人力资源管理心理学重点知识总结.docx
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人力资源管理心理学重点知识总结
♦第一章绪论
♦一、基本概述
1.人力资源：
德鲁克于1954年首先提出。
广义：
指智力正常人；狭义：
指在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用体力和智力总和。
也就是说，人力资源是指能推动经济和社会发展，具有劳动能力和一定智力从事劳动人口总和。
2.人力资源管理：
起源于英国劳工管理。
是指组织为了实现战略目标，运用各种管理理论和技术制定管理政策和规划，以及进行各种管理实践活动。
3.人力资源管理心理学：
传统上称为人事心理学，在20世纪70年代初期，人事管理逐渐被人力资源管理所取代。
是一门研究人力资源管理与开发活动中人心理活动和行为规律，并致力于将心理学研究成果和理论应用于人力资源管理实践学科。
4.现代人力资源管理与传统人事管理区别：
1》传统~特点是以“事”为中心，只见“事”不见“人”，只见人或事某一方面，而不见人与事整体和系统，强调“事”单一方面静态控制和管理，其管理形式和目是“控制人”；
现代~以“人”为核心，强调动态对心理、意识和潜能调节和开发，管理根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事系统优化，指使企业取得最佳社会和经济效益。
2》传统~把人作为一种成本，将人看作是一种“工具”，注重是投入、使用和控制；
现代~把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
3》传统~是某一职能部门单独使用工具，似乎与其他职能部门关系不大；
现代~涉及到企业每一个管理者。
总之，最主要区别是：
传统~所关注仅仅是如何根据组织目标来使用人；现代~则不仅仅考虑到组织目标实现，同时还兼顾到个人目标达成，它考虑到是组织整体与组织成员共同发展。
5.学科内容：
人员招聘心理、人员培训心理、绩效管理与绩效考评心理、薪资与福利管理心理、沟通与冲突管理心理、员工心理保健、跨文化下人力资源管理心理。
6.学科目：
根本目是为了去揭示人力资源管理活动中心理和行为规律，发展本学科理论，应用学科知识，提高人力资源管理效能，并组织整体和员工个体获得共同发展。
1》描述：
对人力资源管理中心理现象和行为规律进行系统化描述；
2》解释：
要能对已发生现象进行解释；
3》预测：
在观察、经验和推理基础上对未来可能发生事情进行推测。
4》控制：
可以尝试控制自己行为，也可以帮助人们去控制他人行为。
7.研究意义：
有助于推动心理学和人力资源管理学这两门学科学科体系、学科内容、学科理论发展。
1》有助于扩大心理学应用范围；
2》有助于扩充人力资源管理知识和理论；
3》有助于拓展人力资源管理领域；
4》有助于改善人力资源管理实践。
二、学科性质
1.学科地位：
是从工业与组织心理学中分化出来，工程心理学、劳动心理学、消费心理学、管理心理学。
2.学科特点：
是一门综合性交叉学科。
3.相关心理学分支：
人格心理学、心理测量学、学习心理学、社会心理学、医学心理学。
三、历史及其发展
1.西方人事心理学历史及其发展
整个发展历史基本上可以划分为四个阶段：
萌芽、孕育、成长与成熟。
1》萌芽阶段（1879年之前）2》孕育阶段（1879-1916年）
1911年，科学管理之父泰勒出版了《科学管理原理》一书，提出两个重要原则：
①设计出最科学工作方法；②选择出最好工人并加以培训。
1912年，雨果·闵斯特伯格出版了《心理学与产业效率》一书，标志着工业心理学诞生。
3》成长阶段（1917-1945年）
一战后，耶基斯与其他心理学家发展出“陆军а智力测验”和“陆军β智力测验”；
1921年，詹姆士·卡特尔创建了心理学公司，成为全世界最大心理测验出版商之一，推动了心理学在工业组织中应用和发展；
