某企业薪酬管理制度再设计开题报告.docx
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某企业薪酬管理制度再设计开题报告
毕业论文（设计）文献综述
题 目：
企业薪酬管理
一、选题的意义和背景
21世纪不仅充满了机遇与挑战，同时也并存着优胜劣汰、适者生存的法则。
人是企业的基础，企业则止。
美国著名企业家艾科卡说：
“你可以取走我企业的所有存款，拆去我工厂里所有的设备，但务必请你留下我所有的成员。
因为他们才是企业的真正财产。
”由此可知，人才是企业最宝贵的资源。
随着经济的发展，我国的民族企业规模不断壮大，人力资源的管理也日趋成熟。
因此，如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性欲主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业经营管理者的首要职责。
如何更科学合理的进行人力资源管理以便提升组织绩效，是当前人力资源管理者们需要持续关注的一个重大课题。
其实，人力资源管理的职能虽多，但职位管理、绩效管理和薪酬管理者三部分却是实施科学管理的基础，是人力资源管理的核心。
所谓薪酬，就是在存在雇佣管理的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。
企业向员工提供的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三部分。
薪酬管理目标根据企业人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面：
一、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。
二、激发员工的工作热情，创造高绩效。
三、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
（郑宇涵，2009）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结果和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
二、研究的基本内容与拟解决的主要问题
一、薪酬管理的相关理论
薪酬问题关系到企业与员工的利益，它直接影响到员工对工作的满意度和企业的整体绩效。
薪酬理论及其管理实践问题一直是经济学界和管理学界关注的焦点，它经历了一个不断探索、不断发展的过程，形成了一些具有代表性的薪酬理论。
这些理论中既有利润分享计划、工资差异理论、人力资本理论等一些传统理论，也有全面薪酬理论、宽带薪酬理论、自助式福利等一些现代理论，对企业进行薪酬管理都有着重要和深远的影响。
（蔡滟，2010）
利润分享计划。
代表人物是管理学家巴比奇，巴比奇提出的利润分享计划包括两个方面：
第一，工人的部分工资要视工厂的利润而定；第二，工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。
除了分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资。
工资差异理论。
代表人物是经济学家亚当·斯密，他被认为是第一个对薪酬进行分析的学者。
他在《国民财富的性质和原因的研究》一书中指出，对劳动的需求和生活必需品和便利品的价格支配着劳动的货币价格。
他认为企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素：
一个是职
业性质差异；另一个是工资政策差异。
人力资本理论。
代表人物是经济学家贝克尔。
他认为人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高，反之则相反。
传统的薪酬理论还有威廉·配第的最低工资理论，约翰·克拉克的边际生产力理论等等，他们多以工资理论出现，主要关注宏观和微观经济运行中的工资问题，提出了固定工资及分享利润的浮动工资，阐明了岗位工资的理论依据，强调了工资与工作质量及数量的关系问题，解释了员工工资差异的原因等等。
随着薪酬理论的不断发展出现了诸如全面薪酬理论、宽带薪酬理论等一些现代薪酬理论，在薪酬管理中强调薪酬激励的长期化并提倡自助式福利的方式。
宽带薪酬理论。
始于20世纪80年代末到90年代初，是目前在欧美较流行的一种人力资源管理方法。
美国经济1987年开始走下坡路，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
所谓宽带薪酬是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
全面薪酬理论。
全面薪酬理论也可称为整体薪酬、总薪酬等，是目前发达国家普遍推崇的一种薪酬理论，它源自上世纪80年代中期的美国。
2006年美国薪酬协会提出了全面薪酬的五大构成要素，分别为：
薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会。
薪酬激励的长期化。
长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉的关心企业的成长和企业利益。
在发达国家目前比较流行的是员工持股计划（ESOP）、股票期权、资本积累项目等。
（蔡滟，2010）
二、目前薪酬管理存在的问题
从目前的企业运行状况来看，我国的薪酬制度主要存在以下几个方面的问题：
