红太阳的三三论.docx
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红太阳的三三论
“红太阳”的三三论
创新经营是企业参与国际化竞争的唯一途径。
所谓创新经营，就是在发展企业工作中，努力寻找上级的政策与本地的实际有机结合的点，最大限度地推进企业的发展，形成具有自身鲜明特点的发展路子。
我们创造性地提出了“三场、三脑、三本”论，把这三论集成在红太阳这个集成块上，合理整合资源，造就和培育企业竞争优势及参与国际市场竞争的核心竞争力。
1、三场论，即争取官场、开拓市场、管好现场。
争取官场是为了表达方便，即争取政府有关部门及各级领导的支持和帮助。
市场是企业的核心，是企业赖以生存的土壤，市场唯一不变的法则就是永远在变。
我们紧紧扣住市场脉搏，以市场需求为自己的开发与研究的方向，大力进行市场创新，建立起了以全国农技推广服务中心为龙头的覆盖全国2000多个地、市、县植保、农资经营单位及农药分装、加工厂的“推广、示范、销售”网络，以及以国际贸易自营出口为主载体，远销南美、澳洲、非洲、西欧、东南亚等地38个国家和地区的国际销售网络。
我们还充分利用现代技术，借鉴国际化的先进营销模式，正在筹建“千县万乡十万村的农资连锁超市”，以国内连锁经营和网上贸易为一体的现代营销模式。
现场是企业的内部管理，重视企业内部管理，就是重视企业自身健康，保证企业的正常快速发展。
我们的做法是，从个人魄力型发展到制度化管理，随着企业的不断迅速扩张，再过度为集团化、程序化管理，然后逐渐向企业文化型管理发展。
2、三脑论，即用活内脑，巧借外脑，开掘电脑。
用活内脑就是充分发挥与挖掘内部员工的才能与智慧。
但内部知识是有限的，而外部的智慧是无限的，借别人的脑袋为我所用，这就是巧借外脑。
目前，我们已形成了以中科院、中围农科院为龙头，覆盖全国25所大专院校、科研单位53个学科的398名专家教授智慧团和开放型、网络式的红太阳虚拟研究院。
开掘电脑就是利用现代电子技术，以信息化带动工业化，实现规模化和国际化，走专业全球化，我们在总部建设局域网，将生产厂区、工业园区、各分公司以及各驻外办事处的数据与信息通过英特网及时传递交流，以现代技术改造了传统模式。
3、三本论，即人才为经，资本为纬，成本为网。
我们的管理核心思想是以人为本，不仅制造一流的产品，更要制造卓越的人才，营造具有特色的红太阳企业文化，培育企业凝聚力和感召力。
以品德、知识、才能、感情留人用人，任人唯贤、任人唯才、尊重知识、尊重个性，同时强调集体精神，不迁就有功个人，是红太阳事业持续成长的内在要求。
资本是企业的“血液”。
用好资本经营这个“推进器”，以资本经营带动产业经营，再让产业经营支撑资本经营，相互联动，优势互补。
一方面，我们通过“旗舰”的模式，不断向上市公司注入优质资产，保证上市公司以良好的业绩及实力、信誉和发展前景，从证券市场吸纳资本培育收购整合新的优质资产，实现“集团公司——上市公司”良性循环发展；另一方面利用自己的品牌进行资产重组和低成本扩张，将红太阳巨大的无形资产变现；利用红太阳和红太阳股份自有资金建立风险投资，孵化出新经济公司。
成本是市场竞争中不可或缺的因素，是赢得胜利的有力保障。
我们在学习邯钢的经验中，结合企业实际，全面推行成本倒计核算，在企业内部形成了人人关心成本，个个讲究效益的良好氛围，主人翁意识明显增强。
“官场、市场、现场；内脑、外脑、电脑；人本、资本、成本”是一个相互关联，相互渗透的结合体，形成一个同心圆的内部文化网、纽带网和外部环境网。
由内而外的集成，经过不断创新和完善．再通过自身消化与实际应用，形成了企业的核心竞争力，以满足新世纪知识经济的发展要求。
注重创新意识提升竞争资本
近年来，随着农资市场的逐步放开，特别是我国加入WTO后农资市场竞争显得十分激烈，竞争内容不仅局限于质量、价格、服务，还面临一个充满知识、科技创新的竞争。