二战前，乔治·埃尔顿·梅奥“霍桑实验”，是工业与组织心理学发展转折点。
4》成熟阶段（1946年以后）
职业压力管理成为工业与组织领域中热门话题，促使人事管理逐渐过渡到人力资源管理。
2.认识心理学在中国发展
1》初步引进阶段（20世纪50年代以前）
陈立（师从皮尔曼）于1935年回国后出版了《工业心理概念》，这是中国人自著第一本心理学专著。
2》基本停滞阶段（20世纪50年代-70年代）
1958年以后，国内心理学家开展劳动心理学
3》恢复发展阶段（20世纪80年代）
1987年，杨永明、刘志超编著了我国建国以后第一本论述人事心理学专著。
4》稳定成长阶段（20世纪90年代至今）
四、研究方法
1.研究程序
1》提出问题：
问题产生通常是来自于研究者好奇心；
2》描述问题与形成假设：
研究者用准确、详细描述来说明该如何测量和验证所需要研究特殊现象一种方法；假设是一种预测，它所采取是一种可以让其预测被检验一种叙述形式。
3》确定研究方法：
最关键、最重要一步；
4》收集和分析资料；
5》解释结果与获取结论：
将结果与假设进行比较。
2.研究方法
1》质研究：
也称质性研究、质化研究、定质研究，是研究者通过对研究对象长期、深入、细腻体验，了解事物本质研究方法，其目主要是描述和解释。
①访谈法②观察法③实物分析法：
是通过分析和研究与问题相关文字、影象等资料，获得有关研究对象所有情况资料一种研究方法，反映是与这些实物有关人情况。
2》量研究：
又称定量研究、量化研究，指是研究者通过一定方法对事物进行分析和量化，了解事物规律研究方法，目是解释、预测和控制。
①调查法②实验法
第二章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
一、什么是人力资源规划广义：
人力资源规划是根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源供给与需求情况，制定必要人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上需求，使组织和个人得到更好发展。
狭义：
人力资源规划是为保证组织获得所需人员而对未来人力需求预测，并使之平衡匹配过程。
简单说，组织人力资源规划就是“我们有什么”，“将来我们要什么”活动。
定义表明：
1》组织战略目标是人力资源规划基础；2》人力资源规划是有层次；
3》组织人力资源策略是人力资源规划基础；4》人力资源规划应使组织和个人得到双赢。
二、人力资源规划功能
1.人力资源规划可以确保组织目标实现；
2.人力资源规划有利于实现组织内部人力资源合理配置；
3.人力资源规划对员工有激励作用。
三、人力资源规划内容和层次
1.内容：
重要包含两个层次：
1》基础性人力资源总体规划；是关于未来某个时间段内人力资源开发利用总体目标、总政策、实施步骤及总预算。
2》业务性人力资源行动计划。
包括人员补充计划、使用计划、晋升计划、培训计划、薪资计划等。
2.层次：
按照应用用途和时间幅度可以分为三个层次：
1》战略性长期规划：
指5年或5年以上人力资源规划，是根据组织战略目标对组织内外环境进行分析，预测组织未来所需人力资源；
2》策略性中期规划：
是2-5年人力资源规划，对组织所需人力资源供需情况详细预测；
3》作业性短期规划：
1-2年人力资源规划，是对一系列操作事物规划。
四、人力资源规划与其他规划关系
1.人力资源规划是组织整体战略目标一个组成部分
2.人力资源充分度决定着经营战略可行性
组织发展期望值（E）：
表示组织扩张业务期望；
人力资源准备充分度（S）：
是衡量现有或容易获得人力资源与组织战略所需求人力资源相比时差距。
五、人力资源规划需保持内部一致性和外部一致性
内部一致性：
指人力资源规划应当与人力资源管理其他作业协调一致。
外部一致性：
指人力资源规划是组织经营系统一个子系统，人力资源规划应该成为组织总体规划一部分，与其他系统有机协调，共同完成组织目标。
