而没有那么迫切。

    此外，还有一个培训项目对这三个层次都适用而且必需的，那就是岗前培训，也就是工作环境适应性培训。

（2）员工培训的实施。

    员工培训计划拟定好之后，就要组织各部门的力量按计划执行。

在执行计划的过程中：

①准备要充分。

准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择、后勤的保障（诸如培训时间、地点的选择，教学辅助用具的准备）等。

②注意授课的效率。

授课要注意与学员的沟通交流，避免照本宣科，漠视学员的态度等。

③重视学员的参与。

当一个成年学员全身心地投入学习的时候，学习过程就开始了。

学员的参与程度越高，学习的效果就越好。

调动学员参与的方法有很多，例如：

进行体验性操练，开展角色扮演，提问，在培训中提供信息反馈，学员参与讲授，书面练习，趣味游戏等。

④业主以及高层领导的热情关注。

民营企业的员工培训，业主以及高层领导的关注是相当重要的，哪怕是过场式的到培训现场转一圈，对调动培训者和受训者的积极性都有不可估量的作用。

    （3）员工培训的评估。

企业员工培训评估的基础是员工培训的目标。

也就是说，拟订一个良好的可衡量的培训目标对于企业的员工培训是很关键的。

    　　四、民营企业员工培训应注意的问题

    1.针对性。

企业培训的基础是“工作”，倘若现实工作提不出任何培训要求的话，那么任何培训都可以取消，不能为培训而培训。

企业要对培训提出要求，民营企业的业主就应当明了企业的发展目标及发展计划，以及现有人力资源是否与之相匹配、如何与之相匹配。

如果对自己的企业都没有一个比较清晰的规划的话，是谈不上人力资源规划的，更不用说员工培训了。

企业对培训的需求各不相同，企业要从自己的实际出发，首先就要做好员工培训需求分析。

民营企业的许多培训都是由业主本人说了算，而不是从企业的实际需要出发。

    2.系统性。

包括员工培训的层次性、全方位性和全程性。

员工培训并非仅仅针对新员工和一线的操作人员，而是从基层一线工人到最高领导者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和要求各有不同。

员工培训的全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，能满足不同层次的需求。

许多民营企业的业主或多或少存在这样一个心理，认为培训对员工的好处大于对企业的。

如果进一步发展，把员工培训作为一种福利措施或一种激励机制来运用的话，民营企业员工培训的工作进展会顺利些。

这就要求员工培训的全方位性。

员工培训的全程性是指企业的培训过程贯穿于员工职业生涯的始终，这有利于增强员工的归属感，提高员工的稳定性。

【参考文献】

    1.廖泉文.人力资源管理.同济大学出版社，1991年.

    2.张国初.人力资源管理定量测度和评价.社会科学文献出版社，2000年.

    3.（美）雷蒙德·A·诺伊著，徐芳译.雇员培训与开发.中国人民出版社，2001.

    4.（美）R·韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃著，葛新权，郑兆红，王斌等译.人力资源管理.经济科学出版社，1998年.

    5.（英）诺里·吉利兰著，张颉译.培训员工，赢得竞争.商务印书馆，1999.

    6.苏伟伦.部属培训要诀.中国纺织出版社，2001.