（一）职工工资与福利水平较低
与现存的各类企业相比，国企的工资与福利水平较低，而这种状况对国企的影响是巨大的。
首先，使国有企业缺乏市场竞争力，无法招聘到优秀人才，也难以留住企业的优秀人才和合格人才，并导致人力资源重置成本的增加。
其次，较低的薪酬水平对职工的心理平衡、职工的满意度及信心、职工队伍的稳定、劳动生产率等方面均产生不同程度的影响。
（二）重视外在薪酬，忽视内在薪酬
根据心理学家马斯洛提出的需要层次理论，人的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属需要、尊重的需要和自我实现的需要。
当社会发展到一定水平，员工的较低层次的需要得到满足后会更加重视工作的成就感和个人价值的实现，内在薪酬也越来越为人们所重视，然而中国企业在这方面还需要做大量的工作。
（三）薪酬体系的建立缺乏工作分析基础
尽管我国企业的薪酬体系都有对各种职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等方面的岗位评价的要求，但由于长期以来企业大多没有进行科学规范的工作分析以及在此基础上的岗位评价和市场调查，企业的薪酬缺少科学依据，导致企业内薪酬体系分配的不公平。
（王俊梅、王彬，2008）
民营企业在薪酬管理中存在的问题
1.员工得到的薪酬取决于付出的劳动。
许多民营企业的老板认为,薪酬是员工工作的报偿,员工要想多得报酬就必须多工作。
这是典型的边际生产力工资论,即认为高工资是高生产率的结果。
事实上,现代企业正信奉另一句格言:
“付出的依赖于得到的”。
员工工作的多少要看你给的薪酬是多少。
这就是被实践证明颇为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论。
2.忽视人力资本的价值。
人力资本理论认为,与物质资本相比,人力资本的收益率不会递减即具有更高的收益率,因此在经济增长或价值的创造中,人力资本具有第一位的作用。
3.企业的激励手段贫乏。
许多民营企业老板认为,薪酬仅仅是为维持员工生存的,而不是为了激励员工更加努力工作。
所以企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准,而又没有其他方面的激励补偿措施,所以就很难避免员工流失,直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。
4.片面追求物质薪酬。
现代薪酬管理理论认为,薪酬可以分为物质方面的薪酬与非物质方面的薪酬。
据有关部门调查,现在的年轻人最重视个人发展的机会,其次是成就感,再次才是高工资等物质的因素。
可见,高工资未必能吸引并留住人才,较好的发展机会、精神的激励等非物质因素才是吸引并留住人才的关键。
5.薪酬决策缺乏科学性。
许多民营企业老板凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身的管理经验,一个人来制定本企业的薪酬制度。
由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度,因此决策的科学性较差,往往也会违反薪酬管理的公平原则。
6.薪酬制度普遍不公开。
在一些私营家族制企业中,这种现象存在尤为普遍。
老板往往把薪酬支付的权力牢牢地控制在自己的手中,每个人应得多少都由老板偷偷地发放。
保守薪酬秘密的做法,可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为,这样就弱化了薪酬的激励作用。
这样做的结果是企业的薪酬制度极为模糊,严重违反了企业薪酬制度的透明原则。
（于飞、2006）
薪酬体系的效果主要表现在,薪酬体系激励员工与挽留人才的力量是否最大程度地提高员工的业绩,从而提高组织的业绩。
从以往研究可知,新薪酬体系（如能力工资和宽带工资）不能达到预期的目的;一些有关薪酬体系的效果研究结论是相互矛盾的;薪酬体系的效果取决于组织背景和薪酬体系是否实施得当。
以往多数研究只单纯探讨某个薪酬体系（计划）的效果,很少对不同薪酬体系（计划）的效果作比较研究,Kraizberg,Tziner和Weisberg运用期望、公平理论和财务理论探讨了个体业绩薪酬、利润分享、收益分享和员工持股四种薪酬体系的优劣。
学界针对薪酬体系的效果问题,主要有两种观点:
一种观点认为存在普遍运用的最佳的薪酬体系;另一种观点认为没有普遍适用的好体系,薪酬体系必须与组织的其他方面相匹配,如组织的结构、组织的文化、组织的战略等。
而现在许多组织在设计薪酬体系时,往往求助于当前流行的薪酬体系,而不是根据组织的具体需要设计匹配的体系。
Abosch和Reidy有关美国的薪酬计划的研究结论认为,最好的办法是按照组织的具体情景、活动和结构设计薪酬体系,并且随时间而变化。
（姚先国,方阳春、2005）
中国企业在整体薪酬体系方面存在三个突出问题：
经营理念的问题、分配制度本身的问题、管理手段的问题。
（一）薪酬认知水平欠缺，薪酬功能错误定位。
由于薪酬认知水平的欠缺，导致了对薪酬功能的错误定位：
即唯薪酬论和薪酬无效论。
（二）薪酬管理与企业战略、政策和文化脱节。
（三）薪酬构成复杂、结构较散，基薪的决定基础混乱。
（四）薪酬管理重结果轻过程，薪酬管理过程不透明。
薪酬管理过程的不透明，会造成员工对老板支付薪酬是否公平的猜忌，模糊了薪酬与绩效的相当关系，从而弱化了薪酬的激励作用。
（五）经营者薪酬激励存在的问题。
一是经营者薪酬水平偏低；二是薪酬激励标准不科学；三是薪酬激励方式非市场化，经营者没有参与企业剩余分配。