六、人力资源规划程序
1.准备阶段：
主要是调查分析组织人力资源规划所需信息资料；
2.预测阶段：
预测目是得出计划期各类人力资源余缺情况，即得到“净需求”数据；
3.制定规划阶段：
根据预测结果制定人力资源开发与管理总体规划，根据总体规划制定各项具体业务计划以及相应人事政策；
4.规划实施、评估与反馈阶段：
组织将人力资源规划付诸实施，在实施中对人力资源规划效果进行评估，并即使将评估结果反馈，修正人力资源规划。
第二节人力资源预测
一、需求预测
1.需求预测解释变量
1〉企业业务量或产量：
业务量预测可根据市场变化，也可以根据客户变化等客观指标；
2〉预期流动率：
流动率是指由于辞职或解聘等使员工离职情况。
3〉产品质量提高、员工质量提高以及组织战略决策等对人力资源需求影响；
4〉生产技术水平或管理方式变化对人力资源需求影响；
5〉企业财务状况对人力资源需求限制。
2.预测方法
1〉专家估计法：
是指对某些重要问题向有关专家征询意见，由专家根据他们掌握有关资料和经验对这些问题作出预测和估计一种方法。
专家估计法源于决策理论，是一种群体决策，准确性高，最终决策结果为众人接受程度也较高；但速度慢，效率低。
德尔菲法：
又称专家会议预测或专家征询法，是20世纪40年代末美国兰德公司“思想库”中发展出来一种预测方法，是专家估计法一种。
一般是根据对组织内部状况了解程度选择专家，比较适合长期预测。
2〉回归分析法：
根据回归原理对人力资源需求进行预测。
根据组织或组织中各个部门员工数量变动趋势来对未来人力资源需求作出预测。
3〉工作负荷预测法：
又叫比率分析法，它考察是组织目标和完成目标所需人力资源数量间关系，使每个员工工作负荷与企业目标间比率。
工作负荷是指某一特定工作时间内每人工作量。
二、供给预测1.内部供给
1〉内部供给优势：
成本低、提高员工士气、更高认同感、适应快、可靠性强，但同时也有不足。
2〉内部供给预测方法：
最常用有主观判断法与定量分析法两种。
具体有：
人员替代法、人员继承法、马尔柯夫转移矩阵模型、替换模型
2.外部供给
一般来说，外部人力资源供给需要考虑如下因素：
1〉人口政策与人口现状；2〉一个国家总体经济状况；
3〉劳动力市场发育程度；4〉就业意识与择业心理偏好。
第三节人力资源供需平衡分析
一、人力资源供给不足
可以采取措施有：
①转岗；②培训；③延长劳动时间；④提高组织技术水平；⑤聘请临时工；⑥外包。
最科学有效办法是提高员工业务水平和熟练技能，改进工作设计，充分调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源需求。
二、人力资源供大于求
解决措施：
①辞退；②减少工作时间、降低报酬；③提前退休计划；④工作分享；⑤工作轮换。
三、人力资源供需平衡与企业生命周期
表中，企业成熟期进行外部补充是为了弥补退休和人员流失，起维持基本员工数作用。
第三章人员招聘心理
第一节人员招聘心理学基础
一、个性差异心理个性是一个人整个心理面貌，即具有一定倾向性各种心理特征总和。
个性具有共性和差异两个方面，每个员工都有与其他员工相同地方，也有与众不同地方。
气质差异、性格差异、能力差异、兴趣差异。
二、胜任力理论1.胜任力：
美国心理学家戴维·麦克利兰1973年提出，他将胜任力定义为“一系列广泛特性，所有与成功有关心理行为特征都可以看作是胜任力”。
他将胜任力分为六个层次：
知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机需要。
罗茨（1999年）提出了一个胜任力方程式：
胜任力=智力+教育+经历+道德规范+/-兴趣
2.胜任力特点：
1》了解绩效最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功；
2》测量和预测绩效最好办法是让人们表现出你想要测量胜任力关键方面；
3》胜任力是可见、可理解；4》胜任力是可以学习和发展；