因此，作为农药生产、经营企业必须尽快谋划，趋利避害，加快改革步伐，加大联合力度，不断创新，积极主动应对，在与国外产品的竞争中牢牢把握市场主动权。
具体讲，要做到"七大创新"。
知识创新。
市场经济是知识经济的时代，知识是社会经济的第一资源，农药行业的全体干部和员工要不断学习市场经济知识的有关理论，了解WTO有关规则，了解世贸组织的职能、基本原则、相关协议等，熟悉其规则，防止不了解规则带来不必要的磨擦、纠纷和损失；要学习市场营销专业知识，吸收国外市场营销的经验，不断充实自己，适应新的形势，不断提高自己驾驭市场能力，积极汇入主流，争当主角，不当看客。
思维创新。
农药企业面临的是"入世"后市场更加放开，竞争更加激烈的新形势，但很多农药企业在思想观念、营销手段上与这一形势发展需要很不协调，严重缺乏现代市场意识、竞争意识，不是以创新的姿态参与市场竞争，而是过分强调自己的劣势，悲观心理严重。
表现在经营上，服务意识不浓，等客上门的现象依然存在。
表现在管理上，效益观念不强，对人才和农药科技重视不够，很不适应当今农药市场的急剧变化，导致市场占有率明显下降，业务萎缩。
为此，必须彻底抛弃计划经济条件下所形成的思维模式，针对目前农药市场出现的新情况，农药企业要在思维上产生新认识、新飞跃，从而在实践中取得新进展，使之与市场经济相适应。
制度创新。
企业制度创新是克服农药企业传统体制的弊端，实现与市场经济相结合的有效办法，这是增强农药企业活力的基础。
要按照建立现代企业制度要求，深化改革，转换机制，建立科学规范的企业制度，使农药企业真正成为市场竞争主体；要实行优势企业兼并劣质企业，以此推动农药行业的整体发展；要把农药流通企业由当前的以商品交易为主的纯商业企业变为具有生产、销售、科研、服务等多功能的综合型企业。
科技创新。
科学技术是第一生产力，科技创新是农药企业增强竞争实力，在市场竞争中不断发展壮大的根本保证和不竭动力。
在新形势下，农药企业要在市场竞争中站住脚跟，必须在科技服务创新方面下大功夫，采取新举措。
一是要准确把握科技服务的内涵和外延，有步骤、有目标，根据自身条件扎扎实实地开展工作，决不能让科技服务仅仅停留在口头上。
二是要培育和建立新的农药科技服务体系，大力加强村级科技服务组织建设，把村级服务站办成农药科技服务中心，同时要扶持基层农药企业办好庄稼医院。
要加强新品种的推广，不断满足高效农业和绿色农业的要求，在农业调整中找到新的市场。
三是要把农药科技服务创新与企业的生产经营结合起来，使农药科技服务真正成为农药企业工作中不可分割的重要组成部分。
管理创新。
一要根据企业内外环境条件，制定有远见的、切实可行的、推动企业健康发展的战略目标。
二要建立科学的企业领导体制，做到权力机构、决策机构和执行机构各司其职，相互制衡，形成科学、高效的决策程序，做到组织管理机构精悍，各级组织责权一致，目标明确。
三要建立和完善与市场经济运行规律相适应的企业内部各项管理制度。
四要开发人力药源，强化以人为中心的管理，发展企业文化，鼓励、焕发人的创新精神，调动广大员工的积极性。
营销创新。
当今社会已进入网络信息时代，企业的生产经营正发生着重大变化。
对于客户来说，网络可以使他与生产厂家直接沟通，客户购买商品不再象以前那样受限于商业企业的供货能力，而是具有更大范围的选择机会和灵活的选择方式，客户处于主动地位。
网络正在现实的基础上构筑并发展一个新的时空，并从根本上改变现有的经济格局。
网络以其强大的通信能力和电子商务系统便利的商品交易条件，改变了原有的市场营销基础和方式。
因此，农药企业必须适应网络信息时代的要求，在营销上创新，改变以前以推销产品为中心的传统营销为以满足消费者需求为中心的新型营销，紧紧抓住满足消费者需求这个中心来抓好企业的各项经营管理工作，以此来增强企业的竞争能力，促进企业不断发展壮大。