四是经营者业绩评判缺乏科学性。
（王琳、沈进，2005）
企业薪酬体系是企业战略得以实现的重要支撑。
如何设计与企业战略相匹配的战略性薪酬体系，是现代企业薪酬管理的重要课题。
薪酬体系的设计必须与企业战略相匹配在一项对未来薪酬管理发展趋势的研究报告中，Hay管理咨询公司得出结论：
当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过薪酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所遇到的最大挑战。
企业的竞争战略通常包括保守型战略、风险型战略和分析型战略三类，只有与企业战略相匹配的薪酬体系，才能支撑企业战略的实现。
（一）保守型战略导向下的薪酬体系：
采用保守型战略的企业组织一般有规范化的工作程序和工作职责，强调的是市场份额或运营成本，提高竞争能力的办法是改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。
所以，在保守型导向下薪酬体系应设计为高稳定模式。
（二）风险型战略导向下的薪酬体系：
采用风险型战略的企业组织一般分权程度较高，他们关注的是利用新的市场机遇，强调组织和技术的灵活性，能够适应动态的外部环境。
其提高竞争能力的办法是不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法，强调开拓创新和风险共担。
所以，在风险型导向下的薪酬体系应设计为高弹性模式。
（三）分析型战略导向下的薪酬体系：
采用分析型战略企业将保守型战略和风险型战略折中起来。
所以，在分析型导向下设计的薪酬体系也应该具有综合的特征。
（孙静、2009）
战略性薪酬管理就是整合各种资源，为企业形成核心能力提供帮助，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。
战略性薪酬管理把人视作是企业获取竞争优势的核心战略资源，取代了传统薪酬管理把人看作是成本的观念。
战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。
马尔托奇奥认为，薪酬战略是指在提高劳动竞争力，从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。
米尔维奇认为，薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策，总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略，把薪酬管理上升到战略的高度，作为提升企业竞争力的一个重要工具。
薪酬战略包括两部分内容：
一．薪酬战略要素，只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性，其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。
二．薪酬政策，它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则，为组织的薪酬管理指明方向。
（张英宣、王家刚、2006）
薪酬政策为薪酬体系之本,体现了企业薪酬体系的价值观,并直接影响和决定着员工行为。
每个企业都必须致力于薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。
薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。
（一）保证内部一致性的技术
（二）保证对外竞争力的技术
（三）衡量员工贡献的技术
（四）薪酬管理技术：
薪酬管理技术主要有:
薪资预算、人工成本控制;薪酬沟通;薪酬诊断与再造等。
战略性薪酬政策:
内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理。
（康士勇，2006）
战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的，其无论在激励员工积极性，提高工作满意度，获取企业所需的人力资本，还是节约企业经营成本，提高企业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。
归纳起来可以分以下几方面进行探讨：
1.战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。
2.战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。
3.战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。
4.战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。
5.战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。
1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。
2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。
3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一。
4.企业的层级特征也影响薪酬战略体系的设计。