5》胜任力和有意义生活联系在一起，这些有意义生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现方式。
第二节工作分析
一、工作分析概述1.定义：
也称职务分析，是全面了解、获得与工作有关详细信息过程。
具体来说，是对组织中某个特定职务工作内容和职务规范进行描述和研究过程，即制定工作说明和工作规范系统过程。
也就是说，工作分析设计到两方面工作：
一是工作本身，即对工作岗位研究；二是对人员特征即任职资格研究。
2.工作分析包含要素：
①做什么工作②为什么做；③谁来做；④如何做；⑤何时去做；⑥在何地做；⑦为谁去做。
3.工作分析结果是形成工作说明书，工作分析目是达到人岗匹配。
二、工作分析作用
主要有三类：
1.组织决策：
可以为组织结构开发、组织发展计划、组织策略制定提供信息；
2.工作和设备设计：
可以为工作设计、方法设计、安全设计、设备设计提供必要信息；
3.人力资源管理：
①为编制人力资源规划提供科学依据；②为招聘录用员工提供有效依据；③为实施员工培训提供指导；④为绩效评估提供标准和依据；⑤为制定员工薪资待遇提供客观依据。
三、工作分析原则1.系统性原则；2.动态性原则；3.目性原则；4.岗位制原则；5.协作性原则。
四、工作分析步骤1.确定工作分析用途2.搜集背景信息3.选择典型工作进行分析；4.搜集工作本身信息；
5.同承担工作人共同审查所搜集到工作信息；6.编写工作说明书和工作规范。
五、工作分析中员工恐惧及其应对策略
1.员工恐惧概念及其表现形式员工恐惧指是由于员工害怕工作分析会对其已熟悉工作环境带来变化或者会引起自身利益损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视态度。
一般认为，在工作分析中，员工存在以下现在就可认为存在员工恐惧：
1》员工对工作分析实施者表现出冷淡和抵触情绪；
2》员工提供给工作分析实施者信息资料准确性差。
2.工作分析中员工产生恐惧原因：
1》工作分析减员降薪功能是员工恐惧产生先天性原因；
2》测量工作负荷和强度是员工恐惧产生现实原因。
3.员工恐惧对工作分析影响1》对工作分析实施过程影响2》对工作分析结果可靠性影响3》对工作分析结果应用影响
4.应对策略一个较为有效解决方法就是，尽可能使员工及其代表参与到工作分析过程中来。
1》在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下内容：
①实施工作分析原因；②工作分析小组成员组成；③工作分析不会对员工就业和薪资产生负面影响；④员工提供信息资料对工作分析重要性；⑤工作分析小组做出书面承诺。
2》在工作分析实施过程中和工作分析完成之后，应及时向员工反馈工作分析阶段性成果和最终结果。
第三节人员招聘心理
招聘是企业获得优秀人才主要途径，包含三个过程：
招募、甄选和录用。
企业能否根据自己发展内需要招聘到合适员工，是企业发展战略目标能否实现关键。
一、招聘需求分析是指在组织变化发展条件下，对未来一段时期内企业所需招聘各类人员需求量分析。
首先应全面分析影响人力资源需求变化因素（经济条件、劳动力市场、法律法规），此外，企业内部人员也有一个新陈代谢过程。
招聘需求分析主要有两种方法：
一种是从整体到局部方法，另一种是从局部到整体方法。
1.判断预测法：
依靠管理者或专家经验来预测，具体有管理者评估法、经验预测法、替换单法、德尔菲法。
2.统计预测法：
根据过去情况和资料建立数学模型并以此来对未来趋势作出预测分析一种非主观方法。
二、招聘原则1.公开原则；2.平等原则；3.择优原则；4.能级原则；5.高效原则。
三、招聘操作程序1.制定招聘政策；2.确定招聘渠道、方法和标准；3.发布招聘信息；4.对申请人员进行甄选；
5.录用政策；6.对录用人员聘用，签订合同，培训和安置。
四、招募实施招募：
组织以发现和吸引潜在雇员为主要目而采取任何做法或活动。