形象创新。
市场经济是品牌经济，品牌是开拓市场和占领市场的一把利剑。
面对严峻的形势，农药企业除了苦练内功，强化管理之外，要注意培养忠诚的消费群，形成营销规模，要关心农民的需求，与其面对面的交流，心与心的沟通，强化服务，进行特色经营，使用集团化的统一品牌，以优质服务求生存，在高效服务中求发展。
用真心和优质服务赢得广大消费者，统一企业的经营理念和精神，增强企业的凝聚力，塑造农药企业的新形象，提高企业的文化品味和经营的文化含量，树立自己的品牌，为规模经营、多元化经营、开拓国外市场、向更高层次发展打下基础。
厂家名称产品名称
浙江巨化股份有限公司兰溪农药厂三唑磷原药
浙江东风化工有限公司三唑磷原药
湖南天宇农药化工集团股份有限公司三唑磷原药
江苏长青农化股份有限公司三唑磷原药
上海农药厂三唑磷原药
江苏好收成韦恩农药化工有限公司三唑磷原药
湖南海利化工股份有限公司三唑磷原药
河南省信阳富邦化工股份有限公司三唑磷原药
湖北沙隆达股份有限公司三唑磷原药
福建省福安市农药厂三唑磷原药
福建省三农集团股份有限公司三唑磷原药
浙江新农化工有限公司三唑磷原药
浙江永农化工有限公司三唑磷原药
2003年农药行业在整合中加速“洗牌”
伊拉克战争打响后，国内化工原村料价格大幅上涨，如纯苯、甲醇、液氯等上涨超过100%，氯乙酸、一甲胺、黄磷也大幅上涨，导致农药成本升高，据估算较去年同期上涨15%左右，但农药价格却一路走低。
80万吨的产能，26万吨的需求量（不包括出口及非农业用药），不可能快速提升的市场需求，雪上加霜的原材料全面大幅度的涨价，未知的天气趋势，这一切使形势十分严峻。
国内农药行业的竞争态势，真可以用如火如茶来形容。
诸如品牌、价格、质量、渠道、概念、资本等竞争手法的“十八般武艺”，无所不被使用，甚至无所不用其极。
2003年，农药行业面临重组，无论是厂家还是商家都面临着“洗牌”的挑战。
当前国内农药行业的现状及存在问题
1、产业分散化，集中度低。
从农药的规模现状来看，其产业集中度分散化问题极其明显，不利于产业发展和跃进，也不利于农药业国际竞争力的提高。
形成市场集中度过低现象主要是地方政府和各级部门与企业之间的利益共同造成的，由于地方政府和各级部门与企业之间共同利益过多，在企业发展和进行战略竞争的过程中，就难以通过兼并重组，纵向延伸等产业组织调整和重构的正常经济手段，来实现扩大市场份额，获取竞争优势的战略竞争目标。
2、宏观上缺乏有利的产业发展规划和政策，缺乏有效贯彻执行产业发展政策的约束机制。
由于体制改革上更多注意向地方行政分权，各地长期把“门类齐全、自成体系”的产业结构作为经济发展所追求的目标，造成地区产业结构趋同，资源配置不合理，而且投资主体在资金使用上不是强化专业方向，而是追求“大而全”、“小而全”的生产体系，造成产业分散化。
3、缺乏具有国际影响力的名牌产品。
表面上看，我国农药市场品牌众多，但真正叫得响的名牌产品却很少，国产品牌大多数局限于某一地区的市场竞争上，与国际名牌相比，品牌价值差距明显。
缺乏角逐国际市场的能力。
4、大多数企业浮噪成性，妄想一口吃成胖子，表现为模仿成风，假冒现象严重，在技术研发和产品质量上投入严重不足，一些企业将大量的费用用于促销和支付给经销商。
一些小农药厂对名优产品的假冒现象，掠夺了行业领先企业应有的投资回报，大大削弱产业优势企业的可持续发展能力。
竞争激化给国内农药业的调整带来紧迫感
中国农药市场单靠经销商的推动就可以销售的时代已经过去，中国农药市场的竞争已经走向纵深，一种品牌的产品要销售得好，关键是看产品是否具有卖点和产品线是否齐全。
对厂家来讲，只有拥有差异化的产品（亮点），以销售加快产品速度（卖点）和拥有高中低档齐全的产品系列才能够满足竞争的需要。
只有用产品、质量、服务等诸多环节参与综合的市场竞争，才能赢得用户与经销商队伍，企图靠一个环节来参与竞争已经是不现实的了。