总之，企业战略性薪酬管理体系的设计是一项前瞻性、系统性工作，需要综合考虑企业所面临的各种环境因素，而做出体系的抉择，对现代中国企业来说，这也不可能是一蹴而就的事情，需要不断地进行理论和实践的探索。
（张英宣、王家刚、2006）
建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，它应具有有效的激励作用:
第一，企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。
第二，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。
第三，企业的薪酬系统具有一定的调节作用。
企业实施有效薪酬管理的对策：
1.树立以人为本的薪酬管理理念，重新设计薪酬管理体系在建立薪酬制度时，必须解放思想，转变观念。
“以人为本”的新酬管理的概念以人为本的企业哲学不能空谈，它需要相应的管理体制和激励机菊等制度体系来保证。
其中薪酬管理就是其中很重要的一个方面。
2.建立科学的薪酬管理体系，有效防范薪酬管理存在的误区。
3．科学运用薪酬激励艺术，使薪酬既有最佳的激励效果又能增加激励功能。
（范晓峰，翟丽丽，2007）
建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，探索薪酬管理模式的多样化，对于企业在知识经济时代获得核心竞争优势具有举足轻重的作用。
各种新型薪酬管理模式大热导入，为我国企业进行改革提供了好的平台。
如何引进更加科学的、合理的、可行的薪酬模式，探索薪酬管理的多样化，成为摆在我们面前的一个重要课题。
多样化道路之一：
宽带薪酬体系的应用。
宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中传导一种绩效和能力为导向的企业文化但同时由于设计体系的固有特征会导致薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。
多样化道路之二：
自助式薪酬的应用。
随着企业员工队伍组成越来越复杂，他们的需求和价值也随着社会的发展而变化，他们需要一种灵活多样的薪酬制度，需要队传统的薪酬管理制度进行创新，需要建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己的薪酬组合的薪酬管理方式---自助式薪酬管理方式。
多样化道路之三：
“全面薪酬”的应用。
全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。
全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种激励作用很好的结合起来，对员工起到了很好的激励作用。
（支彪炯、求一婷，2005）
“需要薪酬”的内涵
基于上述理论,笔者从薪酬激励的角度出发提出一种新型的企业薪酬模式———需要薪酬。
所谓“需要薪酬”,就是在缩减薪酬等级的基础上,以企业自身特点（企业类型、企业文化、企业背景、企业规模等）为依据,以调查为手段,通过组合多种薪酬激励模式,以满足不同员工的多种需要为目的,增强员工对组织的认同感和归属感,达到激励员工的效果,使其创造更大价值的一种薪酬模式。
（孔德玲，2009）
宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式，它看重的不再是岗位，而是绩效。
在宽带薪酬体制中，一切靠绩效证明，年功、职级不再是薪酬的决定因素。
宽带薪酬主要适用于技术型和创新型的企业，要求企业有良好的绩效管理和成熟的管理队伍。
这是宽带薪酬制度应用的基础和前提。
从薪酬体系来说它适用于岗位薪酬体系，更适用于技能和能力薪酬体系。
（韩梅、2007）
宽带薪酬管理模式存在的不足:
宽带薪酬仍没有将纵向竞争彻底引向企业,而是更进一步加剧了各薪酬等级之间的薪酬差距，使高管理等级和薪酬等级的员工具有了更大的薪酬优势，通过薪酬刺激，提高企业高层管理者积极性、创造性的发挥的难题仍然没有得到彻底解决。
宽带薪酬管理模式的改进1.企业员工有效刺激强度的差异性有效薪酬刺激强度，是指某一薪酬等级的薪酬差距与此薪酬等级薪酬区间的薪酬最低点的比值，亦即某一薪酬差距为此薪酬等级薪酬最低点多少倍时，才能最大限度的刺激员工积极性或达到企业的预期目的。
2.企业应充分利用和为企业员工提供抽象薪酬3.薪酬等级和管理等级的交错排列。
（张维萍、邱述兵、2006）
所谓“绿色薪酬制度”，即是首先在组织内用少数跨度较大的工资组合范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,然后针对个体员工以员工为中心,强调薪酬度身定制和多样化的一种薪酬制度。
简单来说,即是首先用宽带薪酬构建一种制度平台,然后在这个制度下对员工用弹性薪酬即泛薪酬来进行个体薪酬设计绿色薪酬制度优点分析
（1）保证了人本制度相和谐
（2）节约型薪酬（3）健康型薪酬（4）充分体现薪酬的自然色—激励性。
绿色薪酬制度的实施,首先要根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略;其次要根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略;再次要根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列;最后要恰当运用宽带技术和泛薪酬模式建立企业的薪酬体系。