1.招募来源1》内部招募：
提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。
2》外部招募：
广告媒介、院校招募、员工举荐、中介公司、电子招募。
、
2.影响招募因素1》空缺职位特征；2》招募者；3》真实工作预见。
第四节人员甄选心理
一、人员甄选概念是在工作分析基础上利用各种测评方法及工具来鉴别应聘者心理特征，并在此基础上将符合某工作特征及要求人挑选出来加以聘用过程。
二、人员甄选方法
1.申请表；2.个人履历分析；3.考试测验；4.面试；5.评价中心6.胜任特征分析。
1.申请表一般包括姓名、性别、地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、直系亲属、社会关系、工资等级、获得奖励、是否犯过错误、业务爱好等。
2.个人履历分析根据档案所记载事实，来交接一个人成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定了解。
3.考试测验知识考试：
纸笔测验，包括一般知识考试和专业知识考试。
心理测验：
就是用一个或一群标准刺激，引起被试行为，以此估计被试智力水平和个性特点。
4.面试面试是由一个或多个人发起以搜集信息或对应聘者作出评价过程。
1》面试种类：
结构化面试、非结构化面试、压力面试、情景面谈、行为描述面试、系列化面试、小组面谈、集体面谈。
2》影响面试效果因素：
客观因素（招聘压力、信息不足）和主观因素（面试者形象、面试者个性、面试者心理偏差、求职者社会称许行为、提问技巧）
常问问题：
关于个人和家庭方面：
1.谈谈你自己经历，你家庭情况是怎样？
2.你特长和爱好是什么？
喜欢哪一类课外读物，为什么？
3.你对自己工作能力评价。
4.你对工资要求。
5.你优点在哪里？
谈谈你弱项。
6.你是否打算进一步深造？
关于学业、经历方面：
1.你当初为什么选择这个专业？
你辅修了哪些专业？
2.你学习成绩怎样？
你自学能力如何？
3.你获得过何种奖励？
受过哪些挫折？
4.你是怎样度过你大学生活？
5.你外语水平如何？
6.你在校期间担任过何种职务，组织或参加过什么大型活动？
7.你是否参加过学校或社会实践？
有何收获？
关于用人单位：
1.你为什么应聘我们单位？
你认为我们单位与其他单位有什么不同？
2.你对我们单位了解吗？
你还希望在应聘单位得到什么培训？
3.你是否应聘过其他单位？
4.这份工作为何吸引你？
你对应聘职业有什么看法？
关于职业方面：
1.你找工作首要考虑因素是什么？
2.你怎样接受上级指示？
你认为自己最适合什么样工作？
3.你希望在本单位哪个部门工作？
4.你对工作期望是什么？
你打算在我们单位做几年？
5.如果工作安排与你专业无关，你怎样考虑？
6.这项工作压力大，困难多，你受得了吗？
7.你认为自己处理人际关系能力怎样？
其他方面：
1.谈谈你对最近发生XX事件看法。
2.分析一下目前国内经济形势。
3.假若我们不录用你，你有何想法？
4.假若我们录用你，你将怎样做？
5.你有什么问题要提出吗？
面试中应注意问题：
1.要打有准备之仗；2.注意自己外观形象；3.有效把握分寸。
5.评价中心也称情景模拟，采用情景模拟方法对被试特定行为进行观察和评价。
经常用到方法有：
无领导小组讨论、公文处理法、角色扮演法、管理游戏法。
6.胜任特征分析此方法基本特征可归纳为：
效标取样、开放式自发性探察方法、综合与成功绩效相连各种个人特征。
第五节人员录用
一、录用前评估1.背景调查一般包括犯罪记录、信用情况、学历证明、工作经历等。
2.推荐信核查3.身体检查
二、人员录用决策模式1.单一预测决策模式是指从多个求职者中为某一种工作或某一类性质相同工作选择一个或多个任职者决策模式。
这种决策模式较为简单，主要是对人员进行综合比较，做出录用决策。
2.复合预测决策模式
三、招聘新趋势1.重视综合能力；2.重视工作经历；3.重视后招聘阶段；4.无履历招聘。