目前农药行业出现一种不健康的论调：
唯份额论。
很多农药企业为了抢夺市场份额，不惜以降价、不顾质量地降低成本，偷工减料，来获取消费者的“青睐”，但结果往往是坑害了消费者，连累了经销商，市场份额也没拿到，最终自己也提前退出竞争。
在我国农药行业仍然处于起步和成长阶段，产业规模依然偏小的情况下，企业之间以生产能力大战，价格大战，渠道争夺等手段的消耗式竞争，不仅无助于企业竞争力的提高，相反可以削弱甚至毁灭整个产业的国际竞争力。
创新为主 加速行业整合
对传统的农药行业来说，必须通过从观念、技术到组织等各个层面的创新，并借鉴新兴行业运行模式的经验，从产业高度和企业出发做资源与观念的整合，才能使产业效率得以根本提高。
目前，不少农药企业早已动手应对，以上市公司为代表的主流品牌把握市场的主动权，当仁不让，试图确立新的游戏规则，对市场净化起到了较好作用。
在产品层面调整结构，加大了定制化产品和差异化产品的区分，进一步细分市场和细分产品，丰富产品线，拉开了产品档次。
如华阳科技加大产品结构调整力度，其高毒农药的产量已不断减少，低毒农药的产量正不断增长；福建三农和民丰农化的甲胺磷已经停产；升华拜克、钱江生化、威远生化等公司新开发的生物杀虫剂的发展十分迅速。
随着竞争的加剧，部分农药连锁企业崛起，对制造品牌产生一定影响，对目前的农药企业来说，除了捆绑众多的经销商形成联合舰队外，对渠道的管理也提出了新的要求，相对于动辄上千的经销商来说，经销商管理和渠道维护则是细节的艺术。
企业应迅速对市场做出反应，进行销售渠道的扩张，把全国连锁企业的力量进行新的整合。
合理的价格，从产业链的终端来讲，应该是制造商、经销商、消费者利益的平衡，如果制造商要把价格作为竞争手段，让利给经销商和消费者，打破这个利益的平衡，那就必须通过技术创新、管理创新，提高营销能力，降低生产成本。
同样，经销商让利给制造商和消费者，也必须通过改变营销的理念，改善物流的配送，以速度、创新不定期达到降低营销的成本，如果制造商、经销商都合理地用了价格竞争手段，再加上消费者的理性消费，那么价格会在原有的平衡中，达到新的平衡。
总体上看，农药行业的调整正积极展开并初见成效，但农药产品的升级换代将是一个永恒过程。
对目前的农药产业来说，只有通过兼并重组，纵向延伸等产业整合手段，改变中国农药产业恶性竞争的局面，培养少数大规模农药企业，才能实现规模经济要求，为农药产业发展蓄后劲，实现农药产业升级和结构调整，提高农药业的国际竞争力和吸引力。
湖北诺科生物农药有限公司
中文摘要:
本案例描述了一家从事生物农药研发、生产、销售和推广的湖北诺科生物农药有限公司开拓农村市场的具体策略及其执行情况。
从正式成立至今，诺科公司利用军事化的战区管理方式已在全国农村市场中迅速建立了一个庞大的农药销售网络。
为了实现2000年销售目标，诺科公司采取了诸如"低重心营销"等营销策略，但这些策略在执行过程中也遇到了一些问题。
2001年是公司实现近期目标的关键性一年，公司管理层正在思索着2000年营销策略的得失与成败，在此基础上积极寻求有效的营销策略，努力完成并超额完成2001年的营销目标。
关键词：
湖北诺科生物农药有限公司生物农药营销策略
ABSTRACT