（汪慧玲、金晋哲、2006）
公平理论：
美国心理学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论于1963年提出了公平理论。
他认为公平（或不公平）是一种客观现象，公平感（或不公平感）是一种主观现象。
亚当斯提出，每个员工更关心的不是他们实际得到报酬的绝对值，而是与他人相比的相对报酬值，所以员工自己对工作的投入和产出的比值与他人的投入和产出的比值进行比较。
当前者比值大于或者小于后者时，都认为是不公平的，只有当两个比值相等时才是公平的。
（亚当斯,1987）
公平理论告诉我们,企业的薪酬体系必须满足公平要求。
特别注意的是,决定员工评价结果的不是别的,而是他们自己的主观感受。
美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论。
这一理论可以用下列公式来表示:
激发力量（动机力量）=期望3效价。
运用期望理论须处理好以下三对关系
（一）努力———绩效关系
（二）绩效———奖酬关系（三）奖酬———个人需求关系。
（王荻、陈巍、2005）
激励薪酬是一次性付出，对劳动成本不形成永久增加，职员业绩下降时，激励薪酬也会自动下降。
激励薪酬的优势分析：
第一，激励薪酬更体现了公平性。
它在员工收入与绩效之间建立正相关关系，多投入多产出，与不分绩效好坏的“大锅饭”相比更具公平性。
第二，工资向绩效优秀者倾斜，有利于提高企业效率和节省工资成本第三，激励薪酬可以提供反馈信息第四，激励薪酬突出了一种关注绩效的企业文化，有利于雇员工资与业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中，可以促使员工将其个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去。
（王彩峰、2010）
激励系数:
一个衡量薪酬激励性的新概念
“激励系数”这一概念,以衡量薪酬组合中变动薪酬对员工的激励强度。
在数值上,激励系数等于可变薪酬除以薪酬总额。
当薪酬与绩效挂钩,获得薪酬的多少就与个人努力程度相关,此时薪酬对个人的激励作用就显现出来了。
我们之所以将“变动薪酬/薪酬总额”这个比值命名为“激励系数”,主要基于以下两点考虑：
第一,强调变动薪酬的激励作用。
第二,明确变量之比的含义。
本研究认为,用“激励系数”一词比其他诸如“薪酬比率”或者“可变比例”等更形象,也更具有专业性和学术性。
（廖建桥、蔡婷、文鹏、2009）
薪酬体系的设计是否健全完善直接关系到企业能否长期持续的创造价值,能否实现长期、稳定发展的目标,而一个健全的薪酬体系设计必须建立在科学而全面的原则基础上。
一、合法性原则：
薪酬激励方面的法律环境,主要体现在与公平就业机会相关的法律规定,与最低工资制相关的法律条款,与员工福利保障相关的法律条款上。
合法性原则也体现在企业的制度设计中。
二、合理性原则：
设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性,更为企业留住了宝贵的人才薪酬体系的不合理是导致人才流失的一个最重要原因。
可以将合理性原则分解成三个部分来理解：
1．公平原则。
美国管理学家史坦斯·亚当斯的公平理论认为,一个人和用
来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。
（李西文、李玉茹、2006）
2．奖惩适度原则。
奖励和惩罚会直接影响激励效果。
3.弹性原则。
也就是保持薪酬体系的灵活性。
三、整体性原则企业在进行薪酬设计时，要强调整体的利益,即各部门及不同员工之间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。
三、课题的研究内容及拟采取的研究方法（技术路线）
（一）研究的主要内容
通过对企业薪酬管理制度相关研究的学习借鉴，认真研究当前公司的现状。
阐明设计企业薪酬管理设计方案的各要素，及做一份企业薪酬管理制度方案设计需要做的工作。
以某公司为具体案例，进行实证研究，深入分析企业原有的薪酬管理制度存在的问题，针对该公司发展现状和市场需求，对该公司的薪酬管理制度进行再设计。
（二）研究方法
本课题研究采用的研究方法主要有文献查阅法，资料分析法和实证研究方法。
对文献进行查阅，对企业薪酬管理等相关的理论做初步的了解，并对国内外企业薪酬管理制度相关理论进一步的熟悉。
针对某公司的特点和发展现状，设计一套适合于某公司的薪酬管理制度。
（三）技术路线
确定研究方向与内容
收集相关资料
资料汇总，整理分析
对某企业薪酬制度进行再设计
撰写毕业论文
四、论文详细工作进度和安排
2010.11.01—2010.11.21完成毕业论文选题
2010.11.22—2011.01.09完成文献综述、开题报告及外文翻译
2011.02.21—2011.03.11完成毕业论文初稿，确定实习单位
2011.03.12—2011.05.03毕业实习，结合实习修改毕业论文
2011.05.04—2011.05.18毕业论文定稿
五、参考文献
【1】郑宇涵.浅谈我国企业的薪酬管理.中国商贸.2009.05
【2】蔡滟.探索适合中国企业的有效薪酬管理理论.经济导刊.2010.01
【3】王俊梅.王彬.企业薪酬管理研究.理论界.2008.12
【4】于飞.我国民营企业薪酬管理存在的问题及对策.经济纵横.2006.09
【5】蒋敏敏.浅谈国有企业薪酬制度存在问题
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