年龄
资力
学历
个人素养
管理能力
敬业情况
健康
家庭
甲
44
在职部分副经理4年
大专
稳重塌实、善于沟通
熟悉业务；分析、判断组织能力强
兢兢业业，但谨小慎微、没魄力
每天坚持工作8小时
良好，无后顾之忧
得分
0.5
0.9
0.8
1
1
0.8
0.8
1
乙
35
在职部分副经理1年
本科
热情高，但不重沟通
了解基层情况，接受力强，能创新
勤奋、志向远大，有魄力
每天坚持工作12小时
负担较重
得分
1
0.7
0.9
0.8
0.8
1
1
0.4
第四章 人员培训心理第一节培训概述
传统意义上培训指是对员工进行与工作相关知识、技能方面训练，现代培训目标不仅是与工作直接或间接相关知识和技能传授，还包括对员工献身精神强化，即对员工态度培养和塑造。
员工培训，指组织通过某种方式对其员工施加影响，以更新其知识、技能或理念，提高其综合素质，影响并改变其工作行为，从而提升组织竞争力，促进组织发展过程。
一、培训与开发关系相同点：
①都是一种影响和塑造人活动，从本质上说，都可以归入教育活动范畴；②都指向更优绩效水平，具体说都指向工作行为改善；③可以由组织进行，也可以由个体独立完成。
培训可以看作是开发一种手段。
不同点：
•项目
•目标
•指向
•与当前工作关联
•时间
•范畴
•培训
•短期绩效改进
•当前工作
•高
•短期集中
•窄
•开发
•未来良好绩效
•未来工作
•低
•长期分散
•宽
二、培训特点1.培训战略性；2.培训多样性；3.培训针对性。
三、培训意义1.培训是现代化企业获得知识途径；2.培训是现代化企业发展有力支柱；3.培训是现代企业适应外界环境变化需要。
通过培训，提高人才素质，开发人才潜能是现代企业发展必要保证。
四、培训类型1.按照培训时间长短：
长期培训和短期培训
2.按照培训岗位关系1〉职前培训：
又称上岗引导，泛指企业在员工上岗前为之提供全面培训项目。
2〉在职培训：
让一个人通过实际作某项工作来学会做这项工作。
3〉非在职培训：
指员工在工作时间之外接受由组织提供培训。
3.按照培训内容
1〉知识培训：
主要任务是对员工进行知识更新，其主要目标是要解决“知”问题。
2〉技能培训：
主要任务是提高员工与工作岗位需求相适应工作技能，主要目标是要解决“会”问题。
3〉思维培训：
主要任务是改变参训者固有思维定势。
“六顶帽子法”
4〉观点培训：
主要任务是改变参训者持有与外界环境不相适应观念，主要目标是要解决“适应”问题。
①战略意识；②彻底“现场主义”；③自主管理。
5〉心理培训：
两个层次：
①提高员工心理素质，以防范和应对各种心理问题；②开发员工潜能，主要目是通过心理调整，引导员工利用自己显能去开发自己潜能。
“冰山理论”
五、企业培训八大误区1.流行什么就培训什么2.培训是一种成本3.企业效益好时，不需要培训4.企业效益差时，无钱培训；5.高层管理人员不需要培训6.培训是灵丹妙药7.培训工作流于形式8.培训后员工流失不合算。
第二节培训心理学理论
一、学习与培训所谓学习，指是个体在活动中通过经验引起行为或心理相对持久变化过程。
培训目，就在于通过某些方式来促进员工在这些方面持久变化，从而依靠这些变化来推动个体和组织绩效提高。
培训和学习是互为依附与相互促进。
缺少学习，培训就无法达到它最终目；缺少培训，就没有了学习环境和机会，学习效果和效率就会降低。
二、学习理论及其应用1.需要理论：
需要理论应用到培训中，就是培训者要充分了解受训者这些需要，并根据这些需要来设计培训形式和安排培训内容，同时建构出一个能满足受训者需要培训环境。
2.目标设定理论：
爱德温·洛克提出，认为目标是工作激励重要来源；目标具有强大凝聚功能，共同目标是群体动力源泉。
目标设定理论被广泛应用于培训课程设计中，课程计划都是以既定目标为起点，以受训者达到这
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