HubeiNelkerCo.isanenterprise,whichengagesindeveloping,producingandsellingbio-pesticides.Thiscasedescribesthedetailedmarketingstrategiesandtheirimplementationinordertodevelopthecountrysidemarket.Sincethefoundingoftheenterprise,HubeiNelkerCo.hasestablishedthelargestmarketingnetworkwiththeideasofmilitaryadministration.Inordertorealizethemarketingobjectivesofyear2000,theenterprisehascarriedoutcertainmarketingstrategies,suchasthestrategiesaimedatfinalconsumersdirectly.Buttherehadcertainproblemsduringthecourseofimplementation.2001isthekeyyearforNelkerCo.Toachievethelong-termgoal,sothemanagersareconsideringthesuccessandfailureofformermarketingstrategies.Onthebaseofpastexperiences,theyareattemptingtoworkouttheeffectivemarketingstrategiestoachieveandexceedthemarketinggoalof2001.
Keywords:
HubeiNelkerCo.Bio-pesticide Marketingstrategies
湖北诺科生物农药有限公司*
2000年11月初的第一个周末，湖北诺科生物农药有限公司营销执行总经理王健坐在自己的办公室里，一边看着公司2000年截止到10月份的营销情况报告，一边思考着如何制定公司2001年的营销战略与营销计划。
根据董事会批准的五年发展计划，诺科公司打算五年内进入中国的"90%俱乐部"（占中国农药销售额90%的前几名企业，人们称之为"90%俱乐部"），实现销售收入20亿元，国际业务也要有大的发展。
近期目标（3年目标）是进入国内农药企业第一方阵，完善国内营销体系，启动国际业务。
面对WTO签署在即，面对中国农药界的无序竞争，诺科公司能否抓紧时机，异军突起？
新的一年市场竞争将更加激烈，如何迎接新世纪的挑战和机遇，成为公司管理层面临的问题。
一、公司历史
湖北诺科生物农药有限公司是由湖北西湖高新集团、湖北西湖高新农业生物工程有限公司和湖北省植保总站于1999年5月共同组建的一家高科技企业，注册资本8000万元人民币，主要从事生物农药及其他高效、低毒、无公害农药的研发、生产、销售和推广。
诺科公司的主要股东是湖北西湖高新集团股份有限公司，这是一家上市公司，资产总额达20亿元人民币，产品以电子产品和生物产品为主。
而西湖高新的第一大股东又是武汉仙桃红集团公司，这是一家民营高科技企业，成立于1994年7月。
短短6年时间里，仙桃红公司以保健品起家，从6000元发展到今天45亿元资产，其主要产品仙桃红生血剂从研究开发、产品上市到被国家评定为中国生物保健行业的唯一驰名商标。
仙桃红公司裂变式的发展速度、市场营销模式、企业管理机制等方面的特色在很大程度上影响了诺科公司，而且诺科公司一半的高层经理和三分之二的营销经理人员来自于仙桃红公司。
二、公司组织结构
到2000年底为止，公司的主要高层经理为如下的几名人员：
谢天：
西湖高新集团首席科学家、研究员，西湖高新生物产业研究院院长，诺科公司董事长。
黄平：
西湖高新董事长，仙桃红公司副总经理，诺科公司总经理；
王健：
西湖高新副总裁，仙桃红公司副总裁，诺科公司的执行总经理（分管营销工作）；
唐泉：
诺科公司的执行总经理（分管生产工作）。
公司以极限发展的思维拓展市场，1999年已建立了13个省（市）的营销网络，2000年底将此网络扩大到全国28个省，其区域市场部发展到130个，基层工作站达到600个，建立了全国最大的农药销售网。
为了对各省级办事处的营销工作进行管理，国内市场分为第一、第六、第七、第八、第九等五个战区，分别设立五个战区指挥部：
一战区下辖湖北、河南两省；六战区下辖广东、广西、四川、重庆、云南、福建、贵州、海南等八个省（区、市）；七战区下辖安徽、江西、江苏、浙江、上海等五个省（市）；八战区下辖湖南、陕西、山西、新疆、甘肃等五个省（区）；九战区下辖山东、河北、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江、内蒙等八个省（市、区）。
营销组织结构基本上是：
营销中心----战区指挥部----省级办事处----区域市场部。
营销中心由市场综合部、企划部、销售管理部、技术服务部等部门组成。
各战区设战区指挥部，由战区总监及三名工作人员组成，三名工作人员主要是财务、企划、人事督办人员。
战区下设省级办事处，省级办事处设财务主管（兼办公室、仓储等）、企划主管、技术主管、人事主管（兼督办、法务等）。
省级办事处下设区域市场部。
区域市场部暂不设机构，由市场经理主持工作，区域市场部所辖市场负责人为业务主办。
到2000年10月底为止，公司共有人员1033名。
其中约70%分布在营销中心，市场综合部4人，销售管理部15人，企划部10人，技术服务部5人，督办部3人，各战区（包括第一、六、七、八、九）共601人，林业市场部5人。
三、生产、技术、产品
1．生产情况
公司按照"高位嫁接、资源集成、机制创新、极限发展"的创业理念，对社会闲置优良资产进行了重组，建立了云梦、宜昌、金口、河北高邑、江苏克胜、瑜南等6个生产基地，形成了年产Bt及其他生物农药3万吨的能力。
公司的生物产业研究院总建筑面积7000平方米，每年可筛选菌株5000株，毒力测定10万份，形成亚洲一流的生物农药及生化复配农药研究基地。
生物产业研究院已被武汉市政府认定为市级技术中心。
2000年是公司拓展生物农药生产空间，壮大生产队伍实力，实现进入"90%俱乐部"历史性大跨越的关键一年。
公司全面采用先进规范化管理办法，实现了生产过程四个"一次达到"和两个"提前跟上"的目标。
即"一次达到"设计生产能力，"一次达到"设计的优质品率，"一次达到"设计的最低能耗及消耗，"一次达到"生产过程的最佳组合；"提前跟上"市场的需要，能提供市场急需的产品，"提前跟上"公司极限发展的需要，保持生产组织上的超前性。
2．技术
创立之初，公司以大联合发展大产业的思路，初步形成了对湖北省生物农药优势资源的整合，推动了高新技术产业化和科技体制的改革。
而且诺科公司一成立就积极规划，建立自己的技术创新体系，逐步形成以生物产业研究院为应用基础研究部门，以诺科技术中心为开发部门，以瑜南总厂为中试、产业化基地的完整体系。
在立足提高自身创新能力的同时，诺科公司还建立了与省农科院BT研究中心、武汉大学、华中农业大学、华中师范大学、中科院武汉病毒所、省植保站等单位的合作。
为了加速企业的国际化进程，拓展国际发展空间，诺科公司与国外大型农药公司和国际组织发展了技术交流与合作关系。
目前正与美国杜邦、陶氏益农、罗姆哈斯、TTC、瑞士诺华、日本明治制果及UNIDO、UNDP、FAO等进行多种形式的合作。
3．产品
诺科公司于1999年底完成和基本完成了千胜、四季红、特杀螟、疏丹、纹枯净、绿杀螟等23个产品系列的注册登记，并在全国建立了6个生产基地，完成了瑜南中试基地一期工程施工和设备安装调试。
诺科公司的产品主要分为杀虫剂、杀菌剂和除草剂。
其中BT创新产品被列为国家经贸委"两高两低"产品，千胜系列是农业部全国技术推广中心重点推荐产品，达到国内领先水平，已批量进入国际市场。
考虑到目前化学农药仍占市场主导地位，诺科公司在重点开发生产生物农药的同时，还开发生产了化学农药和生化复配
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